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2004 年，国美对外宣称“到2008 年，国美的销售额要达到1 200 亿元左右。”而当年其销售额是 238.8 亿元。
1991 年，沃尔玛曾宣布“到2000 年，沃尔玛的销售额要达到1 290 亿美元左右。”而沃尔玛1991 年的销售额亦是200 多亿美元，并且他的愿望在2000年如期实现了。
同样是销售额要增加5倍，沃尔玛用了十年时间得以实现，但国美给自己的时间仅有四年。或许享有“价格屠夫”美誉的国美可以比“中间商杀手”的沃尔玛更像个“杀手”，能更快地在中国零售业完成这一奇迹；或许这只是国美的一相情愿；无论怎样，掠过浮华，以理性的目光我们作一审视：国美究竟离“中国家电连锁业的沃尔玛”还有多远？
企业文化：
沃尔玛的“沃尔玛精神” PK国美的“商者无域”
“沃尔玛的企业文化是一切成功的关键。”美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉如是评价沃尔玛独特的公司文化。那么，受到如此之高美誉的“沃尔玛精神”到底是什么呢？我们的国美精神——“商者无域”又有怎样的气度呢？让我们走近这两位零售巨人一探究竟吧。
1.在沃尔玛能说明是以快乐激发热情的事件简直是不胜枚举。从著名的“沃尔玛式欢呼”，到山姆·沃尔顿（沃尔玛的创始人）因为与一高管打赌说当年的税前净利润率不会超过营业额的8%，结果当年的经营情况异常地好，按打赌规定山姆只好双手叉着腰，穿着夏威夷草裙在华尔街上粗笨地跳起了草裙舞；再到公司总裁格拉斯，戴着一顶草帽，当众在停车场上骑着驴接受《财富》杂志的采访等等。
正是这些展示激情的方式，使沃尔玛的员工可以以十二分的热情投入到工作中去，也成为了沃尔玛成功的最独特的秘密武器。
2.沃尔玛“工作时吹口哨”的哲学就是：每天的工作已经那么辛苦，所以，必须尽量用轻松愉快的方式来对待工作和生活，如此，不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。
这种轻松愉快的方式有吐柿籽比赛、请来乐团和马戏团表演以吸引顾客来购物等等，喧闹的游戏娱乐把枯燥的工作变得充满了吸引力，员工们的热情也感染着进店的每一位顾客，沃尔玛在把自己变成了一个快乐场所的同时，也给自己带来了丰厚的利润。
3.沃尔玛对公益事业的热心与山姆·沃尔顿本人一向注重节俭得近乎有点吝啬的脾性似乎相映成趣。
但是，他和他的公司对公益事业的捐助却非常的慷慨，建立了“沃尔玛基金会”、“沃尔顿奖学金”及“山姆与海伦基金”等等；发起“购买美国货”运动，鼓励和帮助美国制造商重获竞争优势。
在国美，黄光裕（国美创始人）最为信奉的一条理念是“商者无域”。那么，对这条理念的执行与落实又是怎样的一种情形呢？
首先，重视执行力。
由于国美看到了中国企业现在的通病是：在执行力方面比较差，所以他们兢兢业业于做好“每一件事情”。
他们的理论是：执行力就是一个大气氛。七个人在执行，三个人不执行，那三个人早晚要执行。反之，假如三个人在执行，七个人不执行，那三个人早晚不执行。所以，作为一个管理团队或者是一个管理政策来讲，第一法要责众；第二需要去创造这个执行气氛。达到70%的人去做，一件事才能够成功。
或许正是靠这种要求员工不问“为什么”，完全按上一级的要求去执行的精神，国美才得以让11万员工像军队一样工作，驰骋沙场而立于久战不败之地。
其次，在国美，鼓励天才但不能抬得太高，从来不仰赖“天才”，也不轻易提拔下属，“你捧的是一个人，打击的是100个人，你可能会输得很惨。”
“如果在一个大团队中，承认天才，承认天才的个性化，那今天就不是一个国美。那就是一个大国美，就还不如开加盟店。”
从这些话语中，我们可以看到黄光裕已经懂得了在同伴面前吹嘘或者自我吹嘘肯定不是建立一个有效的企业组织的成功之道，他需要协同作战，因为一个一味追求个人荣耀的人绝不会取得多少成就，只有强调团队的力量并适当地授权才能带领企业走向辉煌。
从以上的分析来看，国美在现实中确实在兢兢业业地实践着自己独特的企业文化，否则也不可能在一片质疑声中取得今日如此之成就，那么黄光裕之所以成为一位颇具争议性的富豪，以致连带他的国美，在外人看来也缺少了那么点人人心里都略带些敬意的“文化”味呢？
第一，黄光裕本人的做事风格和公众舆论认同的谦虚谨慎、朴实无华的企业家形象大相径庭。或许因其年轻还有太多的青春激情需要去张扬，他不会低调，除以光头示人外，2005年4月间国美在上海举行家电峰会时，他让司机把他的专车奔驰600从北京开到上海机场迎接，可谓派头十足。再加上没有分享成就、分享舞台的胸襟，只好任公众将其与“霸气”更多地联系在了一起。
第二，白手起家的黄光裕或许觉得这些都是形而上的东西，没有看得见摸得着地做事来得实在，殊不知：优秀的企业文化在人们心中的塑造，对一个品牌的打造也同样重要。做事的同时适度地作秀才能获得广泛的认可，做人如是，做企业不也一样吗？国美或许需要在总结自己成功经验的同时，开始注重培育和发展自己优秀的企业文化了，毕竟，一个有着自己独特文化积累和沉淀的企业才能越走越远。
第三，当然也应看到国美的企业文化与沃尔玛的差距。我们当然欣喜地看到了我国企业如此强调执行力、团队精神的可贵，但比较二者，会发现外国企业更注重员工人性化的一面，我们固然不赞成“邯郸学步”般全盘将沃尔玛的企业文化通通拿来，以致水土不服，但我们至少可以参考和借鉴其人性化的合理一面为我们企业所用。
员工管理：
沃尔玛的人性化管理PK 国美的家族独裁
提起零售流通业，不由得人们就会想起家族管理。这个产业似乎与家族管理颇有几分渊源，或许是由它的劳动密集型的产业特征所决定的，从全球零售第一的沃尔玛到中国家电连锁第一名的国美电器，无一离不开家族管理的身影。这里且不论家族管理与职业经理人管理制度的孰优孰劣，只在同为家族式管理的经营模式下将二者作一比较，以求有些许发现。
首先，人才管理理念。
沃尔玛有一个全新的人才管理概念——公仆领导，也就是说领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。
领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DIFFERENCE” ，也就是“我们的员工与众不同”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一种上下平等的氛围。当然，这些决不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论上，沃尔玛在实际中确实也如此实施着。
这些正是该商业帝国中独特的玄机，成为增强其公司内部凝聚力的秘密武器。
或许这种上下平等，尊重员工的氛围，正是有“价格屠夫”之名而广传于业界的频繁人事变动的国美所缺乏的。
谈起国美一幕幕令业界大跌眼镜的人事调动，且不说黄光裕的妹夫张志铭在国美职位调整的“不止五起五落”的经历；也不论原国美副总裁何炬在与黄光裕共患难 11 年之后出走南下，转投同行连锁商场易好家出任总经理。只讲2004年10月的人事流血：几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国 30 多个分部，这不能不让一位离开国美的员工有这样的感叹：“这种随意的人事调整，会觉得自己毫无尊严可言。”
当员工对公司毫无归属感，认为自己与公司之间只是简单的雇佣关系时，或许是该向行业的榜样学习，检讨不足的时候了。
其次，利润分享的心胸。
沃尔玛公司激励员工的一项重要措施是利润分享计划。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入员工的计划档案中，员工们离开公司时可取走这个份额，或以现金方式或以公司股票方式。
这样，很多高管包括在公司长期工作的中层管理人员轻松积累了大量财富，不少人都成了百万甚至千万富翁。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，在每个基层店，都挂着这样的标记牌: “今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
正是通过这种方式，沃尔玛将自己的员工紧紧地团结在一起，陪伴着自己走过了许多的风风雨雨，一直走到了今天的辉煌。
可国美在借壳上市后，黄光裕却不舍得让跟随自己打天下的元老和骨干们也一飞冲天成为百万富翁，他个人掌控着香港上市公司中国鹏润的约97.2%的股份。而黄将个人全资持有的国美电器65%股份转让给中国鹏润，公司的管理层未获得分毫股权。
虽说这些不过是些纸上财富，但处置不当还是伤了兄弟们的心。原高管何炬及一大批重臣的离职怎能说与国美风光上市后没分给有功之臣一丝股份没有直接关系呢？
我们姑且相信黄光裕“不是说高层持股就是最好的解决方案”的说法，但我们也相信“资本决定企业能做多大，人才决定企业发展有多快”的定论。从某种意义上说，一个人心胸的宽广程度决定着其事业境界的高低。
最后，上下沟通的开放环境。
在沃尔玛，每个员工都可以为企业的经营献计献策、向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。在年会上，员工还可以直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。
山姆·沃尔顿在公司强调：员工是创新和变革的最好源泉。其继任者格拉斯也说：我们最好的建议来自第一线的员工。
在这种开放的环境中，员工感到公司真正地关心他们并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也证实了他们的价值得到了肯定，从而产生了一种归属感。有了这样一批员工，怎会没有齐心协力将沃尔玛推向龙头老大宝座的动力呢？
在国美，对“有人评价国美是‘重服从轻沟通’”的问题，黄光裕回答：“至于沟通，我们要求的是跨两级，国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。”
从黄总的话语中我们或许可以看到，国美根本没有想过这样一个上下沟通的开放环境的理念的重要性，更不用提什么制度的建立和氛围的营造了。
人都是社会属性的人，只有尽可能多地给每一个员工一种自由平等、热情关爱、尊重信任的感觉，才能使每一个员工都能紧紧团结在自己企业的大家庭中，并使之不断地壮大。而沟通这种可以最快捷地团结最大多数人的“秘密武器”不知已为多少领导者顶礼膜拜，国美是否也需要来参看这本葵花宝典了呢？只有“人的价值”的复活，才有企业价值的复活，否则一个企业任何表面的浮华和荣耀都不会长久。相信以黄总的睿智慧心不难体味到其中的良苦用心吧。
供应链管理：
沃尔玛的已臻完美PK国美的初生牛犊
“21世纪的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
比较一下沃尔玛的“女裤理论”和国美的“勤进快销”理论，会惊奇地发现二者是如此的相似。正是采用了这种营销策略，沃尔玛才可以“天天低价”，国美才赢得了消费者的青睐。那么他们又都是怎样保持了自己的低价呢？下面从采购态度、厂商关系、信息管理三方面一一加以比较。
第一，采购态度：二者同样严谨。
山姆·沃尔顿经常告诫每一位采购人员：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”公司要求每一个采购人员都必须强硬，因为这是工作。规定采购人员不得接受免费餐或是来自供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。
同样的，在国美，每位采购人员作为顾客采购代理人的身份使其处处为顾客利益着想，尽力采购价廉物美的商品，不断想方设法降低管理成本、廉价销售，给顾客提供物超所值的商品。由于公司严禁采购人员收受供货方任何物品，在他们的名片后面都印有举报电话，监督之严，可见一斑。
以这种采购态度为指导，沃尔玛和国美都采用了包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在内的全新的操作模式，实现了“摆脱一切中间商，直接与制造商合作”的营销模式，较同行具有了明显的价格优势。
第二，厂商关系：双赢的沃尔玛和让厂商又爱又恨的国美。
有人说国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，后来由于联想的强硬，此事不了了之。2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻，最后弄得沸沸扬扬，两败俱伤。
于是乎，“这只是靠价格转移，国美并没有使价值增值”、“国美在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制”等等呼声不绝于耳，质疑其为何不能像老大哥“沃尔玛”那样与供应商建立起长期的战略合作伙伴关系，取得双赢。
可我们翻阅一下沃尔玛的历史会发现，沃尔玛与其供应商也存在着博弈关系，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。
笔者认为，让厂商处于“又爱又恨”的这一时段，是每一个采用“摆脱一切中间商，直接与制造商合作”此种营销模式的零售商必须经历的阶段，而这一时间的长短则受到双方管理层的态度、社会舆论的氛围、公司硬件设施的配套以及一个国家信息化发展的程度等因素制约。我们不能在此时一味地指责国美的“霸道”，无原则地扩大了制造商对零售商的恨，毕竟我们还是希望如初生牛犊般的国美，终会像老大哥看齐，走向双赢的目标，而这或许需要的只是时间。
第三，信息管理：先进的沃尔玛和粗具规模的国美。
沃尔玛之所以是沃尔玛，很大程度上是由其完善的信息管理、先进的商业理念和精确的价值链定位决定的。
全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的：它投入大（1987年沃尔玛就拥有了美国最大的私有卫星系统）、功能全、速度快、智能化和全球联网。
再来看国美，2004年自主开发了实现全面管理的信息系统，为整个连锁网络的物流运作提供了强有力的支撑，实现了实时库存管理、统计自动化、库存管理自动化及低成本物流。
尤为重要的是国美也拥有较为完善的物流信息系统，国美总部与各分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP 系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP 系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。
当然我们不企及国美也一步到位地配备如沃尔玛般先进的硬件装备与软件系统，但至少应看到其中差距，明了未来发展的动态与方向，具备如此的眼界与意识，亦是一种进步。
1991 年，沃尔玛曾宣布“到2000 年，沃尔玛的销售额要达到1 290 亿美元左右。”而沃尔玛1991 年的销售额亦是200 多亿美元，并且他的愿望在2000年如期实现了。
同样是销售额要增加5倍，沃尔玛用了十年时间得以实现，但国美给自己的时间仅有四年。或许享有“价格屠夫”美誉的国美可以比“中间商杀手”的沃尔玛更像个“杀手”，能更快地在中国零售业完成这一奇迹；或许这只是国美的一相情愿；无论怎样，掠过浮华，以理性的目光我们作一审视：国美究竟离“中国家电连锁业的沃尔玛”还有多远？
企业文化：
沃尔玛的“沃尔玛精神” PK国美的“商者无域”
“沃尔玛的企业文化是一切成功的关键。”美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉如是评价沃尔玛独特的公司文化。那么，受到如此之高美誉的“沃尔玛精神”到底是什么呢？我们的国美精神——“商者无域”又有怎样的气度呢？让我们走近这两位零售巨人一探究竟吧。
1.在沃尔玛能说明是以快乐激发热情的事件简直是不胜枚举。从著名的“沃尔玛式欢呼”，到山姆·沃尔顿（沃尔玛的创始人）因为与一高管打赌说当年的税前净利润率不会超过营业额的8%，结果当年的经营情况异常地好，按打赌规定山姆只好双手叉着腰，穿着夏威夷草裙在华尔街上粗笨地跳起了草裙舞；再到公司总裁格拉斯，戴着一顶草帽，当众在停车场上骑着驴接受《财富》杂志的采访等等。
正是这些展示激情的方式，使沃尔玛的员工可以以十二分的热情投入到工作中去，也成为了沃尔玛成功的最独特的秘密武器。
2.沃尔玛“工作时吹口哨”的哲学就是：每天的工作已经那么辛苦，所以，必须尽量用轻松愉快的方式来对待工作和生活，如此，不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。
这种轻松愉快的方式有吐柿籽比赛、请来乐团和马戏团表演以吸引顾客来购物等等，喧闹的游戏娱乐把枯燥的工作变得充满了吸引力，员工们的热情也感染着进店的每一位顾客，沃尔玛在把自己变成了一个快乐场所的同时，也给自己带来了丰厚的利润。
3.沃尔玛对公益事业的热心与山姆·沃尔顿本人一向注重节俭得近乎有点吝啬的脾性似乎相映成趣。
但是，他和他的公司对公益事业的捐助却非常的慷慨，建立了“沃尔玛基金会”、“沃尔顿奖学金”及“山姆与海伦基金”等等；发起“购买美国货”运动，鼓励和帮助美国制造商重获竞争优势。
在国美，黄光裕（国美创始人）最为信奉的一条理念是“商者无域”。那么，对这条理念的执行与落实又是怎样的一种情形呢？
首先，重视执行力。
由于国美看到了中国企业现在的通病是：在执行力方面比较差，所以他们兢兢业业于做好“每一件事情”。
他们的理论是：执行力就是一个大气氛。七个人在执行，三个人不执行，那三个人早晚要执行。反之，假如三个人在执行，七个人不执行，那三个人早晚不执行。所以，作为一个管理团队或者是一个管理政策来讲，第一法要责众；第二需要去创造这个执行气氛。达到70%的人去做，一件事才能够成功。
或许正是靠这种要求员工不问“为什么”，完全按上一级的要求去执行的精神，国美才得以让11万员工像军队一样工作，驰骋沙场而立于久战不败之地。
其次，在国美，鼓励天才但不能抬得太高，从来不仰赖“天才”，也不轻易提拔下属，“你捧的是一个人，打击的是100个人，你可能会输得很惨。”
“如果在一个大团队中，承认天才，承认天才的个性化，那今天就不是一个国美。那就是一个大国美，就还不如开加盟店。”
从这些话语中，我们可以看到黄光裕已经懂得了在同伴面前吹嘘或者自我吹嘘肯定不是建立一个有效的企业组织的成功之道，他需要协同作战，因为一个一味追求个人荣耀的人绝不会取得多少成就，只有强调团队的力量并适当地授权才能带领企业走向辉煌。
从以上的分析来看，国美在现实中确实在兢兢业业地实践着自己独特的企业文化，否则也不可能在一片质疑声中取得今日如此之成就，那么黄光裕之所以成为一位颇具争议性的富豪，以致连带他的国美，在外人看来也缺少了那么点人人心里都略带些敬意的“文化”味呢？
第一，黄光裕本人的做事风格和公众舆论认同的谦虚谨慎、朴实无华的企业家形象大相径庭。或许因其年轻还有太多的青春激情需要去张扬，他不会低调，除以光头示人外，2005年4月间国美在上海举行家电峰会时，他让司机把他的专车奔驰600从北京开到上海机场迎接，可谓派头十足。再加上没有分享成就、分享舞台的胸襟，只好任公众将其与“霸气”更多地联系在了一起。
第二，白手起家的黄光裕或许觉得这些都是形而上的东西，没有看得见摸得着地做事来得实在，殊不知：优秀的企业文化在人们心中的塑造，对一个品牌的打造也同样重要。做事的同时适度地作秀才能获得广泛的认可，做人如是，做企业不也一样吗？国美或许需要在总结自己成功经验的同时，开始注重培育和发展自己优秀的企业文化了，毕竟，一个有着自己独特文化积累和沉淀的企业才能越走越远。
第三，当然也应看到国美的企业文化与沃尔玛的差距。我们当然欣喜地看到了我国企业如此强调执行力、团队精神的可贵，但比较二者，会发现外国企业更注重员工人性化的一面，我们固然不赞成“邯郸学步”般全盘将沃尔玛的企业文化通通拿来，以致水土不服，但我们至少可以参考和借鉴其人性化的合理一面为我们企业所用。
员工管理：
沃尔玛的人性化管理PK 国美的家族独裁
提起零售流通业，不由得人们就会想起家族管理。这个产业似乎与家族管理颇有几分渊源，或许是由它的劳动密集型的产业特征所决定的，从全球零售第一的沃尔玛到中国家电连锁第一名的国美电器，无一离不开家族管理的身影。这里且不论家族管理与职业经理人管理制度的孰优孰劣，只在同为家族式管理的经营模式下将二者作一比较，以求有些许发现。
首先，人才管理理念。
沃尔玛有一个全新的人才管理概念——公仆领导，也就是说领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。
领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DIFFERENCE” ，也就是“我们的员工与众不同”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一种上下平等的氛围。当然，这些决不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论上，沃尔玛在实际中确实也如此实施着。
这些正是该商业帝国中独特的玄机，成为增强其公司内部凝聚力的秘密武器。
或许这种上下平等，尊重员工的氛围，正是有“价格屠夫”之名而广传于业界的频繁人事变动的国美所缺乏的。
谈起国美一幕幕令业界大跌眼镜的人事调动，且不说黄光裕的妹夫张志铭在国美职位调整的“不止五起五落”的经历；也不论原国美副总裁何炬在与黄光裕共患难 11 年之后出走南下，转投同行连锁商场易好家出任总经理。只讲2004年10月的人事流血：几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国 30 多个分部，这不能不让一位离开国美的员工有这样的感叹：“这种随意的人事调整，会觉得自己毫无尊严可言。”
当员工对公司毫无归属感，认为自己与公司之间只是简单的雇佣关系时，或许是该向行业的榜样学习，检讨不足的时候了。
其次，利润分享的心胸。
沃尔玛公司激励员工的一项重要措施是利润分享计划。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入员工的计划档案中，员工们离开公司时可取走这个份额，或以现金方式或以公司股票方式。
这样，很多高管包括在公司长期工作的中层管理人员轻松积累了大量财富，不少人都成了百万甚至千万富翁。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，在每个基层店，都挂着这样的标记牌: “今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
正是通过这种方式，沃尔玛将自己的员工紧紧地团结在一起，陪伴着自己走过了许多的风风雨雨，一直走到了今天的辉煌。
可国美在借壳上市后，黄光裕却不舍得让跟随自己打天下的元老和骨干们也一飞冲天成为百万富翁，他个人掌控着香港上市公司中国鹏润的约97.2%的股份。而黄将个人全资持有的国美电器65%股份转让给中国鹏润，公司的管理层未获得分毫股权。
虽说这些不过是些纸上财富，但处置不当还是伤了兄弟们的心。原高管何炬及一大批重臣的离职怎能说与国美风光上市后没分给有功之臣一丝股份没有直接关系呢？
我们姑且相信黄光裕“不是说高层持股就是最好的解决方案”的说法，但我们也相信“资本决定企业能做多大，人才决定企业发展有多快”的定论。从某种意义上说，一个人心胸的宽广程度决定着其事业境界的高低。
最后，上下沟通的开放环境。
在沃尔玛，每个员工都可以为企业的经营献计献策、向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。在年会上，员工还可以直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。
山姆·沃尔顿在公司强调：员工是创新和变革的最好源泉。其继任者格拉斯也说：我们最好的建议来自第一线的员工。
在这种开放的环境中，员工感到公司真正地关心他们并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也证实了他们的价值得到了肯定，从而产生了一种归属感。有了这样一批员工，怎会没有齐心协力将沃尔玛推向龙头老大宝座的动力呢？
在国美，对“有人评价国美是‘重服从轻沟通’”的问题，黄光裕回答：“至于沟通，我们要求的是跨两级，国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。”
从黄总的话语中我们或许可以看到，国美根本没有想过这样一个上下沟通的开放环境的理念的重要性，更不用提什么制度的建立和氛围的营造了。
人都是社会属性的人，只有尽可能多地给每一个员工一种自由平等、热情关爱、尊重信任的感觉，才能使每一个员工都能紧紧团结在自己企业的大家庭中，并使之不断地壮大。而沟通这种可以最快捷地团结最大多数人的“秘密武器”不知已为多少领导者顶礼膜拜，国美是否也需要来参看这本葵花宝典了呢？只有“人的价值”的复活，才有企业价值的复活，否则一个企业任何表面的浮华和荣耀都不会长久。相信以黄总的睿智慧心不难体味到其中的良苦用心吧。
供应链管理：
沃尔玛的已臻完美PK国美的初生牛犊
“21世纪的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
比较一下沃尔玛的“女裤理论”和国美的“勤进快销”理论，会惊奇地发现二者是如此的相似。正是采用了这种营销策略，沃尔玛才可以“天天低价”，国美才赢得了消费者的青睐。那么他们又都是怎样保持了自己的低价呢？下面从采购态度、厂商关系、信息管理三方面一一加以比较。
第一，采购态度：二者同样严谨。
山姆·沃尔顿经常告诫每一位采购人员：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”公司要求每一个采购人员都必须强硬，因为这是工作。规定采购人员不得接受免费餐或是来自供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生。
同样的，在国美，每位采购人员作为顾客采购代理人的身份使其处处为顾客利益着想，尽力采购价廉物美的商品，不断想方设法降低管理成本、廉价销售，给顾客提供物超所值的商品。由于公司严禁采购人员收受供货方任何物品，在他们的名片后面都印有举报电话，监督之严，可见一斑。
以这种采购态度为指导，沃尔玛和国美都采用了包括全国合作协议、包销、大定单、招标定购、定制在内的全新的操作模式，实现了“摆脱一切中间商，直接与制造商合作”的营销模式，较同行具有了明显的价格优势。
第二，厂商关系：双赢的沃尔玛和让厂商又爱又恨的国美。
有人说国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，后来由于联想的强硬，此事不了了之。2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻，最后弄得沸沸扬扬，两败俱伤。
于是乎，“这只是靠价格转移，国美并没有使价值增值”、“国美在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，而更多地受其控制”等等呼声不绝于耳，质疑其为何不能像老大哥“沃尔玛”那样与供应商建立起长期的战略合作伙伴关系，取得双赢。
可我们翻阅一下沃尔玛的历史会发现，沃尔玛与其供应商也存在着博弈关系，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。
笔者认为，让厂商处于“又爱又恨”的这一时段，是每一个采用“摆脱一切中间商，直接与制造商合作”此种营销模式的零售商必须经历的阶段，而这一时间的长短则受到双方管理层的态度、社会舆论的氛围、公司硬件设施的配套以及一个国家信息化发展的程度等因素制约。我们不能在此时一味地指责国美的“霸道”，无原则地扩大了制造商对零售商的恨，毕竟我们还是希望如初生牛犊般的国美，终会像老大哥看齐，走向双赢的目标，而这或许需要的只是时间。
第三，信息管理：先进的沃尔玛和粗具规模的国美。
沃尔玛之所以是沃尔玛，很大程度上是由其完善的信息管理、先进的商业理念和精确的价值链定位决定的。
全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的：它投入大（1987年沃尔玛就拥有了美国最大的私有卫星系统）、功能全、速度快、智能化和全球联网。
再来看国美，2004年自主开发了实现全面管理的信息系统，为整个连锁网络的物流运作提供了强有力的支撑，实现了实时库存管理、统计自动化、库存管理自动化及低成本物流。
尤为重要的是国美也拥有较为完善的物流信息系统，国美总部与各分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP 系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP 系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。
当然我们不企及国美也一步到位地配备如沃尔玛般先进的硬件装备与软件系统，但至少应看到其中差距，明了未来发展的动态与方向，具备如此的眼界与意识，亦是一种进步。