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以以客户为导向的大区制
《新营销》：采用新的大区制，东风日产如何从“职能导向”向“客户导向”转变？
杨嵩（东风日产市场营销总部副总部长）：过去，总部通过四条线对接区域，这四条线为销售、售后、市场营销、水平事业。2011年我们把销售和市场、售后和水平事业合并，变成了两条线：一条线是管理售前业务，主要负责意向客户；另一条线管理售后业务，主要负责保有客户。售前业务包括销售、市场营销、新车保险、二手车置换、零售金融，它把与买车相关的业务整合在一起；售后业务包括维修保养、保险续保、保有客户的再开发等等，它把与售后有关的业务整合在一起。过去，营销体系完全是按职能划分的，其实不合理，因为客户只希望与自己发生的所有业务都由一个统一的窗口或管理团队负责，而不会区分它属于哪个部门。2011年，东风日产的组织架构开始“以客户为导向”，但那时组织机构还没有发生根本性的变革。
《新营销》：这次调整大区制，进行了哪些根本性的改变？
杨嵩：今年我们把营销总部变成三维架构：一是职能轴的改变，增加了数字营销部，把未来互联网营销和数字营销提到了前所未有的高度；二是品牌轴的改变，今年我们成立了启辰事业部，增加了进口车事业室；三是区域轴的改变，我们成立了东、南、西、北四个地区营销部，每个区设置一个部长级别的负责人。
为什么要做三个维度的改变？东风日产4S店已达800家，即将迈入年销量百万级阵营，企业规模和管理复杂度比过去增加了不少。我们希望把自己改造成一个会跳舞的大象，不能因为规模大了、产品线长了、人员多了，就变成一个非常臃肿的机构。我们把这么多业务进行整合，就是希望我们对每一个市场都能精耕细作，快速做出反应。
《新营销》：总部如何给大区分权？
杨嵩：分权的尺度怎么把握，没有一个完美的榜样可以完全借鉴。我们对兄弟厂家做过一些调查和研究，总结了一个“北斗七星”的规律，也就是在七个方面如何分权：目标制定权，商务政策制定权，营销资源分配权，市场费用审批权，专营店奖惩权，网络发展权，终端人员管理权。
在这七大类权限中，目标制定权最为敏感，也最为重要，它与区域的销售奖励直接挂钩，一旦目标出现偏差，就会产生巨大的问题。如果经销商被分配了过高的销售目标，车源就会变成库存，经销商的积极性就会受到打击，而专营店之间也会产生矛盾。
对于目标制定权，我们下放了一半的权力。过去，我们将销售目标直接下达到销售部，大区销售督导只提供建议，现在是总部销售部和大区销售部“双签”，如果总部销售部部长和大区销售部部长有分歧，要两个人达成一致，如果不能达成一致，就汇报给总部，由总部解决。
“双签”的好处在于，总部拥有大量的数据和专业的分析人员，能够把握大的市场趋势；而大区对一线市场信息能够快速把握，从这两个维度出发制定销售目标，特别是短期销售目标，就会非常科学。我们不希望大区制一下子走到另一个极端，而是把总部和大区的长处结合在一起，实现科学高效的发展。我们的总体考虑是逐步放权，让大区销售部能够真正承担起更大的职能。
将营销落在实处
《新营销》：东风日产今年第一季度销量增长明显，主要采取了哪些营销手段？
杨嵩：政策是第一生产力。要把销量搞上去，商务政策是第一位。如果你能够把经销商几万人的爆发力调动起来，让他们劲往一处使，那这个力量真的让你感觉吃惊。
第二是产销平衡，今年100万辆车的销售目标怎么安排，700多个规格的车，每一个车型是多少，每一个级别是多少，每一个颜色是多少。这是一门复杂的技术活，每一次制定目标都会产生极大的影响，它关乎经销商、营销人员的绩效考核，更关乎工厂的产能安排。
第三就是营销，例如广告投放、市场活动、地方车展、专营店店头资讯等。从技术上看，其实没有秘诀，各厂家做的事情差不多，只是我们在某几个方面做得更好而已。
《新营销》：近年来，东风日产为什么选择体育营销、娱乐营销、极地营销等方式做品牌营销？
杨嵩：这些并不是我们的营销重点，其实人们津津乐道的事件营销更多的是为了造势，而要提升销量，就要做许多落地的事情，比如互联网营销、数据库营销、店头营销、三四级城市网点铺设，这些对营销都很有帮助。
《新营销》：在营销天籁时，你提出“9+X”概念，具体是如何实施的？
杨嵩：“9+X”涵盖了市场营销的多个方面，像整个指标管理、KPI管理、广告PR传播、市场活动、外展店头活动，其中还涉及销售顾问战斗力的提升、客户来店后成交率的提升、客户来店量的提升等等，而由此衍生出很多自选动作，比如在零售金融方面怎么配合、二手车置换如何突破等等。后来，我们对“9+X”案例进行收集和提炼，把“最佳案例”做成一个电子版的“天籁图书馆”，供内部人员查阅、学习、复制、推广。
《新营销》：在开展启辰品牌业务时，东风日产是否给经销商返一部分建店费？
杨嵩：不会，但是我们在商务政策上比NISSAN更多一些优惠。东风日产总部每年要开展3000多场活动，只要在有启辰专卖店的城市，启辰专卖店必须参加活动，而且不用花一分钱，费用由NISSAN店分摊。这对启辰是非常有力的支持。
《新营销》：电子商务占到东风日产整个销量的比例是多少？
杨嵩：现在数字化的发展无处不在。从手机到微博到过去单向获取的内容，现在获取的方式越来越多了。我们也是经过了两年的筹备，今年数字营销部成立了。数字营销部成立的时候，他们自己喊出来的目标是10万辆，其实公司没有对他们有这么高的要求。
我们从系统制造到专营店都有一套体系，包括网站，也包括很多客户的平台。通过这个过程，我们可以把100万条的客户线索，变成25万的意向顾客，再变成10万辆的实际销量。这是根据我们现在意向客户成交率获取的，对这样的一套体系我们也在顺利地推进，也可以看到数字营销在未来会占有很重的份量。
《新营销》：采用新的大区制，东风日产如何从“职能导向”向“客户导向”转变？
杨嵩（东风日产市场营销总部副总部长）：过去，总部通过四条线对接区域，这四条线为销售、售后、市场营销、水平事业。2011年我们把销售和市场、售后和水平事业合并，变成了两条线：一条线是管理售前业务，主要负责意向客户；另一条线管理售后业务，主要负责保有客户。售前业务包括销售、市场营销、新车保险、二手车置换、零售金融，它把与买车相关的业务整合在一起；售后业务包括维修保养、保险续保、保有客户的再开发等等，它把与售后有关的业务整合在一起。过去，营销体系完全是按职能划分的，其实不合理，因为客户只希望与自己发生的所有业务都由一个统一的窗口或管理团队负责，而不会区分它属于哪个部门。2011年，东风日产的组织架构开始“以客户为导向”，但那时组织机构还没有发生根本性的变革。
《新营销》：这次调整大区制，进行了哪些根本性的改变？
杨嵩：今年我们把营销总部变成三维架构：一是职能轴的改变，增加了数字营销部，把未来互联网营销和数字营销提到了前所未有的高度；二是品牌轴的改变，今年我们成立了启辰事业部，增加了进口车事业室；三是区域轴的改变，我们成立了东、南、西、北四个地区营销部，每个区设置一个部长级别的负责人。
为什么要做三个维度的改变？东风日产4S店已达800家，即将迈入年销量百万级阵营，企业规模和管理复杂度比过去增加了不少。我们希望把自己改造成一个会跳舞的大象，不能因为规模大了、产品线长了、人员多了，就变成一个非常臃肿的机构。我们把这么多业务进行整合，就是希望我们对每一个市场都能精耕细作，快速做出反应。
《新营销》：总部如何给大区分权？
杨嵩：分权的尺度怎么把握，没有一个完美的榜样可以完全借鉴。我们对兄弟厂家做过一些调查和研究，总结了一个“北斗七星”的规律，也就是在七个方面如何分权：目标制定权，商务政策制定权，营销资源分配权，市场费用审批权，专营店奖惩权，网络发展权，终端人员管理权。
在这七大类权限中，目标制定权最为敏感，也最为重要，它与区域的销售奖励直接挂钩，一旦目标出现偏差，就会产生巨大的问题。如果经销商被分配了过高的销售目标，车源就会变成库存，经销商的积极性就会受到打击，而专营店之间也会产生矛盾。
对于目标制定权，我们下放了一半的权力。过去，我们将销售目标直接下达到销售部，大区销售督导只提供建议，现在是总部销售部和大区销售部“双签”，如果总部销售部部长和大区销售部部长有分歧，要两个人达成一致，如果不能达成一致，就汇报给总部，由总部解决。
“双签”的好处在于，总部拥有大量的数据和专业的分析人员，能够把握大的市场趋势；而大区对一线市场信息能够快速把握，从这两个维度出发制定销售目标，特别是短期销售目标，就会非常科学。我们不希望大区制一下子走到另一个极端，而是把总部和大区的长处结合在一起，实现科学高效的发展。我们的总体考虑是逐步放权，让大区销售部能够真正承担起更大的职能。
将营销落在实处
《新营销》：东风日产今年第一季度销量增长明显，主要采取了哪些营销手段？
杨嵩：政策是第一生产力。要把销量搞上去，商务政策是第一位。如果你能够把经销商几万人的爆发力调动起来，让他们劲往一处使，那这个力量真的让你感觉吃惊。
第二是产销平衡，今年100万辆车的销售目标怎么安排，700多个规格的车，每一个车型是多少，每一个级别是多少，每一个颜色是多少。这是一门复杂的技术活，每一次制定目标都会产生极大的影响，它关乎经销商、营销人员的绩效考核，更关乎工厂的产能安排。
第三就是营销，例如广告投放、市场活动、地方车展、专营店店头资讯等。从技术上看，其实没有秘诀，各厂家做的事情差不多，只是我们在某几个方面做得更好而已。
《新营销》：近年来，东风日产为什么选择体育营销、娱乐营销、极地营销等方式做品牌营销？
杨嵩：这些并不是我们的营销重点，其实人们津津乐道的事件营销更多的是为了造势，而要提升销量，就要做许多落地的事情，比如互联网营销、数据库营销、店头营销、三四级城市网点铺设，这些对营销都很有帮助。
《新营销》：在营销天籁时，你提出“9+X”概念，具体是如何实施的？
杨嵩：“9+X”涵盖了市场营销的多个方面，像整个指标管理、KPI管理、广告PR传播、市场活动、外展店头活动，其中还涉及销售顾问战斗力的提升、客户来店后成交率的提升、客户来店量的提升等等，而由此衍生出很多自选动作，比如在零售金融方面怎么配合、二手车置换如何突破等等。后来，我们对“9+X”案例进行收集和提炼，把“最佳案例”做成一个电子版的“天籁图书馆”，供内部人员查阅、学习、复制、推广。
《新营销》：在开展启辰品牌业务时，东风日产是否给经销商返一部分建店费？
杨嵩：不会，但是我们在商务政策上比NISSAN更多一些优惠。东风日产总部每年要开展3000多场活动，只要在有启辰专卖店的城市，启辰专卖店必须参加活动，而且不用花一分钱，费用由NISSAN店分摊。这对启辰是非常有力的支持。
《新营销》：电子商务占到东风日产整个销量的比例是多少？
杨嵩：现在数字化的发展无处不在。从手机到微博到过去单向获取的内容，现在获取的方式越来越多了。我们也是经过了两年的筹备，今年数字营销部成立了。数字营销部成立的时候，他们自己喊出来的目标是10万辆，其实公司没有对他们有这么高的要求。
我们从系统制造到专营店都有一套体系，包括网站，也包括很多客户的平台。通过这个过程，我们可以把100万条的客户线索，变成25万的意向顾客，再变成10万辆的实际销量。这是根据我们现在意向客户成交率获取的，对这样的一套体系我们也在顺利地推进，也可以看到数字营销在未来会占有很重的份量。