论文部分内容阅读
管理小术
遇到敲诈怎么办？
某企业集团选拔总经理。在最后阶段，集团人力资源部部长对一路过关的4位候选者使用了情景面试的方法。
4位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：
画面呈现一座小城市，镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位３０岁出头的女售货员。
小伙子向女售货员说：“拿管牙膏。”女售货员问“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货员找给他96.2元。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。
画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。
“同志，要点什么？”售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”
小伙子掏出钱包，取出张１０元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7.2元。然而，小伙子突然说：“你找错钱了，我给你的是一百块钱！”“你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。“我给你的就是一百块钱！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。女售货员急了，声音也提高了八度“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：“大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。”
这是百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。总经理看上去是一位二十八九岁的年轻人。
“怎么回事？”总经理问道。
女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”
经理见她着急的样子，立即安慰她说：“别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？”这位女售货员心情似乎平静了些。“他买的是牙刷。有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。”
总经理听了售货员的话，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道：“您能告诉我事情的真实情况吗？”小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售货员将钱找错了。
这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：“这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？”
“什么问题”小伙子问道。
“您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？”
总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说：“证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算账的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字。你们可以找一下。”总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百元人民币。
这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：“那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。”
人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、售货员和总经理之间切换，这时录像结束。
集团人力资源部部长向四个应聘者发问：1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面？2.作为总经理，您将如何善后？
你该怎么回答这两个问题？
一箱桔子的难题
山城连锁超市这几年扩张速度很快，尽管盘子大了，但是刘总仍然保持着创业时的管理方式，不时到下面超市转转，一方面是对基层管理的监督，更主要是感觉市场的细微变化，不至于仅凭报告作决策。
一天，刘总晚饭后散步来到在重大校门口的连锁店。已经是晚上10点多了，营业员开始准备收市，刘总在水果摊位一边帮忙一边同营业员聊天了解行情的变化情况。
正在准备关门之际，看到两个女生一边笑嘻嘻地说着话，一边走过来。
刘总招呼说：“欢迎光临！二位小姐，买点什么？”
其中一个高点的女生回答：“我要买一箱桔子！”
另一个也说：“是的，我也要这么大小的一箱桔子。”说着还比划了纸箱子的大小，那是标准的纸箱。
刘总让营业员拿两箱桔子过来，但是营业员说：“很遗憾，今天只剩下了一整箱桔子了。外面零散的是顾客挑剩下的，已经不好并且根本不够一箱。您们谁可以明天再来，我给您拿一整箱好的？”
两个女生都表示，“必须现在就要，是为了明天一早上学校实验课用，明天来就来不及了。”刘总赶紧给其他连锁店打电话，发觉都已经下班了，而附近其他店里也没有桔子了。
刘总问：“您二位谁可以让一让不买了？”两个人都表示必须买。
刘总又问：“能否一人买半箱？”两个女生都表示必须买一整箱，买一部分根本不够用，还不如不买。
刘总很为难，继续问道：“那您二位是谁先到来本店的呢？”这两个女生互相看了看，承认是路上偶然遇到，然后结伴同时到店里来的，但是没有想到对方也是来买桔子的！
从小店起家的刘总深知熟客的作用，因此也一贯在企业推广“顾客至上，服务为本”的经营思想。现在面临的窘境是桔子只有一箱，只能满足一个顾客需求，这样势必会让另一位不满意。同时两个女生也表示，如果没有办法解决他们干脆都不买了。
刘总该怎么做才能让客户得到满意？如果说二人的冲突无法协调解决，怎么能够找到一个令其中一个人满意而另外一个人又不会不满意的做法？
联邦公司的微波炉难题
联邦公司的杜总新官上任三把火还没来得及烧就遭遇一个烫手的山芋。一大早市中心店的一个女员工找他，递交了一份有该店员工集体签名要求购买微波炉的申请后迅速离开了。
这件突发的事件让杜总很头疼，上面一个个形态各异的签名仿佛蝎子一般刺激着他的眼睛，很明显这是一种对领导权威的挑战！
但是站在员工的立场也有可以理解的原因：
联邦公司是近几年扩张崛起的连锁企业，仅仅在重庆地区就开了6家连锁店。因为是零售窗口行业，员工中午按规定仅有半个小时的午餐时间，所以绝大多数员工都自带饭菜简单对付一下就过去了。这样夏季一般没问题，天气热也喜欢吃点清淡的，稀饭咸蛋也就将就了。但到了冬季，冷饭冷菜如何下咽？
因此中心员工集体签名，要求购买一台微波炉。
本来，购买一台微波炉也花费不多，但是杜总的心里却很恼火：第一，员工集体签名请愿的方式不可取。这不仅仅是对领导权威的一种挑战，更严重的是一旦开了这个头，但凡诸如此类的事件很有可能也会采取类似的方式反映意见，以后怎么管理？第二，同意了中心店的请求，是否该给其他店也同时配置？更麻烦的是，中午规定午餐时间仅仅半个小时，如果每个人都用微波炉加热，按照一个人费时5~7分钟的时间计算，半个小时的时间还不够热饭之用。最后一位热饭的人很可能还没有吃就要上班，这样必然导致员工之间因加热顺序而产生的矛盾。如果更改规定，轮流吃饭，那么就会出现总有一个人“在吃饭”的脱岗现象，本来是一个萝卜一个坑，缺人自然会很麻烦。但是不同意购买微波炉，又与员工形成对立，显得管理上没有人情味，更不利于开展工作。思忖再三，杜总都无法找到万全之策。
请问您有什么高明的见解可以帮助他吗？
上期读者反馈
一、牛肉面老板的绩效考核难题
网友观点（学习型人才）：
我认为问题的关键是师傅控制的范围过大了，你把自己的命运交给了别人，又不甘心。
建议牛肉面老板去请个小工负责牛肉的添加工作（这只不过是最后出台的最后一道工序而已），师傅就负责制作以及拉面这些技术含量高的工作。
专家观点1（潘文富，上海森潘纺织品贸易公司总经理）：
1.请多一个师父，给原先的师父一定的压力。
2.制定每个月的利润额，老板与员工尽量沟通，共同为实现目标而互相鼓励。
3.不定期给师父奖励，让他得到意外惊喜，可以是感情上的，让他对铺子有种归属感。
4.如果他对铺子毫不关心，就不如及早炒掉为妙。
专家观点2（龙平敬，北京东方美逊咨询机构高级合伙人）：
牛肉面馆的两大命题实际上是蕴含了管理界的两大命题
1.生产非标准化产品的企业的量化考核问题。
2.不可或缺技术方与投资方的博弈问题。
第一个问题，也是中式餐饮的通病，产品难以标准起来，人为的因素很大，质量的浮动幅度也很大。这只能从企业的总量与平均质量上作考核，比如说以利润与顾客投诉为考核指标，以利润提成的方式是可取的，但如有投诉，如确因质量问题而起的，应该处罚。不能光有奖没有惩。
第二个问题，如果那个师傅确实是不可或缺的，离了他就垮掉，则应考虑股份赠与的形式，这个比例不宜太高，20％以内合适。不过前提是合同中必须写明师傅不能单方面撕毁协议，并注明要服务多少年才能股份兑现等制约条款。
其实，中国式的管理最好处理的是人，最不好处理的也是人。以心换心是必要的。
专家观点3（刘大东，深圳东方大成咨询公司合伙人）：
“牛肉面老板的绩效考核难题”，这个问题在企业很常见，但是本案例的特殊点在于需要在一个信息完全对等的环境下找到问题解决的出路。
而陈总讨论的应对措施基本可以归纳为３类：
人才竞争——导入竞争机制，但这样无疑会增加人工成本，尤其是不可或缺技术人员的成本更是高昂；
善用激励——但是如何明确激励的权重，这个问题牵连到太多的影响因素；
流程管理——将各劳动要素通过程序进行隔离，这是现代管理手段较为常用的一种方式，但是管理的前提是对生产流程的标准化。
对于特殊成长阶段的企业，由于规模较小，所以导入竞争和流程管理往往不太现实，因此一般采取激励的方式。但是在具体手段上更倾向于使用自己的亲戚或者熟人，通过亲情关系和对未来共同创业的愿景来完成核心团队的稳定，并通过这种手段来降低管理成本，这也说明了为什么很多中小企业都具有家族企业性质的根本内因。
西方管理思维的核心就是使劳动力和生产工具相互独立，然后通过经济杠杆重新对整体的生产要素进行组合，这样就大大降低组织对单一稀缺资源的依赖和风险。这种方式的特点是初期投入成本非常巨大，必须建立流程体系和价值标准，但是优点就是可以大规模复制，在发展中的管理成本相对较低。
而东方管理思想倾向于以人为本，这样虽然在初期可以大幅度降低管理成本，有利于企业快速在市场中立足，但是对人的依赖性过高是限制企业长不大的主要原因。因此当企业成长到一定阶段，其内部管理方式也需要变革，规模的扩张和管理方式的变化需要同步。比如小面馆成为了大饭店，这时就可以导入竞争机制和流程管理；成长为连锁企业，可能就需要采取股份激励的方式，这说明管理方式也需要与时俱进。
二、意外奖金该不该充公？
网友观点（如听风吟）：
建议老板先咨询法律专家，了解后再决定。不要没有把握和依据就发难，毕竟钱是十分敏感的东西！如果已经发难，也要坚持，最后可以把钱作为福利基金，消除员工的负面看法！
专家观点1（张磊，上海博意门资深管理顾问）：
奖金的接受者是公司，而不是小李。
因为这个活动的主体是针对企业，小李是连锁机构的代表人，是代表这个连锁机构去受奖的，否则他没有资格去摸奖，更谈不上中奖了。
通俗点说，如果小李不是老板叫着去，也没机会摸奖，更比说拿奖了。
公司可以适当地给小李点奖励。
专家观点2（苟践，重庆共好人力资源有限公司资深培训师）：
“意外奖金该不该充公”表面看似一个法律问题，实在没有解决的出路干脆到法院解决好了，但事实上这种方式对双方当事人都是得不偿失。
作为老板，为了区区5万元闹得满城风雨路人皆知，这不仅丢了面子，更重要的是扫了老板在员工中的威信感。当老板在员工心目中建立了一个处处抠门的守财奴形象的时候，员工自然不会对企业有归属感，责任感和工作积极性也就大打折扣。
员工为了这5万元的所有权闹到法院也并非无所顾忌，他会考虑到自己今后职业的发展——没有一个老板愿意使用这样的员工，除非自己创业。另一方面，这个员工也和自己平等的其他人之间有了距离，财迷的形象无疑也促成了他与同事之间的对立。
中国式的管理思维就是通过一种小圈子文化在两者的对立中寻找到一种微妙的平衡，老板获得了利润，员工除了工资外还获得一种组织的认同感，并以此来弥补劳动力投入与回报的不平衡。比如通过这个关系网络，圈子的每一个人都可以获得诸如生活中不可获取的便利——就业、上学、婚丧嫁娶等，这种圈子文化构成了中国人行为作风的典型特征。
其实争执的双方并不是完全为了这点钱，只是咽不下这口气而已。
作为老板，此时大可以宽容一点，跟所有员工宣布奖励5000元给司机小李，剩下45000元中留下20000元作为公司的公益基金，用于员工出意外等情况下的公司补贴，还剩下的25000元平均分配给所有员工，作为当月奖金。毕竟，小李是代表公司参加活动的，所得理应让公司每个人都享受到。
相信这样分配后，除了小李以外，其他员工都会站在老板一边，如果小李再坚持己见，就是与全公司为敌。老板炒掉他也不会引起员工的异议，也由此树立了亲信威严的领导形象。
遇到敲诈怎么办？
某企业集团选拔总经理。在最后阶段，集团人力资源部部长对一路过关的4位候选者使用了情景面试的方法。
4位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：
画面呈现一座小城市，镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位３０岁出头的女售货员。
小伙子向女售货员说：“拿管牙膏。”女售货员问“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货员找给他96.2元。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。
画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。
“同志，要点什么？”售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”
小伙子掏出钱包，取出张１０元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7.2元。然而，小伙子突然说：“你找错钱了，我给你的是一百块钱！”“你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。“我给你的就是一百块钱！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。女售货员急了，声音也提高了八度“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：“大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。”
这是百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。总经理看上去是一位二十八九岁的年轻人。
“怎么回事？”总经理问道。
女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”
经理见她着急的样子，立即安慰她说：“别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？”这位女售货员心情似乎平静了些。“他买的是牙刷。有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。”
总经理听了售货员的话，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道：“您能告诉我事情的真实情况吗？”小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售货员将钱找错了。
这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：“这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？”
“什么问题”小伙子问道。
“您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？”
总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说：“证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算账的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字。你们可以找一下。”总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百元人民币。
这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：“那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。”
人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、售货员和总经理之间切换，这时录像结束。
集团人力资源部部长向四个应聘者发问：1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面？2.作为总经理，您将如何善后？
你该怎么回答这两个问题？
一箱桔子的难题
山城连锁超市这几年扩张速度很快，尽管盘子大了，但是刘总仍然保持着创业时的管理方式，不时到下面超市转转，一方面是对基层管理的监督，更主要是感觉市场的细微变化，不至于仅凭报告作决策。
一天，刘总晚饭后散步来到在重大校门口的连锁店。已经是晚上10点多了，营业员开始准备收市，刘总在水果摊位一边帮忙一边同营业员聊天了解行情的变化情况。
正在准备关门之际，看到两个女生一边笑嘻嘻地说着话，一边走过来。
刘总招呼说：“欢迎光临！二位小姐，买点什么？”
其中一个高点的女生回答：“我要买一箱桔子！”
另一个也说：“是的，我也要这么大小的一箱桔子。”说着还比划了纸箱子的大小，那是标准的纸箱。
刘总让营业员拿两箱桔子过来，但是营业员说：“很遗憾，今天只剩下了一整箱桔子了。外面零散的是顾客挑剩下的，已经不好并且根本不够一箱。您们谁可以明天再来，我给您拿一整箱好的？”
两个女生都表示，“必须现在就要，是为了明天一早上学校实验课用，明天来就来不及了。”刘总赶紧给其他连锁店打电话，发觉都已经下班了，而附近其他店里也没有桔子了。
刘总问：“您二位谁可以让一让不买了？”两个人都表示必须买。
刘总又问：“能否一人买半箱？”两个女生都表示必须买一整箱，买一部分根本不够用，还不如不买。
刘总很为难，继续问道：“那您二位是谁先到来本店的呢？”这两个女生互相看了看，承认是路上偶然遇到，然后结伴同时到店里来的，但是没有想到对方也是来买桔子的！
从小店起家的刘总深知熟客的作用，因此也一贯在企业推广“顾客至上，服务为本”的经营思想。现在面临的窘境是桔子只有一箱，只能满足一个顾客需求，这样势必会让另一位不满意。同时两个女生也表示，如果没有办法解决他们干脆都不买了。
刘总该怎么做才能让客户得到满意？如果说二人的冲突无法协调解决，怎么能够找到一个令其中一个人满意而另外一个人又不会不满意的做法？
联邦公司的微波炉难题
联邦公司的杜总新官上任三把火还没来得及烧就遭遇一个烫手的山芋。一大早市中心店的一个女员工找他，递交了一份有该店员工集体签名要求购买微波炉的申请后迅速离开了。
这件突发的事件让杜总很头疼，上面一个个形态各异的签名仿佛蝎子一般刺激着他的眼睛，很明显这是一种对领导权威的挑战！
但是站在员工的立场也有可以理解的原因：
联邦公司是近几年扩张崛起的连锁企业，仅仅在重庆地区就开了6家连锁店。因为是零售窗口行业，员工中午按规定仅有半个小时的午餐时间，所以绝大多数员工都自带饭菜简单对付一下就过去了。这样夏季一般没问题，天气热也喜欢吃点清淡的，稀饭咸蛋也就将就了。但到了冬季，冷饭冷菜如何下咽？
因此中心员工集体签名，要求购买一台微波炉。
本来，购买一台微波炉也花费不多，但是杜总的心里却很恼火：第一，员工集体签名请愿的方式不可取。这不仅仅是对领导权威的一种挑战，更严重的是一旦开了这个头，但凡诸如此类的事件很有可能也会采取类似的方式反映意见，以后怎么管理？第二，同意了中心店的请求，是否该给其他店也同时配置？更麻烦的是，中午规定午餐时间仅仅半个小时，如果每个人都用微波炉加热，按照一个人费时5~7分钟的时间计算，半个小时的时间还不够热饭之用。最后一位热饭的人很可能还没有吃就要上班，这样必然导致员工之间因加热顺序而产生的矛盾。如果更改规定，轮流吃饭，那么就会出现总有一个人“在吃饭”的脱岗现象，本来是一个萝卜一个坑，缺人自然会很麻烦。但是不同意购买微波炉，又与员工形成对立，显得管理上没有人情味，更不利于开展工作。思忖再三，杜总都无法找到万全之策。
请问您有什么高明的见解可以帮助他吗？
上期读者反馈
一、牛肉面老板的绩效考核难题
网友观点（学习型人才）：
我认为问题的关键是师傅控制的范围过大了，你把自己的命运交给了别人，又不甘心。
建议牛肉面老板去请个小工负责牛肉的添加工作（这只不过是最后出台的最后一道工序而已），师傅就负责制作以及拉面这些技术含量高的工作。
专家观点1（潘文富，上海森潘纺织品贸易公司总经理）：
1.请多一个师父，给原先的师父一定的压力。
2.制定每个月的利润额，老板与员工尽量沟通，共同为实现目标而互相鼓励。
3.不定期给师父奖励，让他得到意外惊喜，可以是感情上的，让他对铺子有种归属感。
4.如果他对铺子毫不关心，就不如及早炒掉为妙。
专家观点2（龙平敬，北京东方美逊咨询机构高级合伙人）：
牛肉面馆的两大命题实际上是蕴含了管理界的两大命题
1.生产非标准化产品的企业的量化考核问题。
2.不可或缺技术方与投资方的博弈问题。
第一个问题，也是中式餐饮的通病，产品难以标准起来，人为的因素很大，质量的浮动幅度也很大。这只能从企业的总量与平均质量上作考核，比如说以利润与顾客投诉为考核指标，以利润提成的方式是可取的，但如有投诉，如确因质量问题而起的，应该处罚。不能光有奖没有惩。
第二个问题，如果那个师傅确实是不可或缺的，离了他就垮掉，则应考虑股份赠与的形式，这个比例不宜太高，20％以内合适。不过前提是合同中必须写明师傅不能单方面撕毁协议，并注明要服务多少年才能股份兑现等制约条款。
其实，中国式的管理最好处理的是人，最不好处理的也是人。以心换心是必要的。
专家观点3（刘大东，深圳东方大成咨询公司合伙人）：
“牛肉面老板的绩效考核难题”，这个问题在企业很常见，但是本案例的特殊点在于需要在一个信息完全对等的环境下找到问题解决的出路。
而陈总讨论的应对措施基本可以归纳为３类：
人才竞争——导入竞争机制，但这样无疑会增加人工成本，尤其是不可或缺技术人员的成本更是高昂；
善用激励——但是如何明确激励的权重，这个问题牵连到太多的影响因素；
流程管理——将各劳动要素通过程序进行隔离，这是现代管理手段较为常用的一种方式，但是管理的前提是对生产流程的标准化。
对于特殊成长阶段的企业，由于规模较小，所以导入竞争和流程管理往往不太现实，因此一般采取激励的方式。但是在具体手段上更倾向于使用自己的亲戚或者熟人，通过亲情关系和对未来共同创业的愿景来完成核心团队的稳定，并通过这种手段来降低管理成本，这也说明了为什么很多中小企业都具有家族企业性质的根本内因。
西方管理思维的核心就是使劳动力和生产工具相互独立，然后通过经济杠杆重新对整体的生产要素进行组合，这样就大大降低组织对单一稀缺资源的依赖和风险。这种方式的特点是初期投入成本非常巨大，必须建立流程体系和价值标准，但是优点就是可以大规模复制，在发展中的管理成本相对较低。
而东方管理思想倾向于以人为本，这样虽然在初期可以大幅度降低管理成本，有利于企业快速在市场中立足，但是对人的依赖性过高是限制企业长不大的主要原因。因此当企业成长到一定阶段，其内部管理方式也需要变革，规模的扩张和管理方式的变化需要同步。比如小面馆成为了大饭店，这时就可以导入竞争机制和流程管理；成长为连锁企业，可能就需要采取股份激励的方式，这说明管理方式也需要与时俱进。
二、意外奖金该不该充公？
网友观点（如听风吟）：
建议老板先咨询法律专家，了解后再决定。不要没有把握和依据就发难，毕竟钱是十分敏感的东西！如果已经发难，也要坚持，最后可以把钱作为福利基金，消除员工的负面看法！
专家观点1（张磊，上海博意门资深管理顾问）：
奖金的接受者是公司，而不是小李。
因为这个活动的主体是针对企业，小李是连锁机构的代表人，是代表这个连锁机构去受奖的，否则他没有资格去摸奖，更谈不上中奖了。
通俗点说，如果小李不是老板叫着去，也没机会摸奖，更比说拿奖了。
公司可以适当地给小李点奖励。
专家观点2（苟践，重庆共好人力资源有限公司资深培训师）：
“意外奖金该不该充公”表面看似一个法律问题，实在没有解决的出路干脆到法院解决好了，但事实上这种方式对双方当事人都是得不偿失。
作为老板，为了区区5万元闹得满城风雨路人皆知，这不仅丢了面子，更重要的是扫了老板在员工中的威信感。当老板在员工心目中建立了一个处处抠门的守财奴形象的时候，员工自然不会对企业有归属感，责任感和工作积极性也就大打折扣。
员工为了这5万元的所有权闹到法院也并非无所顾忌，他会考虑到自己今后职业的发展——没有一个老板愿意使用这样的员工，除非自己创业。另一方面，这个员工也和自己平等的其他人之间有了距离，财迷的形象无疑也促成了他与同事之间的对立。
中国式的管理思维就是通过一种小圈子文化在两者的对立中寻找到一种微妙的平衡，老板获得了利润，员工除了工资外还获得一种组织的认同感，并以此来弥补劳动力投入与回报的不平衡。比如通过这个关系网络，圈子的每一个人都可以获得诸如生活中不可获取的便利——就业、上学、婚丧嫁娶等，这种圈子文化构成了中国人行为作风的典型特征。
其实争执的双方并不是完全为了这点钱，只是咽不下这口气而已。
作为老板，此时大可以宽容一点，跟所有员工宣布奖励5000元给司机小李，剩下45000元中留下20000元作为公司的公益基金，用于员工出意外等情况下的公司补贴，还剩下的25000元平均分配给所有员工，作为当月奖金。毕竟，小李是代表公司参加活动的，所得理应让公司每个人都享受到。
相信这样分配后，除了小李以外，其他员工都会站在老板一边，如果小李再坚持己见，就是与全公司为敌。老板炒掉他也不会引起员工的异议，也由此树立了亲信威严的领导形象。