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做一个公益机构的领导，不但要有管理能力，还要有领导力。所谓领导力，我的定义是懂得带团队，懂得培养人，培养人不是要培养跟随的人，而是培养领袖
米辉波：威盛信望爱公益基金会秘书长
慈传媒《中国慈善家》：随着公益机构的发展逐渐加快，其财力和人员规模越发庞大。但一些公益机构的执行力、公信力不断受到质疑，其中很大的问题在于管理。在你看来，目前国内慈善机构在管理方面有哪些欠缺？
米辉波：慈善组织近年在国内发展比较快，这个过程中出现一些原来没有预料到的事情，我觉得很正常。其中牵扯到的管理问题，至少有两方面：一个是项目管理，从项目选择到项目执行，项目管理人员的能力还有待提高；第二个是组织管理，如果我们能在每个节点上向捐资人、公众透明，大家对你的挑剔自然会少一些；但是要做到透明，首先要心中无愧，不能中饱私囊，同时尽量把有限的资源最大效果地利用好。
慈传媒《中国慈善家》：导致公益机构管理能力不足的原因有哪些？
米辉波：第一，公益慈善机构本身的机构设置可能不是很健全，各项管理流程有可能不尽完善。尤其是中小型慈善机构。
第二，公益慈善机构的负责人、高层管理人员，以及项目管理人员的能力应该进一步提高。我看到很多基金会的从业人员很热心，但缺乏在企业的管理经历，缺乏管理经验。在做一些涉及大额资金和资源的项目时，难免顾此失彼。我倒是呼吁，公益慈善机构在招聘理事长、秘书长、高层管理人员时，最好找有企业经验的人，同时也有热情，年龄倒是可以适当放宽。
第三，公众对慈善事业的认知和参与程度需要提高。我鼓励爱心人士去参与一个项目，不单单是捐资，参与执行就会知道这个过程并不是想象得那么容易。在发展的过程中，公众应多支持、包容、爱护这个行业，理性看待发展过程中出现的问题，不因一个“郭美美”毁掉整个公益慈善行业。
慈传媒《中国慈善家》：中国的慈善领域经常涌现出魅力型的领导或组织文化，尚处于“人治”阶段。慈善机构领导人应肩负怎样的管理和领导角色？
米辉波：这就谈到领导力的问题。组织的发起人很有激情，也想把事情做好，甚至在一段时间内亲力亲为。领袖的职责是描绘愿景、传递愿景，带领团队向同一个方向迈进。
管理是把事情做好，领导是要把握好方向。建立领袖团队、梯队人才、志愿者队伍；同时逐渐完善各项流程。现在很多慈善机构在这方面还是比较薄弱，这可能和中国传统文化有关系。魅力领袖重要，但要传承，团队培养、流程管理同样很重要。一些台湾、香港的公益慈善机构管理体系比较成形，还有很多国外的机构，起初就对架构流程的建设比较重视。
我建议公益慈善机构可以在不同阶段聘请、咨询一些专家顾问，比如关于法律方面和财务方面等。做环保的可以去找环保部门的专家咨询，做教育的请懂教育的人设立课程体系。
慈传媒《中国慈善家》：一个优秀的公益领导人应具备哪些素质？
米辉波：领导者有一些普遍适用的人格素质，比如：成熟的人格、经验丰富、淡泊简朴、谦卑、公正、有同理心、具有决断力等。人要有激情，比较谦卑，尤其在慈善公益行业，也代表一个正面的公众形象。另外，要有基本的管理能力、管理经验。擅长沟通，包括和主管部门、公众沟通，一个项目牵扯的沟通对象很多。
做一个公益机构的领导，不但有管理能力，要有领导力。所谓领导力，我的定义是懂得带团队，懂得培养人，很多人做事做的不错，也很有热心，但不愿花时间和精力去培养人。
人缺乏安全感的时候自然不愿意培养人，怕别人挑战你的位置，怕别人比你更受关注，怕别人比你更优秀；另外他可能也不是这样想的，但是过分相信自己。领导不懂得授权，员工就没有成长空间和动力。
培养人不是要培养跟随的人，而是培养领袖，跟班的容易找，领袖难寻。领袖是有想法的人，他们更有创造性。跟随的人通常只是简单地去执行。我对大家的建议是心胸要够宽，允许别人有不同的想法来挑战你，这样培养出来的领袖将来会培养更多的领袖出来。
慈传媒《中国慈善家》：近年来，有一些企业精英人士转行投入公益，公益慈善组织的领导力与商业领导力有哪些不同？
米辉波：商业人士不接触募款，也缺乏志愿者的管理经验。商业机构有薪金、岗位描述、KPI考核等，但志愿者管理就不是这个套路了。德国有个古伦神父，他负责德国一个修道院二十几处营利与非营利公司。德国政府高官、保时捷、宝马、西门子公司的高管周末不是去打高尔夫，而是抢着参加古伦神父的“生命力领导课程”。他有一本书叫《领导就是唤醒生命》。他认为，领袖就是要把人心里的热情激发出来，通过鼓励、诱导，找到每个人的特长，人尽其才，把他放在合适的位置上，激励他做想做的事情。但是现在很少有人在做这些。把机构的愿景和使命跟每个人讲清楚是很重要的。机构领袖要唤醒生命。
慈传媒《中国慈善家》：如何能做到人尽其才？
米辉波：一个人才和职位的匹配分5个方面，包括经验、技能、动力、天赋、行为模式，最理想的情况是5个方面都匹配。在聘用人才的过程中，我们通常只注重经验和技能。这方面来说，我发现很多公益机构对岗位缺乏专业定义，招来的人很难符合你的需求，因为你自己都不知道需要什么。
关于天赋，每个人有自己的特长。还有，一个人的行为模式和企业文化、团队成员能不能配合也是很重要的，否则工作起来就很别扭。最后一个就是动力，就算机构提供了很好的工作环境和较高的年薪，但如果这个事业不是他真正想做的，只是为了钱，哪天钱不是动因的时候，他就干不下去了。
在职场中，一个人的工作动力分为很多种，一是要有学习的机会，一个是回报：可以是经济回报，也可能希望看到效果，但有时公益行业是很难迅速见到效果的。还有一种因素是唯美，就是说工作环境要好，有一个平衡的生活，如果让他天天加班，他也是干不下去的。还有是价值观的问题，你让有些人去打擦边球，他是不愿意的。
做领袖的要知道每个人的需求，努力创造环境去激励他，但不是创造同一个环境激励所有人。你觉得兴奋的事，我可能没有感觉。
慈传媒《中国慈善家》：目前公益行业待遇偏低，难以招到更加优秀的人才，这对公益组织的管理提出了哪些要求？
米辉波：待遇本来不应该变成一个问题，但实际确实是问题。从我个人来讲，我在这个机构服务，机构的愿景符合我的价值取向；我自己没有这么大的平台，这么多的资源，正好老板王雪红有，她需要人来帮她实现这个意图，这个意图本身也是我自己的意图，那我对工资待遇就不是那么计较。
公益慈善机构和企业比，待遇偏低，同样的资历，在慈善机构里，他拿不到相应的待遇，留住人自然就有难度了，尤其是事业还在发展期的少壮派人士。
一个组织能不能成功，和领袖、管理团队关系特别大。John Maxwell 博士说：万事跟领导力相关。不要怪下面的人执行力不行，都是管理团队的事，最上面核心的几个人搞不好，下面再多的人也不行。
做一个好的领袖要懂得培养人。你到一个地方上班，第一件事就应该想，如果有天我离开，谁来接替我的位置，开始培养接班人。
公益机构在挑选从业人员的时候，一开始可能要求低了点，加上缺乏专业培训的机会。企业还会问应聘者有没有参与培训的经历，在慈善机构这好像都不是谈论话题，来这里就是要服务的。这也是机构建设上，大家比较忽略的。
我个人认为，公益慈善机构的从业人员素质应该比企业更高才对。不能说年轻人在慈善机构做了5年，到企业跟不上了，人才培养的投入还需要加大，人才选聘需要进一步重视。
米辉波：威盛信望爱公益基金会秘书长
慈传媒《中国慈善家》：随着公益机构的发展逐渐加快，其财力和人员规模越发庞大。但一些公益机构的执行力、公信力不断受到质疑，其中很大的问题在于管理。在你看来，目前国内慈善机构在管理方面有哪些欠缺？
米辉波：慈善组织近年在国内发展比较快，这个过程中出现一些原来没有预料到的事情，我觉得很正常。其中牵扯到的管理问题，至少有两方面：一个是项目管理，从项目选择到项目执行，项目管理人员的能力还有待提高；第二个是组织管理，如果我们能在每个节点上向捐资人、公众透明，大家对你的挑剔自然会少一些；但是要做到透明，首先要心中无愧，不能中饱私囊，同时尽量把有限的资源最大效果地利用好。
慈传媒《中国慈善家》：导致公益机构管理能力不足的原因有哪些？
米辉波：第一，公益慈善机构本身的机构设置可能不是很健全，各项管理流程有可能不尽完善。尤其是中小型慈善机构。
第二，公益慈善机构的负责人、高层管理人员，以及项目管理人员的能力应该进一步提高。我看到很多基金会的从业人员很热心，但缺乏在企业的管理经历，缺乏管理经验。在做一些涉及大额资金和资源的项目时，难免顾此失彼。我倒是呼吁，公益慈善机构在招聘理事长、秘书长、高层管理人员时，最好找有企业经验的人，同时也有热情，年龄倒是可以适当放宽。
第三，公众对慈善事业的认知和参与程度需要提高。我鼓励爱心人士去参与一个项目，不单单是捐资，参与执行就会知道这个过程并不是想象得那么容易。在发展的过程中，公众应多支持、包容、爱护这个行业，理性看待发展过程中出现的问题，不因一个“郭美美”毁掉整个公益慈善行业。
慈传媒《中国慈善家》：中国的慈善领域经常涌现出魅力型的领导或组织文化，尚处于“人治”阶段。慈善机构领导人应肩负怎样的管理和领导角色？
米辉波：这就谈到领导力的问题。组织的发起人很有激情，也想把事情做好，甚至在一段时间内亲力亲为。领袖的职责是描绘愿景、传递愿景，带领团队向同一个方向迈进。
管理是把事情做好，领导是要把握好方向。建立领袖团队、梯队人才、志愿者队伍；同时逐渐完善各项流程。现在很多慈善机构在这方面还是比较薄弱，这可能和中国传统文化有关系。魅力领袖重要，但要传承，团队培养、流程管理同样很重要。一些台湾、香港的公益慈善机构管理体系比较成形，还有很多国外的机构，起初就对架构流程的建设比较重视。
我建议公益慈善机构可以在不同阶段聘请、咨询一些专家顾问，比如关于法律方面和财务方面等。做环保的可以去找环保部门的专家咨询，做教育的请懂教育的人设立课程体系。
慈传媒《中国慈善家》：一个优秀的公益领导人应具备哪些素质？
米辉波：领导者有一些普遍适用的人格素质，比如：成熟的人格、经验丰富、淡泊简朴、谦卑、公正、有同理心、具有决断力等。人要有激情，比较谦卑，尤其在慈善公益行业，也代表一个正面的公众形象。另外，要有基本的管理能力、管理经验。擅长沟通，包括和主管部门、公众沟通，一个项目牵扯的沟通对象很多。
做一个公益机构的领导，不但有管理能力，要有领导力。所谓领导力，我的定义是懂得带团队，懂得培养人，很多人做事做的不错，也很有热心，但不愿花时间和精力去培养人。
人缺乏安全感的时候自然不愿意培养人，怕别人挑战你的位置，怕别人比你更受关注，怕别人比你更优秀；另外他可能也不是这样想的，但是过分相信自己。领导不懂得授权，员工就没有成长空间和动力。
培养人不是要培养跟随的人，而是培养领袖，跟班的容易找，领袖难寻。领袖是有想法的人，他们更有创造性。跟随的人通常只是简单地去执行。我对大家的建议是心胸要够宽，允许别人有不同的想法来挑战你，这样培养出来的领袖将来会培养更多的领袖出来。
慈传媒《中国慈善家》：近年来，有一些企业精英人士转行投入公益，公益慈善组织的领导力与商业领导力有哪些不同？
米辉波：商业人士不接触募款，也缺乏志愿者的管理经验。商业机构有薪金、岗位描述、KPI考核等，但志愿者管理就不是这个套路了。德国有个古伦神父，他负责德国一个修道院二十几处营利与非营利公司。德国政府高官、保时捷、宝马、西门子公司的高管周末不是去打高尔夫，而是抢着参加古伦神父的“生命力领导课程”。他有一本书叫《领导就是唤醒生命》。他认为，领袖就是要把人心里的热情激发出来，通过鼓励、诱导，找到每个人的特长，人尽其才，把他放在合适的位置上，激励他做想做的事情。但是现在很少有人在做这些。把机构的愿景和使命跟每个人讲清楚是很重要的。机构领袖要唤醒生命。
慈传媒《中国慈善家》：如何能做到人尽其才？
米辉波：一个人才和职位的匹配分5个方面，包括经验、技能、动力、天赋、行为模式，最理想的情况是5个方面都匹配。在聘用人才的过程中，我们通常只注重经验和技能。这方面来说，我发现很多公益机构对岗位缺乏专业定义，招来的人很难符合你的需求，因为你自己都不知道需要什么。
关于天赋，每个人有自己的特长。还有，一个人的行为模式和企业文化、团队成员能不能配合也是很重要的，否则工作起来就很别扭。最后一个就是动力，就算机构提供了很好的工作环境和较高的年薪，但如果这个事业不是他真正想做的，只是为了钱，哪天钱不是动因的时候，他就干不下去了。
在职场中，一个人的工作动力分为很多种，一是要有学习的机会，一个是回报：可以是经济回报，也可能希望看到效果，但有时公益行业是很难迅速见到效果的。还有一种因素是唯美，就是说工作环境要好，有一个平衡的生活，如果让他天天加班，他也是干不下去的。还有是价值观的问题，你让有些人去打擦边球，他是不愿意的。
做领袖的要知道每个人的需求，努力创造环境去激励他，但不是创造同一个环境激励所有人。你觉得兴奋的事，我可能没有感觉。
慈传媒《中国慈善家》：目前公益行业待遇偏低，难以招到更加优秀的人才，这对公益组织的管理提出了哪些要求？
米辉波：待遇本来不应该变成一个问题，但实际确实是问题。从我个人来讲，我在这个机构服务，机构的愿景符合我的价值取向；我自己没有这么大的平台，这么多的资源，正好老板王雪红有，她需要人来帮她实现这个意图，这个意图本身也是我自己的意图，那我对工资待遇就不是那么计较。
公益慈善机构和企业比，待遇偏低，同样的资历，在慈善机构里，他拿不到相应的待遇，留住人自然就有难度了，尤其是事业还在发展期的少壮派人士。
一个组织能不能成功，和领袖、管理团队关系特别大。John Maxwell 博士说：万事跟领导力相关。不要怪下面的人执行力不行，都是管理团队的事，最上面核心的几个人搞不好，下面再多的人也不行。
做一个好的领袖要懂得培养人。你到一个地方上班，第一件事就应该想，如果有天我离开，谁来接替我的位置，开始培养接班人。
公益机构在挑选从业人员的时候，一开始可能要求低了点，加上缺乏专业培训的机会。企业还会问应聘者有没有参与培训的经历，在慈善机构这好像都不是谈论话题，来这里就是要服务的。这也是机构建设上，大家比较忽略的。
我个人认为，公益慈善机构的从业人员素质应该比企业更高才对。不能说年轻人在慈善机构做了5年，到企业跟不上了，人才培养的投入还需要加大，人才选聘需要进一步重视。