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中国的许多企业都处于一种高速成长的状态中成长的速度快到没有时间来建立管理体系，或者是企业的管理系统还没有建立起来，竞争的环境就改变了。华点通集团董事会主席周仲庚曾经在美国、新加坡、台湾等地的电脑公司担任过CEO，1993年进入中国大陆从事管理顾问工作，其对于华人与西方管理模式的差异；以及世界不同地区华人的管理差异有着深刻的体验。对于处在整体经济高速发展环境中的中国企业，周仲庚认为：“今天的中国企业所处的经营环境，还是一个演化中的环境。企业需要的是一种演化的力量，而不是一种固化的模式。”
强力压缩战略与执行之间的距离
压缩战略与执行之间的距离，用高速发展来解决公司内部可能导致混乱的问题。这是许多大陆企业在提倡并实践的。但是，许多企业在具体的执行过程中并没有获得很好的效果，这中间应该注意的关键点有哪些？
中国现在的经济环境不管以市场的割裂性来看，还是以它的经济发展的阶段来看；都处在一个很不稳定的状态。当你所处的这种环境是不定型，随时在变化的时候，传统管理的概念到底还有多少生存的空间？
因为我们今天所有所谈的管理中，不管什么环境、什么行业都有一个不变的假设，假设某种程度的稳定性，就象假定我们穿衣服的时候决不会有地震，我们游泳的时候决不会有激流。现在的问题是当这些假设条件不存在的时候，我们管理学的定义还有多少存在的空间？
战略的概念就是对外在环境中的变化和势头要加以掌握，决定我们要往哪里去。
如果外在的环境不断变化，那么战略也是处在一个动态过程中，在我们公司的内部能不能用传统的管理方法(比如说建立流程)？这是我们面临的一个难题。
在这种背景下我提出战略执行学的概念，其实用一种极端的理解就是想把管理的概念挤掉。当你有一个很清楚明晰的战略，100％很忠诚的主执行这个战略的时候，中间还需要很多传统意义的管理。
换一个角度来说：所谓的管理就是为解决战略和执行中间所产生的问题。
那么用一个最极端的例子来讲：如果我们有一条生产线，能够自动化地把东西部生产出来，所有的东西都一样，这中间就不需要插入任何的人为判断或过程管理。
现在企业赚钱，有的赚的是管理财，就是把已经稳定的产品做得更有效率；有的企业赚的是外在环境中的“势”财(因为环境的变化企业搭上了顺风车，中国许多大企业的成功有自身努力的一面，同时和中国经济的高速发展密不可分)，当你的企业赚的是“势”财时，管理很可能反而是牵拌了你。因为你硬要在一个不断变化的态势中，套用一些规律性的准则，这本身就可能是不对的。
中国企业现在所处的环境决定了其赚“势”财的机会非常巨大，中国很少行业能赚到管理财的，企业家应该非常重视这个机遇——从这个意义上看，战略执行学的适用性和效果可能会比单单的管理学更有效。
简单原则最有效
你在著作中非常重视“简单管理”。而本刊在2004年第12期杂志正好也发表了华夏基石咨询集团彭剑锋教授的文章《简单管理的核心要义和中国实践》，都认为中国企业在不断变化中的商业环境中面临的各种问题的最有效的解决办法就是用简单管理的思维去思考和反对。
这事实上有一个背景，因为传统的核心竞争力战略思维都有一个假设：一个相对稳定的环境。但如今这个不断变化，任何的“核心竞争力”都可能失效的环境中，简单管理可能是最为有效的办法。
举个例子来讲，假设电视只有3个频道，我可以细腻的决定我要看哪一个频道的节目；但是如果电视有300个频道，那就很难决定看哪一个频道，因为即使每个频道看三四秒钟，等你搜完一遍，很可能你打算看的那个节目已经结束了。
所以简单原则的另外一面就是复杂现象——现象太复杂了，超出了我的人脑能够细致分析的时候，我被迫不得不用简单原则去对待。面对一个非常复杂且变动得非常快的现象时：有100家竞争者都在做一个现在看起来潜力非常大的项目，另外99家都非常细致地去了解分析它，而我是用非常粗糙的简单原则——马上去做，最终我一定赢。
我们现在接触的经济学的著作都是人家在相对稳定的状态下提出来的东西，不适合处理复杂不稳定的现象。特别是近几年因为互联网的出现，突然间没有次序了。隔壁一个车库里的小孩子就可以搞一个网站做生意，好像把原来的商业规律都打破了，互联网时代大家都提出来简单原则。
中国的整体环境在过去10年和未来10年都是处在不断变化的复杂演变之中。大多数行业(除了国有垄断行业)在这种情况下从道理上来讲只能用简单原则才能够做大做好。
今天任何一个公司如果很精细的去讲管理、讲效率，也许会做得很好，做个小而美的公司，但是成长性肯定做不好。
把主见虚掉，承认个人思维能力比不上外界的速度；所以我就放掉我自三的主见，完全用外面的现实来做判断，但是在判断时我的原则就是简单的。
机制保障创新力
大陆的企业和台湾的企业有一个共同的地方，就是都存在一个“从模仿到创新的过程，创新能力已经成为企业高速成长和提高附加价值的关键瓶颈所在。如何建立起一套适合中国企业的创新机制？这是当前我们急需解决的问题之一。
这得从中国企业的特点来分析，现在企业最大的问题还不是没有建立起创新机制，最大障碍就是企业家还没有摆脱老板——所有者的心态，这和我们的民族特性有关，创业者很多，谁有机会都想创业。所以在财产的分配方面有一个非常简单的逻辑：一个事业一个人是创不起来的，20个人同心协力才能把一个事业创起来。我是一个老板，如果我在权力上看不开的话，那么其他人不是傻子，其他人也会有这个想法，那老板就只能通过一些欺骗安抚或者打压来阻止一些人对权力的渴望。这就形成了这样一个逻辑命题，企业能做多大就看老板能在权力的保护和分享上有多大的本事。所以中国企业做大了以后，里面的政治实体越来越大，经济成分越来越小。
西方模式中的股份公司、股东权利分红，高级管理人员股票期权等等都是来解决这个问题的。18到19世纪西方也有这种问题，企业组织越来越政治化，所以他们就不断的推出工具来化解这个问题，使企业的经济体制的成分(市场性的成分)得到加强，所以能越做越大。
从中国企业发展的宏观角度讲，最大的发展障碍就在这里！当然还有很多种其他的说法：没有市场化或是市场化机制不够等等，我认为都可以用这个观点来解释。
同样，如果没有权利的分享，企业也就不能创新。因为创新的一个很大的动机就是成就感：我创出来一个东西，要不你就承认它的经济价值，要不就是我没有版权也要有署名权。现在的问题是我的经济价值你不给我，我的署名权你也不给我，这样的结果就是没有入会去创新。
我觉得这是一个很根本的道理，在一个政治性强的机构里是很麻烦的，因为政治的前提是求稳定的，权力要集中。而创新和稳定根本是两个概念：创新的另外一面就是不稳定，就要影响原来的稳定性。
所以在一个政治性很强的机构里面，通常只会有非常小的局部改善，却不会产生真正的创新。
强力压缩战略与执行之间的距离
压缩战略与执行之间的距离，用高速发展来解决公司内部可能导致混乱的问题。这是许多大陆企业在提倡并实践的。但是，许多企业在具体的执行过程中并没有获得很好的效果，这中间应该注意的关键点有哪些？
中国现在的经济环境不管以市场的割裂性来看，还是以它的经济发展的阶段来看；都处在一个很不稳定的状态。当你所处的这种环境是不定型，随时在变化的时候，传统管理的概念到底还有多少生存的空间？
因为我们今天所有所谈的管理中，不管什么环境、什么行业都有一个不变的假设，假设某种程度的稳定性，就象假定我们穿衣服的时候决不会有地震，我们游泳的时候决不会有激流。现在的问题是当这些假设条件不存在的时候，我们管理学的定义还有多少存在的空间？
战略的概念就是对外在环境中的变化和势头要加以掌握，决定我们要往哪里去。
如果外在的环境不断变化，那么战略也是处在一个动态过程中，在我们公司的内部能不能用传统的管理方法(比如说建立流程)？这是我们面临的一个难题。
在这种背景下我提出战略执行学的概念，其实用一种极端的理解就是想把管理的概念挤掉。当你有一个很清楚明晰的战略，100％很忠诚的主执行这个战略的时候，中间还需要很多传统意义的管理。
换一个角度来说：所谓的管理就是为解决战略和执行中间所产生的问题。
那么用一个最极端的例子来讲：如果我们有一条生产线，能够自动化地把东西部生产出来，所有的东西都一样，这中间就不需要插入任何的人为判断或过程管理。
现在企业赚钱，有的赚的是管理财，就是把已经稳定的产品做得更有效率；有的企业赚的是外在环境中的“势”财(因为环境的变化企业搭上了顺风车，中国许多大企业的成功有自身努力的一面，同时和中国经济的高速发展密不可分)，当你的企业赚的是“势”财时，管理很可能反而是牵拌了你。因为你硬要在一个不断变化的态势中，套用一些规律性的准则，这本身就可能是不对的。
中国企业现在所处的环境决定了其赚“势”财的机会非常巨大，中国很少行业能赚到管理财的，企业家应该非常重视这个机遇——从这个意义上看，战略执行学的适用性和效果可能会比单单的管理学更有效。
简单原则最有效
你在著作中非常重视“简单管理”。而本刊在2004年第12期杂志正好也发表了华夏基石咨询集团彭剑锋教授的文章《简单管理的核心要义和中国实践》，都认为中国企业在不断变化中的商业环境中面临的各种问题的最有效的解决办法就是用简单管理的思维去思考和反对。
这事实上有一个背景，因为传统的核心竞争力战略思维都有一个假设：一个相对稳定的环境。但如今这个不断变化，任何的“核心竞争力”都可能失效的环境中，简单管理可能是最为有效的办法。
举个例子来讲，假设电视只有3个频道，我可以细腻的决定我要看哪一个频道的节目；但是如果电视有300个频道，那就很难决定看哪一个频道，因为即使每个频道看三四秒钟，等你搜完一遍，很可能你打算看的那个节目已经结束了。
所以简单原则的另外一面就是复杂现象——现象太复杂了，超出了我的人脑能够细致分析的时候，我被迫不得不用简单原则去对待。面对一个非常复杂且变动得非常快的现象时：有100家竞争者都在做一个现在看起来潜力非常大的项目，另外99家都非常细致地去了解分析它，而我是用非常粗糙的简单原则——马上去做，最终我一定赢。
我们现在接触的经济学的著作都是人家在相对稳定的状态下提出来的东西，不适合处理复杂不稳定的现象。特别是近几年因为互联网的出现，突然间没有次序了。隔壁一个车库里的小孩子就可以搞一个网站做生意，好像把原来的商业规律都打破了，互联网时代大家都提出来简单原则。
中国的整体环境在过去10年和未来10年都是处在不断变化的复杂演变之中。大多数行业(除了国有垄断行业)在这种情况下从道理上来讲只能用简单原则才能够做大做好。
今天任何一个公司如果很精细的去讲管理、讲效率，也许会做得很好，做个小而美的公司，但是成长性肯定做不好。
把主见虚掉，承认个人思维能力比不上外界的速度；所以我就放掉我自三的主见，完全用外面的现实来做判断，但是在判断时我的原则就是简单的。
机制保障创新力
大陆的企业和台湾的企业有一个共同的地方，就是都存在一个“从模仿到创新的过程，创新能力已经成为企业高速成长和提高附加价值的关键瓶颈所在。如何建立起一套适合中国企业的创新机制？这是当前我们急需解决的问题之一。
这得从中国企业的特点来分析，现在企业最大的问题还不是没有建立起创新机制，最大障碍就是企业家还没有摆脱老板——所有者的心态，这和我们的民族特性有关，创业者很多，谁有机会都想创业。所以在财产的分配方面有一个非常简单的逻辑：一个事业一个人是创不起来的，20个人同心协力才能把一个事业创起来。我是一个老板，如果我在权力上看不开的话，那么其他人不是傻子，其他人也会有这个想法，那老板就只能通过一些欺骗安抚或者打压来阻止一些人对权力的渴望。这就形成了这样一个逻辑命题，企业能做多大就看老板能在权力的保护和分享上有多大的本事。所以中国企业做大了以后，里面的政治实体越来越大，经济成分越来越小。
西方模式中的股份公司、股东权利分红，高级管理人员股票期权等等都是来解决这个问题的。18到19世纪西方也有这种问题，企业组织越来越政治化，所以他们就不断的推出工具来化解这个问题，使企业的经济体制的成分(市场性的成分)得到加强，所以能越做越大。
从中国企业发展的宏观角度讲，最大的发展障碍就在这里！当然还有很多种其他的说法：没有市场化或是市场化机制不够等等，我认为都可以用这个观点来解释。
同样，如果没有权利的分享，企业也就不能创新。因为创新的一个很大的动机就是成就感：我创出来一个东西，要不你就承认它的经济价值，要不就是我没有版权也要有署名权。现在的问题是我的经济价值你不给我，我的署名权你也不给我，这样的结果就是没有入会去创新。
我觉得这是一个很根本的道理，在一个政治性强的机构里是很麻烦的，因为政治的前提是求稳定的，权力要集中。而创新和稳定根本是两个概念：创新的另外一面就是不稳定，就要影响原来的稳定性。
所以在一个政治性很强的机构里面，通常只会有非常小的局部改善，却不会产生真正的创新。