论文部分内容阅读
进入宝钢宽阔的厂区，一直在思索今天要访谈的这位嘉宾是什么样子，一位在宝钢工作了十几年，做过技术员、生产经营室副主任、厂办主任、厂长助理等多种岗位的“宝钢老人”，一位懂得创新、善于学习、重视信息技术的管理者，这就是宝检公司副总经理郝荣亮。
等进入郝总的办公室，握手寒暄过后，才发现这位嘉宾跟头脑中勾勒出的高管形象大为不同。第一个印象是年轻、有活力，30出头的样子，身材高大，声音洪亮，身着宝钢统一的工作服。聊起来发现，原来是西北人，爽朗的个性跟外形非常匹配。
整个谈话围绕着宝检的战略、管理与信息化进行，从战略选择的出发点谈到如何保证战略选择沿着正确方向走，再到战略的落地执行，以及信息化在其中的作用和价值。郝总常常是妙语连珠，引经据典，自此有了第二个印象，那就是郝总知识面广，渊博，涉猎的领域很广泛，所以一些企业成功与失败的案例、一些古训的现实解读才可以信手捻来。
在谈到个人职业生涯的规划，如何取得职业的成功，郝总跟我们分享了几点经验：首先，正如企业需要战略规划一样，人生也要有计划。他从自己买房的故事谈起，在买第一套房子的时候就给自己设定了一个计划，因为人生的不同阶段对房子的需求也不同，因此要有一个统一的规划。对于学习和工作，他同样给自己制定了计划，并且按部就班一步一步朝自己的目标前进。第二点，他认为对自己要有一个正确的定位和认知，了解自己的优势和劣势。另外，持续学习的能力也是一个关键要素。这点我们很容易在郝总身上得到验证，同时也解释了为什么我们会认同郝总是一个知识丰富的领导，那是因为他持续的学习和实践，才会在各学科知识之间融会贯通，在管理上面有更多的经验可以分享。在谈到职业习惯时，注重细节是郝总尤其强调的一点。细节是魔鬼，有时候可能机会就在进出电梯之间，他说。
红海与蓝海结合的战略创新
AMT《前沿论丛》：宝检作为一个宝钢的功能保障型企业，一直坚持通过战略创新、管理创新以及信息化建设等手段强化企业竞争力。那么，宝检做这些工作的出发点是什么呢？
郝荣亮：关于创新的问题，胡锦涛主席在提到创新的时候，说到我们国家技术方面总体上是比较落后的，可是我们的管理更落后，所以从管理上进行创新势在必行。我们知道，先进的技术是要靠管理跟技术的相辅相成才能转化成生产力的。对于宝钢来讲，也是如此。宝钢是一个国内外领先的企业，可是宝钢在管理上有没有问题？任何一个企业都会存在管理上的问题。宝钢如此，宝检亦是如此。
那么解决这些管理问题的着眼点在哪里？宝检公司在最近几年主要解决的是战略问题。宝钢的战略是进入世界前三强，要成为国际化的一流公司。而宝检公司作为宝钢集团的全资子公司，是一个功能保障型的企业，是为宝钢钢铁主业提供服务的。因此，某种意义上，宝检的战略具有从属性，从属于宝钢进入前三强的战略。那么，从哪些方面来支撑这个战略，怎么保障？我们主要从两个方面来思考这个问题，一方面考虑宝钢的需要，另一方面是考虑自身能做什么。在这个原则指导下，目前我们梳理出三大业务：备件和设备的制造、检修服务、运行保障。同时梳理出包括了表面技术、精密加工技术等九大专项技术。要做这些技术和业务，我们的组织架构怎么建设，人力资源队伍怎么建设，流程怎么搭建，这都是战略的问题。
宝检公司从04年开始解决战略问题。经过了3年实践，在员工人数没有增加的前提下，销售收入从2003年的6亿增长到了2006年的10亿。同时，股东的回报增加了，服务的满意度提高了。在跟合作伙伴的关系方面，建立了战略供应链合作体系。通过战略创新，宝检在股东、员工、合作伙伴方面都有了一个好的成绩。所以对企业来说，有一个正确的战略是非常重要的，唯有如此，才能做对的事，进而才能把事情做对，我想这正是宝检持续进行战略创新的一个出发点。
AMT《前沿论丛》：那么，宝检在这几年确定了哪些具体的战略方向？
郝荣亮：说到战略，不得不说到竞争模式的问题。目前公认的有三种战略竞争模式：低成本、目标集聚和差异化的竞争模式。我们认为这是红海中竞争的三种状态。我们现在的观点是既要在红海中竞争，又能开辟自己的蓝海。比如在红海中常常采用的三种方式中，我们选择的是差异化的战略。由于我们使用的很多原料是进口的，价格较高；员工的待遇比同行业中同类企业高一些，所以人工成本和原料成本都是比较高的，因此我们在成本上是没有优势的。所以我们采取差异化战略，瞄准高端的、高附加值、高技术含量的产品。而在蓝海中，2000年，我们观察到热喷头这个技术有很好的发展前景，日本或者欧洲对这个技术很重视，而这个技术在我们国家是很弱的。于是，我们招兵买马，进行技术投入。事实证明，这个投入是非常值得的，今年大约会为我们带来1个亿的收入。新的技术、新的产品增长速度特别快，这种蓝海的开拓是我们很重要的一个方向。通过战略分析，我们明确了公司的战略目标、使命、战略性业务体系和技术方向、未来的组织架构和人力资源结构等等，公司的未来发展蓝图已经比较清晰。
在进行战略分析和战略实施时，我们主张“大处着眼，小处着手”。 从大处也就是从整个行业着眼，解决问题从小处也就是从宝钢着手。宝钢是一个领先的企业，宝钢的需求很好的满足了，那么外部市场就会有很多机会。
AMT《前沿论丛》：战略选择对于企业是非常重要的，在目前形势多变的环境下，保持战略方向的一致性对企业也是一个严峻的考验。宝检在实施战略创新的过程中，是如何做到这一点的？
郝荣亮：这个问题，可以从两个方面来阐述。首先，谈到维护战略方向，就不得不说到制定战略的决策方式。在战略制定的起始阶段，由于决策层个体的认知差别往往比较大，如何使得决策层可以坐下来讨论、分析、争论，从而确定一个战略方向，的确是一件很难的事情。但是我们在这几年的实践过程中，克服了这个困难。通过决策层的不断讨论，再结合很多战略分析工具，比如波士顿矩阵、SWOT、五力模型等，从大的环境定位，讨论得出哪些业务属于成长期的，哪些业务属于衰败期。这种讨论方式是开放的，每年都会进行，通过讨论对战略进行修正。正是有了这种决策机制，战略方向才不容易出现偏差。
其次，在具体的操作方面，我们借鉴了很多国际大公司，比如GE的经验，实行滚动战略规划。一个大的规划周期是6年，其中前3年是做详细的规划，包括详细的指标都要制定出来。另外3年是做引领性的规划。实际上通过每年的修正，这实现了一个PDCA的循环。从每年的9月份开始，我们会用两个月修正战略，滚动推进。比如原来是2007、2008、2009三年的详细规划，在今年进行修正之后就滚动到2008、2009、2010年，这三年的详细计划都要制定出来。通过这种滚动的方式，不断维护战略，使之处于正确的轨道当中。事实也证明，修正是必要的，比如你定了10％的增长速度，可是环境变化了，行业的增长是20％，那么你的指标就不合适了。如果再以10％速度增长，就已经处在了平均水平以下，远远落后于同行了。
以PDCA推进战略落地
AMT《前沿论丛》：刚刚提到了PDCA，能不能介绍一下宝检怎样通过PDCA这一管理闭环来实现战略的落地？在这个推进过程中，遇到哪些挑战？
郝荣亮：说起PDCA，宝钢的员工没有几个不知道的。但从企业的战略角度，如何把它用好是我们思考的一个重要命题。从2004年开始到今年，我们实践了这样一个过程，即将战略、组织、流程、绩效变成维护战略发展的PDCA。战略是个大的计划，是未来几年甚至更长时间的发展筹划。战略定好后，组织如何适应战略、如何来选择组织架构：是矩阵式的，还是事业部式或直线职能式的？组织模式确定的依据是企业战略需要。组织定下来以后，采用哪种流程是接下来要考虑的问题。如果流程不顺畅，部门之间就会割裂开，组织的运作就不够流畅。员工是按照流程来工作，而不是按照部门的界面来工作，部门只是在某几个职能上为了方便进行了一些分工，而整个公司要按照流程来运作。究竟战略对不对，组织和流程是不是合适，通过什么来验证，于是就有了一个绩效的问题。
我认为，一个完整的战略既包括了战略定位、战略目标和使命，也包括战略路径的选择。在路径选择上，我们制定了一个“七化”，即管理信息化、设备数控化、队伍知识化、组织扁平化、流程精益化、产品精致化、服务贴心化。只有路径选择正确了，才能更加有力地保证战略目标实现。战略、组织、流程、绩效是个层层递进的关系，从现在我们的做法上来看，有个从大到小递进的过程。但这既是递进关系，又是一个PDCA循环的过程，还是把战略路径和战略目标结合的过程。
在推进战略的过程中，也遇到了不少的挑战。我们知道，一般企业推进战略有两种方式，一种是自下而上，广泛讨论；另一种是上层战略，属于精英化战略。从宝检来说，在培育过程中，员工对战略没什么概念，主要是中层以上坐下来讨论，所以我们初期采取精英决策的形式。随着企业发展，我们逐步让各层面的员工参与进来，现在技术人员已经开始进来，以使我们的战略可以保持一个更优的体系。在这个过程中，要听取各方面的意见，广开言路。刚开始做的时候，阻力很大，争论也很大。大环境下，我们国内企业普遍对于战略的关注程度不够，认为只要企业能够赚钱就可以，没必要搞什么战略，但不知道战略是要解决一个长期发展或者永续经营的问题。因此，在这种情况下，决策层的引导很重要，决策层的决心，决策层的知识和技能水平以及对未来的洞察能力对战略推进的成败起到决定作用。
用信息化保障战略的执行
AMT《前沿论丛》：据了解，宝检在信息化方面做了很多工作，利用信息化来提升企业的管理与业务水平。您如何看待信息化的作用？信息化跟业务与战略发展的关系是怎样的?
郝荣亮：1999年我在美国培训的时候，他们的信息化水平之高对我有很大触动。比如，在一个很偏僻的山沟里，都有联网的收银台，都可以进行刷卡结账。看到他们的信息化水平如此之高，信息化的作用之巨大，从而也坚定了我们搞信息化的决心。
我认为，信息化主要有几个作用：第一是企业管理透明化，通过信息系统把流程固化，增加透明度。第二是规范化，企业管理中灵活的东西越多，偏差就越多，固化的东西越多，规范性就越强。总体而言，企业作为一个社会组织，基本运作要规范化。第三，大大提升了工作效率，增加了准确度。第四，验证管理思想。计算机是最老实的，如果管理思路有问题，基本的逻辑关系不成立，在信息系统中就不能实现。所以可以通过信息化来验证管理思想是否合理和科学。
如果说到对企业具体的支撑，有很多具体的作用，包括库存周转率的降低，资金效率的提高，劳动负荷的降低，劳动人员的减少，督促劳动者技能的提高等等。举例来说，在2000年左右，宝检生产线上会操作计算机的人不多，于是我们规定，40岁以下的必须掌握初级水平，需要通过上海市的认证考试。40岁以上的可以不要求，但是如果一个岗位要求计算机能力的，达不到要求就只能换岗位。事实证明，最后50岁以上的，只要岗位有要求，也考出来了，劳动者的技能得到了进一步的提高。在员工人数增加很少的前提下，2007年宝检公司的销售收入相比2003年接近翻一番，劳动效率大大提高。
因此，信息化把战略、组织、流程、绩效都固化下来，固化的东西也起到一个监视的作用，如果组织随意调整了，汇报关系弄错了，系统就会找出来。所以，我们必须不断完善信息化系统，才能更好的支撑战略实现。
AMT《前沿论丛》：宝检在实施信息化过程中遇到哪些困难？怎样克服？
郝荣亮：绝大部分人都有一种潜在的排斥新生事物的本能，对于信息化也是如此。如果信息化带来的这种改变不便于接受，不容易掌握，员工就会排斥。在开始时，反对信息化的人很多。在2005年我们推进ERP的时候，有段时间差点搞不下去了，推进过程一度陷入僵局。那段时间，领导班子每周开会，讨论遇到的困难，鼓舞士气。所以我们说有两点对于信息化很重要。一是决策层的决心和信心很重要，是起决定性作用的；二是推进信息化需要讲究策略。我们从策略上做了很多调整，阻力太大的先绕过去，迂回作战。信息化就像在一艘船，在看不到岸的大海中航行太久，如果还看不到靠岸的希望，势必会影响士气和决心。所以，在初始推进的过程中要让大家能感知到阶段的成就，就像在大海上看到岛屿就会获得一些希望。阶段的成果显现会让大家感到自己的进步从而推进信息化的积极性就提高了。最后，我们总结出信息化方针是“统筹规划，分布实施，持续改进，效益优先”。
面对员工层面排斥信息化的阻力，如何解决？很重要的一件事是进行大量的培训。就像剥洋葱一样，是逐层展开的。基础好的先进行培训，基础差的后去。为每个岗位设置一个门槛，规定这个岗位必须具备的技能和素质，必须在多长时间提升到这个水平也有规定。这样一来，每个岗位上的人都为了达到岗位要求进行努力，最终实现了整体素质的提高。
企业上信息化是个转型的过程，通过信息化把流程给理顺。这个理顺的过程，势必带来组织界线的改变，业务分工的变化，这都会给信息化推进带来阻力。信息化不可能一次性全做对，也有个过程，会发生差错。如何去看待问题，如何解决问题，我认为需要建立问题解决机制。我们成立一个信息化项目部，制订了专门的问题解决机制用以协调这个过程中出现的问题。通过这些方式，逐步克服这些阻力，使得信息化的进程越来越顺畅。
AMT《前沿论丛》：企业信息化是否成功，信息化对业务起到什么推动作用，您认为怎样来衡量？
郝荣亮：我认为，信息化是否成功，最基本的一点就是看企业是不是在发展，企业的发展速度是否处于行业的平均线以上。如果企业没有发展，可能是战略有问题，如果战略的方向有问题，企业朝着错误的方向前进，勿庸置疑会影响企业的发展。当然，如果方向对了，信息化应该起到一个促进的作用。如果不能促进企业发展，这个信息化就是失败的。其次，就是员工是否认可信息化。如果工作效率高了，领导需要的材料，员工可以很快拿出来，他就会有成就感，时间长了，他对信息化就会认可了，而且越来越依赖。随后还会不断提出新的需求，包括界面、功能的优化等，这反过来又对信息化起到一个促进作用。如果一个系统，3年后员工还不能认可，那么我们不认为这是一个成功的系统。第三个标准是，如果业务没有发生大的变化，定员应该相对减少。因为信息系统把同类的事情自动归并了，效率提高了，需要的人员应该相对减少了。所以我们也把这个作为衡量信息化是否成功的一个标准。
等进入郝总的办公室，握手寒暄过后，才发现这位嘉宾跟头脑中勾勒出的高管形象大为不同。第一个印象是年轻、有活力，30出头的样子，身材高大，声音洪亮，身着宝钢统一的工作服。聊起来发现，原来是西北人，爽朗的个性跟外形非常匹配。
整个谈话围绕着宝检的战略、管理与信息化进行，从战略选择的出发点谈到如何保证战略选择沿着正确方向走，再到战略的落地执行，以及信息化在其中的作用和价值。郝总常常是妙语连珠，引经据典，自此有了第二个印象，那就是郝总知识面广，渊博，涉猎的领域很广泛，所以一些企业成功与失败的案例、一些古训的现实解读才可以信手捻来。
在谈到个人职业生涯的规划，如何取得职业的成功，郝总跟我们分享了几点经验：首先，正如企业需要战略规划一样，人生也要有计划。他从自己买房的故事谈起，在买第一套房子的时候就给自己设定了一个计划，因为人生的不同阶段对房子的需求也不同，因此要有一个统一的规划。对于学习和工作，他同样给自己制定了计划，并且按部就班一步一步朝自己的目标前进。第二点，他认为对自己要有一个正确的定位和认知，了解自己的优势和劣势。另外，持续学习的能力也是一个关键要素。这点我们很容易在郝总身上得到验证，同时也解释了为什么我们会认同郝总是一个知识丰富的领导，那是因为他持续的学习和实践，才会在各学科知识之间融会贯通，在管理上面有更多的经验可以分享。在谈到职业习惯时，注重细节是郝总尤其强调的一点。细节是魔鬼，有时候可能机会就在进出电梯之间，他说。
红海与蓝海结合的战略创新
AMT《前沿论丛》：宝检作为一个宝钢的功能保障型企业，一直坚持通过战略创新、管理创新以及信息化建设等手段强化企业竞争力。那么，宝检做这些工作的出发点是什么呢？
郝荣亮：关于创新的问题，胡锦涛主席在提到创新的时候，说到我们国家技术方面总体上是比较落后的，可是我们的管理更落后，所以从管理上进行创新势在必行。我们知道，先进的技术是要靠管理跟技术的相辅相成才能转化成生产力的。对于宝钢来讲，也是如此。宝钢是一个国内外领先的企业，可是宝钢在管理上有没有问题？任何一个企业都会存在管理上的问题。宝钢如此，宝检亦是如此。
那么解决这些管理问题的着眼点在哪里？宝检公司在最近几年主要解决的是战略问题。宝钢的战略是进入世界前三强，要成为国际化的一流公司。而宝检公司作为宝钢集团的全资子公司，是一个功能保障型的企业，是为宝钢钢铁主业提供服务的。因此，某种意义上，宝检的战略具有从属性，从属于宝钢进入前三强的战略。那么，从哪些方面来支撑这个战略，怎么保障？我们主要从两个方面来思考这个问题，一方面考虑宝钢的需要，另一方面是考虑自身能做什么。在这个原则指导下，目前我们梳理出三大业务：备件和设备的制造、检修服务、运行保障。同时梳理出包括了表面技术、精密加工技术等九大专项技术。要做这些技术和业务，我们的组织架构怎么建设，人力资源队伍怎么建设，流程怎么搭建，这都是战略的问题。
宝检公司从04年开始解决战略问题。经过了3年实践，在员工人数没有增加的前提下，销售收入从2003年的6亿增长到了2006年的10亿。同时，股东的回报增加了，服务的满意度提高了。在跟合作伙伴的关系方面，建立了战略供应链合作体系。通过战略创新，宝检在股东、员工、合作伙伴方面都有了一个好的成绩。所以对企业来说，有一个正确的战略是非常重要的，唯有如此，才能做对的事，进而才能把事情做对，我想这正是宝检持续进行战略创新的一个出发点。
AMT《前沿论丛》：那么，宝检在这几年确定了哪些具体的战略方向？
郝荣亮：说到战略，不得不说到竞争模式的问题。目前公认的有三种战略竞争模式：低成本、目标集聚和差异化的竞争模式。我们认为这是红海中竞争的三种状态。我们现在的观点是既要在红海中竞争，又能开辟自己的蓝海。比如在红海中常常采用的三种方式中，我们选择的是差异化的战略。由于我们使用的很多原料是进口的，价格较高；员工的待遇比同行业中同类企业高一些，所以人工成本和原料成本都是比较高的，因此我们在成本上是没有优势的。所以我们采取差异化战略，瞄准高端的、高附加值、高技术含量的产品。而在蓝海中，2000年，我们观察到热喷头这个技术有很好的发展前景，日本或者欧洲对这个技术很重视，而这个技术在我们国家是很弱的。于是，我们招兵买马，进行技术投入。事实证明，这个投入是非常值得的，今年大约会为我们带来1个亿的收入。新的技术、新的产品增长速度特别快，这种蓝海的开拓是我们很重要的一个方向。通过战略分析，我们明确了公司的战略目标、使命、战略性业务体系和技术方向、未来的组织架构和人力资源结构等等，公司的未来发展蓝图已经比较清晰。
在进行战略分析和战略实施时，我们主张“大处着眼，小处着手”。 从大处也就是从整个行业着眼，解决问题从小处也就是从宝钢着手。宝钢是一个领先的企业，宝钢的需求很好的满足了，那么外部市场就会有很多机会。
AMT《前沿论丛》：战略选择对于企业是非常重要的，在目前形势多变的环境下，保持战略方向的一致性对企业也是一个严峻的考验。宝检在实施战略创新的过程中，是如何做到这一点的？
郝荣亮：这个问题，可以从两个方面来阐述。首先，谈到维护战略方向，就不得不说到制定战略的决策方式。在战略制定的起始阶段，由于决策层个体的认知差别往往比较大，如何使得决策层可以坐下来讨论、分析、争论，从而确定一个战略方向，的确是一件很难的事情。但是我们在这几年的实践过程中，克服了这个困难。通过决策层的不断讨论，再结合很多战略分析工具，比如波士顿矩阵、SWOT、五力模型等，从大的环境定位，讨论得出哪些业务属于成长期的，哪些业务属于衰败期。这种讨论方式是开放的，每年都会进行，通过讨论对战略进行修正。正是有了这种决策机制，战略方向才不容易出现偏差。
其次，在具体的操作方面，我们借鉴了很多国际大公司，比如GE的经验，实行滚动战略规划。一个大的规划周期是6年，其中前3年是做详细的规划，包括详细的指标都要制定出来。另外3年是做引领性的规划。实际上通过每年的修正，这实现了一个PDCA的循环。从每年的9月份开始，我们会用两个月修正战略，滚动推进。比如原来是2007、2008、2009三年的详细规划，在今年进行修正之后就滚动到2008、2009、2010年，这三年的详细计划都要制定出来。通过这种滚动的方式，不断维护战略，使之处于正确的轨道当中。事实也证明，修正是必要的，比如你定了10％的增长速度，可是环境变化了，行业的增长是20％，那么你的指标就不合适了。如果再以10％速度增长，就已经处在了平均水平以下，远远落后于同行了。
以PDCA推进战略落地
AMT《前沿论丛》：刚刚提到了PDCA，能不能介绍一下宝检怎样通过PDCA这一管理闭环来实现战略的落地？在这个推进过程中，遇到哪些挑战？
郝荣亮：说起PDCA，宝钢的员工没有几个不知道的。但从企业的战略角度，如何把它用好是我们思考的一个重要命题。从2004年开始到今年，我们实践了这样一个过程，即将战略、组织、流程、绩效变成维护战略发展的PDCA。战略是个大的计划，是未来几年甚至更长时间的发展筹划。战略定好后，组织如何适应战略、如何来选择组织架构：是矩阵式的，还是事业部式或直线职能式的？组织模式确定的依据是企业战略需要。组织定下来以后，采用哪种流程是接下来要考虑的问题。如果流程不顺畅，部门之间就会割裂开，组织的运作就不够流畅。员工是按照流程来工作，而不是按照部门的界面来工作，部门只是在某几个职能上为了方便进行了一些分工，而整个公司要按照流程来运作。究竟战略对不对，组织和流程是不是合适，通过什么来验证，于是就有了一个绩效的问题。
我认为，一个完整的战略既包括了战略定位、战略目标和使命，也包括战略路径的选择。在路径选择上，我们制定了一个“七化”，即管理信息化、设备数控化、队伍知识化、组织扁平化、流程精益化、产品精致化、服务贴心化。只有路径选择正确了，才能更加有力地保证战略目标实现。战略、组织、流程、绩效是个层层递进的关系，从现在我们的做法上来看，有个从大到小递进的过程。但这既是递进关系，又是一个PDCA循环的过程，还是把战略路径和战略目标结合的过程。
在推进战略的过程中，也遇到了不少的挑战。我们知道，一般企业推进战略有两种方式，一种是自下而上，广泛讨论；另一种是上层战略，属于精英化战略。从宝检来说，在培育过程中，员工对战略没什么概念，主要是中层以上坐下来讨论，所以我们初期采取精英决策的形式。随着企业发展，我们逐步让各层面的员工参与进来，现在技术人员已经开始进来，以使我们的战略可以保持一个更优的体系。在这个过程中，要听取各方面的意见，广开言路。刚开始做的时候，阻力很大，争论也很大。大环境下，我们国内企业普遍对于战略的关注程度不够，认为只要企业能够赚钱就可以，没必要搞什么战略，但不知道战略是要解决一个长期发展或者永续经营的问题。因此，在这种情况下，决策层的引导很重要，决策层的决心，决策层的知识和技能水平以及对未来的洞察能力对战略推进的成败起到决定作用。
用信息化保障战略的执行
AMT《前沿论丛》：据了解，宝检在信息化方面做了很多工作，利用信息化来提升企业的管理与业务水平。您如何看待信息化的作用？信息化跟业务与战略发展的关系是怎样的?
郝荣亮：1999年我在美国培训的时候，他们的信息化水平之高对我有很大触动。比如，在一个很偏僻的山沟里，都有联网的收银台，都可以进行刷卡结账。看到他们的信息化水平如此之高，信息化的作用之巨大，从而也坚定了我们搞信息化的决心。
我认为，信息化主要有几个作用：第一是企业管理透明化，通过信息系统把流程固化，增加透明度。第二是规范化，企业管理中灵活的东西越多，偏差就越多，固化的东西越多，规范性就越强。总体而言，企业作为一个社会组织，基本运作要规范化。第三，大大提升了工作效率，增加了准确度。第四，验证管理思想。计算机是最老实的，如果管理思路有问题，基本的逻辑关系不成立，在信息系统中就不能实现。所以可以通过信息化来验证管理思想是否合理和科学。
如果说到对企业具体的支撑，有很多具体的作用，包括库存周转率的降低，资金效率的提高，劳动负荷的降低，劳动人员的减少，督促劳动者技能的提高等等。举例来说，在2000年左右，宝检生产线上会操作计算机的人不多，于是我们规定，40岁以下的必须掌握初级水平，需要通过上海市的认证考试。40岁以上的可以不要求，但是如果一个岗位要求计算机能力的，达不到要求就只能换岗位。事实证明，最后50岁以上的，只要岗位有要求，也考出来了，劳动者的技能得到了进一步的提高。在员工人数增加很少的前提下，2007年宝检公司的销售收入相比2003年接近翻一番，劳动效率大大提高。
因此，信息化把战略、组织、流程、绩效都固化下来，固化的东西也起到一个监视的作用，如果组织随意调整了，汇报关系弄错了，系统就会找出来。所以，我们必须不断完善信息化系统，才能更好的支撑战略实现。
AMT《前沿论丛》：宝检在实施信息化过程中遇到哪些困难？怎样克服？
郝荣亮：绝大部分人都有一种潜在的排斥新生事物的本能，对于信息化也是如此。如果信息化带来的这种改变不便于接受，不容易掌握，员工就会排斥。在开始时，反对信息化的人很多。在2005年我们推进ERP的时候，有段时间差点搞不下去了，推进过程一度陷入僵局。那段时间，领导班子每周开会，讨论遇到的困难，鼓舞士气。所以我们说有两点对于信息化很重要。一是决策层的决心和信心很重要，是起决定性作用的；二是推进信息化需要讲究策略。我们从策略上做了很多调整，阻力太大的先绕过去，迂回作战。信息化就像在一艘船，在看不到岸的大海中航行太久，如果还看不到靠岸的希望，势必会影响士气和决心。所以，在初始推进的过程中要让大家能感知到阶段的成就，就像在大海上看到岛屿就会获得一些希望。阶段的成果显现会让大家感到自己的进步从而推进信息化的积极性就提高了。最后，我们总结出信息化方针是“统筹规划，分布实施，持续改进，效益优先”。
面对员工层面排斥信息化的阻力，如何解决？很重要的一件事是进行大量的培训。就像剥洋葱一样，是逐层展开的。基础好的先进行培训，基础差的后去。为每个岗位设置一个门槛，规定这个岗位必须具备的技能和素质，必须在多长时间提升到这个水平也有规定。这样一来，每个岗位上的人都为了达到岗位要求进行努力，最终实现了整体素质的提高。
企业上信息化是个转型的过程，通过信息化把流程给理顺。这个理顺的过程，势必带来组织界线的改变，业务分工的变化，这都会给信息化推进带来阻力。信息化不可能一次性全做对，也有个过程，会发生差错。如何去看待问题，如何解决问题，我认为需要建立问题解决机制。我们成立一个信息化项目部，制订了专门的问题解决机制用以协调这个过程中出现的问题。通过这些方式，逐步克服这些阻力，使得信息化的进程越来越顺畅。
AMT《前沿论丛》：企业信息化是否成功，信息化对业务起到什么推动作用，您认为怎样来衡量？
郝荣亮：我认为，信息化是否成功，最基本的一点就是看企业是不是在发展，企业的发展速度是否处于行业的平均线以上。如果企业没有发展，可能是战略有问题，如果战略的方向有问题，企业朝着错误的方向前进，勿庸置疑会影响企业的发展。当然，如果方向对了，信息化应该起到一个促进的作用。如果不能促进企业发展，这个信息化就是失败的。其次，就是员工是否认可信息化。如果工作效率高了，领导需要的材料，员工可以很快拿出来，他就会有成就感，时间长了，他对信息化就会认可了，而且越来越依赖。随后还会不断提出新的需求，包括界面、功能的优化等，这反过来又对信息化起到一个促进作用。如果一个系统，3年后员工还不能认可，那么我们不认为这是一个成功的系统。第三个标准是，如果业务没有发生大的变化，定员应该相对减少。因为信息系统把同类的事情自动归并了，效率提高了，需要的人员应该相对减少了。所以我们也把这个作为衡量信息化是否成功的一个标准。