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［摘 要］“有人的地方就有管理”,如何通过科学、有效的管理提升团队的综合竞争力,是现在每个企业、每个团队都无法回避的课题。本文就在分析修井大队工作特点的基础上,借助“木桶理论”、“细节决定成败”、“打造团队精神”等先进的企业管理理论,从人的管理和现场管理两个方面,来研究如何实现提高修井大队综合竞争力的目标。
［关键词］修井大队；木桶理论；细节管理；团队精神
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）41-0138-03
一个团队强大的程度要经过严格的评判,而评判一个团队是否具备广阔的发展前景时,往往会看几个指标：一是产品；二是领导队伍；三是员工凝聚力；四是管理体制。这其中除了产品因素取决于研发技术能力的高低外,其他三个指标均取决于“管理”水平的高低。修井大队相对于整个气田、采气厂来说,只是其中一个部门,一个分子,但它同时也是一个集体。现代化的企业需要的是“平稳生产,精细管理”,精细化管理需要通过企业组织内的每个环节来提高企业的整体竞争力。因此，技术只是企业发展一个方面,管理才是企业发展的重中之重。要想把气井修井大队建设成一只拖不垮、战无不胜的钢铁队伍,我们不能只单纯的靠技术支撑,更多的应该是通过管理提高团队的综合能力。气井修井管理水平的提升要以发展战略目标为导向。
1 修井大队的特点
与采气厂其他工序不同,修井大队的工作有几个特点：第一，作业地点随着井位而不断转移,因此作业施工的工作量不确定、作业成本无法统一、工作周期也各有长短。第二，作业量与地层情况、井筒情况等客观因素有着一定的联系,因此很难预测和掌握作业效果。第三,修井大队的工作环境全部是野外露天的恶劣环境,安全性差、劳动强度大,较难实现自动化和机械化。第四,由于劳动强度大,所以修井队中多数是年轻人,由于工作条件艰苦,因此有些年轻队员的操作水平和思想意识相对落后,对作业效果也有一定的制约；现场作业管理方法落后,各种工具、设备乱堆乱放。第五,组织结构简单：根据集团公司大修队人员配备标准每个大修队应配备34人,其中队长(指导员)1人,副队长(兼HSE监督员)1人,技术员2人,大班司机(机械大班)1人,司钻(作业班长)4人,作业机手4人,钻工(作业工)20人,核算员1人,共计34人。
由以上可以看出,除技术因素外,需要一个全新的思路和理念对修井大队进行科学的管理,才可以提高其综合竞争力。
2 木桶理论对管理的启示
一个木桶可以装多少水,其决定因素不是取决于最长的一块板,而是最短的一块板。这就是著名的木桶理论,被广泛用于现代企业管理中。木桶理论对于现代管理的启发大到整个企业的管理目标,小到个体部门的正常运作,只要有人的地方就有管理,只要有管理的地方就要找出木桶中的“短板”,即管理的薄弱环节。
对于修井大队来说,木桶的最大容量代表的就是修井大队的综合竞争力。木桶中的长板是队伍的领导者,即修井大队的队长(指导员),他的能力数值高度决定于其技术能力、人格魅力、领导能力以及个人素质,他所代表的应该是团队的 “综合高度”。然后队长要选择副手,在选择副手时要注意,如果副手某些方面的能力高于队长,会出现“用不上”或者“用不了”的尴尬情况,副手也会觉着自己无用武之地而另谋高就；反之,副手的能力过低,队长会认为副手办事不力,达不到其要求而考虑更换。此外,如果大队的领导者的能力数值与其他人相比过于高屋建瓴,则会导致团队的个人能力呈阶梯状降级,那么这个团队就不是一个成功的团队。
所以木桶理论告诉我们：尽管“长板”决定了整个团队的“综合高度水平”,而“短板”影响的是综合竞争力,但仍要认清一个事实,即人力资源管理寻求的是一种整体的平衡,而非个体的突出。这其中整体平衡指标包括业务水平、个人素质、人格魅力等因素；同时还要考虑这些因素受环境的影响始终不断变化,所以人力资源的管理是动静结合的工作。因此修井大队的领导或者管理者首要考虑的因素就是调整现有班组及其成员的现状,对整个团队的资源进行重组优化,准确找出管理中的“最短板”以及团队的平衡点,从而提高整个团队的实力。
这里所要强调的“短板”决不仅仅是指人的因素,还包括整个的管理机制。由上述修井大队的工作特点来看,在外部客观环境无力改变的前提下,其“短板”从狭义上讲,就是队伍成员的工作态度以及技术水平。由于工作环境因素的影响,一些职工的思想状态或者责任心都会频繁波动,对工作产生倦怠心理,从而造成作业效果的不理想。而且一旦员工对工作厌烦,也会失去进修专业能力的内动力,技术水平就无法进一步提高。而从广义上讲,修井大队的短板主要是人的因素以及现场管理的因素,所以我们就要针对这两个“短板”找出合理的解决对策。
3 管好人,提升“木桶”的“容量”
3.1 人才的管理
（1）人才流失的原因
上文中也提到,团队管理最关键的是要找准平衡点,如果一块木板在木桶中与其他木板无法平衡,就会导致人才的流失。相对来说,不管是流入的还是流出的都是优秀的人才：修井队中流失的人才无论水平高低都起码具备一定的技术,但如果新进的员工则不一定具备相应的业务能力,而是需要一定时间的磨合与培训,这无形中就增加了修井队的人力资源管理成本。由此可见,要找出人才流失的根本原因,尽量留住人才。
根据木桶理论,团队领导者都愿意让成员成为长板,但整个团队工作的态度却由短板来决定,这种落差直接导致了人才的流失。对于修井队来说,人才流失多数是因为工作环境的恶劣、员工的精神压力,以及职工对于企业“感恩文化”缺少相应的认同感,无法正确对待自己工作岗位。
（2）防止人才流失的策略
我们可以通过厂工会、团委等组织机构申请相关费用投入在人力资源的管理中。比如提高修井队的集体活动经费,由修井队自由支配,在征求民意的基础上利用业余时间多举办集体活动,提高团队凝聚力；如果有条件可以引入“外援”,请文化部门协助创办队报,或者举办文艺汇演等。队伍的领导者要对员工的心理波动及时掌握,从心理层面给予其更多真诚的关怀,不仅要关怀其工作面,更要关怀其生活面,比如为队员举办生日宴会、特别纪念日等。总之,利用一切可利用的资源丰富员工的精神生活和物质生活,减轻其生活负担和精神压力。在平时生活中要给职工传达公司所倡导的“感恩文化”：感恩不只是表现在工作上,还表现在生活中,作为一个人要“知恩图报”,而作为一家企业的员工也要充分认识到是公司给我们提供了展示才华的舞台和提升自己能力的机会。理解感恩不是一种形式,不是别人对我们的要求,而是灵魂的诉求,一种发自内心的、自觉自愿的情感。工作中,教育员工要学会用感恩的心回报企业对我们的认同和赏识,怀着感激之情尽职尽责地做好每一天的工作。只有这样员工才可以更加热爱集体,更积极的投入到工作中来。
（3）管理“人”的艺术
修井大队很多员工个人素质相对有所欠缺,但管理者要从正面思考,尽量看到短板的长处：虽然修井大队队员文化素质比较低,但这类人通常思想比较简单直白,如果他感受到了领导者的信任,那么其责任心会促使他更为努力的工作,这就是精神激励的效果。此点在下文中我们将会详细讨论。因此,修井大队作为一线的基层部门,领导艺术最关键的体现就是“正面思考”,特别是当队员在工作中出现一些失误时,要及时了解其本质原因,多多倾听员工的真实想法,要深入了解员工的性格特点、心理状态,从心理上拉近领导和员工的距离。坚决杜绝嫉贤妒能的心理,唯才是用。要想掌握这些管“人”的艺术就需要管理者在业余时间多多学习管理理论知识以及心理学知识,并将这些知识为己所用。
3.2 人才的培训
木桶理论告诉我们：木桶要想增大容积,那就要增加短板的高度,而增加短板的高度不外两条途径,一条是人才更替,此点上文已经论述出于成本考量不可取,另一条就是员工培训。员工的再教育不仅可以提高其专业水平,还可以提高其文化素质。我们可以借助木桶理论的启示从以下几个方面展开人才培训：
（1）培训对象全员化
修井大队是一个木桶,每个成员都是其中必不可少的木板,队伍的整体竞争力不能仅靠几块长板来决定,而是要关注各个木板间的关系是否谐调,如果只注重某个短板的培训,而忽视对其他中间阶层的培训,那么必然会导致下一个短板的出现。因此要加强全员培训,根据各人的不同特点、知识结构、技术能力、岗位职责进行分类培训。管理是持续动态的过程,因此修井队伍的管理并不是找出一个短板就一劳永逸了,科学的管理是一个不断找出短板并将其加长的过程。要想准确找出谁才是队伍中的短板,笔者认为最有效的办法就是落实责任制,只有将个人从集体中分离出来才能知道其真实水平。不过短板加长的方法只是一种应急措施,要辩证地看待它和上述全员培训的关系。
（2）培训方法标准化
在进行员工的培训时,要把长板员工成功、独特的工作技巧和经验进行标准化、系统化,并将其普及到所有的木板中,拉近短板和长板的距离。避免木桶理论带来的负作用,增大木桶容量。不过标准化的过程从某种意义上来说是一个“同化”的过程,因此要辨证地看待其和创新机制的关系。
（3）培训内容全面化
由于修井队的成员整体文化素质比较低,因此不能只强调培训的实效性和收益性,不能仅将培训内容停留在狭隘的业务技能的培训,而要将眼光放在为战略、更为长远的方向。不仅要提高员工的技术能力,还要要求队员掌握一定的冲突处理能力、沟通能力、组织协调能力以及应变能力等多种技能和更多关于管理、心理方面的书籍从正面引导员工，让员工能充分的理解这样管理的好处,而提高整个团队的综合竞争力。
3.3 从个人出发,培养修井队伍的团队精神
无论是大企业还是小部门,团队精神都是实现团队价值最大化的基础。上述内容是从管理者的角度出发来谈如何提高木桶的容积,其实员工自身也要认识到自己对于团队的重要意义,因此我们就从团队成员个人出发,来讨论一下团队精神的培养：首先要善于发现别人的长处,从内心深处欣赏他人,严以律己,宽以待人。只有这样才能实现团队的和谐发展；其次要认请自己在团队中的位置,木桶中的每块木板安分守己地待在自己的位置,才可以保证木桶的正常运作,因此队员要清楚自己的主要任务,找准自己的位置；最后,要认同团队的共同目标,只有个人对集体产生认同感,才会与大家一起朝着既定的方向努力,否则即使有再丰厚的报酬或者严厉的惩处,也无法激发自身的工作热情。
4 管好现场,细节管理落实标准化
4.1 细节管理与标准化管理
团队中仅仅做好人的因素也无法达成提高团队竞争力的目标,还必须要有标准的制度为准则,并且标准建立后要落实执行才能使其具有现实意义,其中促进制度执行最有效的办法就是细节管理。但现在很多集体中的成员都认为自己是做大事的人,很少有踏踏实实将小事做对的人。“魔鬼出在细节里”,其本质就是执行力的问题。文中开头分析了修井大队的工作特点：其受工作环境以及外界客观因素的影响较大,因此就很难将集体中的制度最大化落实。那么我们就要考虑如何最大程度地实现修井队标准化管理,从而提高执行力,进而提高综合竞争力。
4.2 修井生产现场的标准化管理
（1）准确定位
修井大队的工作现场中有很多零碎的工具、设备,比如通井规、封井器、吊环吊卡、管钳、油管旋塞、活动扳手等,这些小设备如果管理不当很容易丢失而造成浪费,因此要针对这个小细节进行工具定位管理：将队中所有工具进行挂牌管理,并设管理台账,落实个人管理责任制。工作中常用的工具定位摆放在值班房或者工具架。一定要做到配件上架、工具上台、物资器材来去明晰。
（2）施工过程的标准化管理
施工现场的标准化管理最关键的就是信息传递。在队伍中将《井下作业现场布置标准》中的每个细则都彻底落实。岗位员工不放过施工中的任何细小问题,并及时向班组长报告。班长将问题细分为高、中、低三类,一类是紧急问题必须马上整改的,另一类是自己可以解决但需要时间的,还有一类则是需要其他部门协助解决的。各班组要做好问题整改报告,利用业余时间与团队成员一起学习,共同提高。
（3）硬件设施的标准化管理
一定要注意放喷管线、井控器材以及自封封井器必须配套使用,在作业时保证井口密闭,污水、污油排进指定的污水池内,控制施工放喷液对周围环境的污染。施工现场的工具房、值班房、井控设施、大罐、消防器材等设备,在设施摆放的位置、油管桥的桥距、配件的总类大小、桥高数据、支点距、通井机履带板下垫高10cm、液压钳用12~16mm钢丝绳悬吊等内容统一标准,这样,即使工作环境不同、施工现场不同,都可以保证现场各类设施统一摆放,合理布局。
当然,上述管理方法中还存在着一些不足,或者短时期内比较难以实现,但我们仍要积极探索,打破传统的管理模式,找出基层修井队伍发展管理的新路子,通过提升修井大队的综合竞争力,从而对提高整个企业综合竞争力产生一定的作用。
参考文献:
［1］张家栋.基于木桶理论的团队建设［J］.企业改革与管理,2008(9)
［2］汪中求.细节决定成败［M］.北京:新华出版社,2004
［3］阚卫华,宋波,崔坤家.从木桶理论看和谐团队建设［J］.中国水运,2009(2)
［4］王宇.狼道［M］.修订版北京:中国商业出版社,2010
［5］王文铭,刘恩胜,刘同江.5S活动在油田修井作业现场管理中的实践［J］.西部探矿工程,2009(4)
［6］沈承梅,王洋.追求细节完美是班组自我管理的有效途径［J］.全国商情,2007(13)
［7］刘为礼.《论语》中的员工准则［M］.北京：石油工业出版社,2008流通经济流通经济
［关键词］修井大队；木桶理论；细节管理；团队精神
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）41-0138-03
一个团队强大的程度要经过严格的评判,而评判一个团队是否具备广阔的发展前景时,往往会看几个指标：一是产品；二是领导队伍；三是员工凝聚力；四是管理体制。这其中除了产品因素取决于研发技术能力的高低外,其他三个指标均取决于“管理”水平的高低。修井大队相对于整个气田、采气厂来说,只是其中一个部门,一个分子,但它同时也是一个集体。现代化的企业需要的是“平稳生产,精细管理”,精细化管理需要通过企业组织内的每个环节来提高企业的整体竞争力。因此，技术只是企业发展一个方面,管理才是企业发展的重中之重。要想把气井修井大队建设成一只拖不垮、战无不胜的钢铁队伍,我们不能只单纯的靠技术支撑,更多的应该是通过管理提高团队的综合能力。气井修井管理水平的提升要以发展战略目标为导向。
1 修井大队的特点
与采气厂其他工序不同,修井大队的工作有几个特点：第一，作业地点随着井位而不断转移,因此作业施工的工作量不确定、作业成本无法统一、工作周期也各有长短。第二，作业量与地层情况、井筒情况等客观因素有着一定的联系,因此很难预测和掌握作业效果。第三,修井大队的工作环境全部是野外露天的恶劣环境,安全性差、劳动强度大,较难实现自动化和机械化。第四,由于劳动强度大,所以修井队中多数是年轻人,由于工作条件艰苦,因此有些年轻队员的操作水平和思想意识相对落后,对作业效果也有一定的制约；现场作业管理方法落后,各种工具、设备乱堆乱放。第五,组织结构简单：根据集团公司大修队人员配备标准每个大修队应配备34人,其中队长(指导员)1人,副队长(兼HSE监督员)1人,技术员2人,大班司机(机械大班)1人,司钻(作业班长)4人,作业机手4人,钻工(作业工)20人,核算员1人,共计34人。
由以上可以看出,除技术因素外,需要一个全新的思路和理念对修井大队进行科学的管理,才可以提高其综合竞争力。
2 木桶理论对管理的启示
一个木桶可以装多少水,其决定因素不是取决于最长的一块板,而是最短的一块板。这就是著名的木桶理论,被广泛用于现代企业管理中。木桶理论对于现代管理的启发大到整个企业的管理目标,小到个体部门的正常运作,只要有人的地方就有管理,只要有管理的地方就要找出木桶中的“短板”,即管理的薄弱环节。
对于修井大队来说,木桶的最大容量代表的就是修井大队的综合竞争力。木桶中的长板是队伍的领导者,即修井大队的队长(指导员),他的能力数值高度决定于其技术能力、人格魅力、领导能力以及个人素质,他所代表的应该是团队的 “综合高度”。然后队长要选择副手,在选择副手时要注意,如果副手某些方面的能力高于队长,会出现“用不上”或者“用不了”的尴尬情况,副手也会觉着自己无用武之地而另谋高就；反之,副手的能力过低,队长会认为副手办事不力,达不到其要求而考虑更换。此外,如果大队的领导者的能力数值与其他人相比过于高屋建瓴,则会导致团队的个人能力呈阶梯状降级,那么这个团队就不是一个成功的团队。
所以木桶理论告诉我们：尽管“长板”决定了整个团队的“综合高度水平”,而“短板”影响的是综合竞争力,但仍要认清一个事实,即人力资源管理寻求的是一种整体的平衡,而非个体的突出。这其中整体平衡指标包括业务水平、个人素质、人格魅力等因素；同时还要考虑这些因素受环境的影响始终不断变化,所以人力资源的管理是动静结合的工作。因此修井大队的领导或者管理者首要考虑的因素就是调整现有班组及其成员的现状,对整个团队的资源进行重组优化,准确找出管理中的“最短板”以及团队的平衡点,从而提高整个团队的实力。
这里所要强调的“短板”决不仅仅是指人的因素,还包括整个的管理机制。由上述修井大队的工作特点来看,在外部客观环境无力改变的前提下,其“短板”从狭义上讲,就是队伍成员的工作态度以及技术水平。由于工作环境因素的影响,一些职工的思想状态或者责任心都会频繁波动,对工作产生倦怠心理,从而造成作业效果的不理想。而且一旦员工对工作厌烦,也会失去进修专业能力的内动力,技术水平就无法进一步提高。而从广义上讲,修井大队的短板主要是人的因素以及现场管理的因素,所以我们就要针对这两个“短板”找出合理的解决对策。
3 管好人,提升“木桶”的“容量”
3.1 人才的管理
（1）人才流失的原因
上文中也提到,团队管理最关键的是要找准平衡点,如果一块木板在木桶中与其他木板无法平衡,就会导致人才的流失。相对来说,不管是流入的还是流出的都是优秀的人才：修井队中流失的人才无论水平高低都起码具备一定的技术,但如果新进的员工则不一定具备相应的业务能力,而是需要一定时间的磨合与培训,这无形中就增加了修井队的人力资源管理成本。由此可见,要找出人才流失的根本原因,尽量留住人才。
根据木桶理论,团队领导者都愿意让成员成为长板,但整个团队工作的态度却由短板来决定,这种落差直接导致了人才的流失。对于修井队来说,人才流失多数是因为工作环境的恶劣、员工的精神压力,以及职工对于企业“感恩文化”缺少相应的认同感,无法正确对待自己工作岗位。
（2）防止人才流失的策略
我们可以通过厂工会、团委等组织机构申请相关费用投入在人力资源的管理中。比如提高修井队的集体活动经费,由修井队自由支配,在征求民意的基础上利用业余时间多举办集体活动,提高团队凝聚力；如果有条件可以引入“外援”,请文化部门协助创办队报,或者举办文艺汇演等。队伍的领导者要对员工的心理波动及时掌握,从心理层面给予其更多真诚的关怀,不仅要关怀其工作面,更要关怀其生活面,比如为队员举办生日宴会、特别纪念日等。总之,利用一切可利用的资源丰富员工的精神生活和物质生活,减轻其生活负担和精神压力。在平时生活中要给职工传达公司所倡导的“感恩文化”：感恩不只是表现在工作上,还表现在生活中,作为一个人要“知恩图报”,而作为一家企业的员工也要充分认识到是公司给我们提供了展示才华的舞台和提升自己能力的机会。理解感恩不是一种形式,不是别人对我们的要求,而是灵魂的诉求,一种发自内心的、自觉自愿的情感。工作中,教育员工要学会用感恩的心回报企业对我们的认同和赏识,怀着感激之情尽职尽责地做好每一天的工作。只有这样员工才可以更加热爱集体,更积极的投入到工作中来。
（3）管理“人”的艺术
修井大队很多员工个人素质相对有所欠缺,但管理者要从正面思考,尽量看到短板的长处：虽然修井大队队员文化素质比较低,但这类人通常思想比较简单直白,如果他感受到了领导者的信任,那么其责任心会促使他更为努力的工作,这就是精神激励的效果。此点在下文中我们将会详细讨论。因此,修井大队作为一线的基层部门,领导艺术最关键的体现就是“正面思考”,特别是当队员在工作中出现一些失误时,要及时了解其本质原因,多多倾听员工的真实想法,要深入了解员工的性格特点、心理状态,从心理上拉近领导和员工的距离。坚决杜绝嫉贤妒能的心理,唯才是用。要想掌握这些管“人”的艺术就需要管理者在业余时间多多学习管理理论知识以及心理学知识,并将这些知识为己所用。
3.2 人才的培训
木桶理论告诉我们：木桶要想增大容积,那就要增加短板的高度,而增加短板的高度不外两条途径,一条是人才更替,此点上文已经论述出于成本考量不可取,另一条就是员工培训。员工的再教育不仅可以提高其专业水平,还可以提高其文化素质。我们可以借助木桶理论的启示从以下几个方面展开人才培训：
（1）培训对象全员化
修井大队是一个木桶,每个成员都是其中必不可少的木板,队伍的整体竞争力不能仅靠几块长板来决定,而是要关注各个木板间的关系是否谐调,如果只注重某个短板的培训,而忽视对其他中间阶层的培训,那么必然会导致下一个短板的出现。因此要加强全员培训,根据各人的不同特点、知识结构、技术能力、岗位职责进行分类培训。管理是持续动态的过程,因此修井队伍的管理并不是找出一个短板就一劳永逸了,科学的管理是一个不断找出短板并将其加长的过程。要想准确找出谁才是队伍中的短板,笔者认为最有效的办法就是落实责任制,只有将个人从集体中分离出来才能知道其真实水平。不过短板加长的方法只是一种应急措施,要辩证地看待它和上述全员培训的关系。
（2）培训方法标准化
在进行员工的培训时,要把长板员工成功、独特的工作技巧和经验进行标准化、系统化,并将其普及到所有的木板中,拉近短板和长板的距离。避免木桶理论带来的负作用,增大木桶容量。不过标准化的过程从某种意义上来说是一个“同化”的过程,因此要辨证地看待其和创新机制的关系。
（3）培训内容全面化
由于修井队的成员整体文化素质比较低,因此不能只强调培训的实效性和收益性,不能仅将培训内容停留在狭隘的业务技能的培训,而要将眼光放在为战略、更为长远的方向。不仅要提高员工的技术能力,还要要求队员掌握一定的冲突处理能力、沟通能力、组织协调能力以及应变能力等多种技能和更多关于管理、心理方面的书籍从正面引导员工，让员工能充分的理解这样管理的好处,而提高整个团队的综合竞争力。
3.3 从个人出发,培养修井队伍的团队精神
无论是大企业还是小部门,团队精神都是实现团队价值最大化的基础。上述内容是从管理者的角度出发来谈如何提高木桶的容积,其实员工自身也要认识到自己对于团队的重要意义,因此我们就从团队成员个人出发,来讨论一下团队精神的培养：首先要善于发现别人的长处,从内心深处欣赏他人,严以律己,宽以待人。只有这样才能实现团队的和谐发展；其次要认请自己在团队中的位置,木桶中的每块木板安分守己地待在自己的位置,才可以保证木桶的正常运作,因此队员要清楚自己的主要任务,找准自己的位置；最后,要认同团队的共同目标,只有个人对集体产生认同感,才会与大家一起朝着既定的方向努力,否则即使有再丰厚的报酬或者严厉的惩处,也无法激发自身的工作热情。
4 管好现场,细节管理落实标准化
4.1 细节管理与标准化管理
团队中仅仅做好人的因素也无法达成提高团队竞争力的目标,还必须要有标准的制度为准则,并且标准建立后要落实执行才能使其具有现实意义,其中促进制度执行最有效的办法就是细节管理。但现在很多集体中的成员都认为自己是做大事的人,很少有踏踏实实将小事做对的人。“魔鬼出在细节里”,其本质就是执行力的问题。文中开头分析了修井大队的工作特点：其受工作环境以及外界客观因素的影响较大,因此就很难将集体中的制度最大化落实。那么我们就要考虑如何最大程度地实现修井队标准化管理,从而提高执行力,进而提高综合竞争力。
4.2 修井生产现场的标准化管理
（1）准确定位
修井大队的工作现场中有很多零碎的工具、设备,比如通井规、封井器、吊环吊卡、管钳、油管旋塞、活动扳手等,这些小设备如果管理不当很容易丢失而造成浪费,因此要针对这个小细节进行工具定位管理：将队中所有工具进行挂牌管理,并设管理台账,落实个人管理责任制。工作中常用的工具定位摆放在值班房或者工具架。一定要做到配件上架、工具上台、物资器材来去明晰。
（2）施工过程的标准化管理
施工现场的标准化管理最关键的就是信息传递。在队伍中将《井下作业现场布置标准》中的每个细则都彻底落实。岗位员工不放过施工中的任何细小问题,并及时向班组长报告。班长将问题细分为高、中、低三类,一类是紧急问题必须马上整改的,另一类是自己可以解决但需要时间的,还有一类则是需要其他部门协助解决的。各班组要做好问题整改报告,利用业余时间与团队成员一起学习,共同提高。
（3）硬件设施的标准化管理
一定要注意放喷管线、井控器材以及自封封井器必须配套使用,在作业时保证井口密闭,污水、污油排进指定的污水池内,控制施工放喷液对周围环境的污染。施工现场的工具房、值班房、井控设施、大罐、消防器材等设备,在设施摆放的位置、油管桥的桥距、配件的总类大小、桥高数据、支点距、通井机履带板下垫高10cm、液压钳用12~16mm钢丝绳悬吊等内容统一标准,这样,即使工作环境不同、施工现场不同,都可以保证现场各类设施统一摆放,合理布局。
当然,上述管理方法中还存在着一些不足,或者短时期内比较难以实现,但我们仍要积极探索,打破传统的管理模式,找出基层修井队伍发展管理的新路子,通过提升修井大队的综合竞争力,从而对提高整个企业综合竞争力产生一定的作用。
参考文献:
［1］张家栋.基于木桶理论的团队建设［J］.企业改革与管理,2008(9)
［2］汪中求.细节决定成败［M］.北京:新华出版社,2004
［3］阚卫华,宋波,崔坤家.从木桶理论看和谐团队建设［J］.中国水运,2009(2)
［4］王宇.狼道［M］.修订版北京:中国商业出版社,2010
［5］王文铭,刘恩胜,刘同江.5S活动在油田修井作业现场管理中的实践［J］.西部探矿工程,2009(4)
［6］沈承梅,王洋.追求细节完美是班组自我管理的有效途径［J］.全国商情,2007(13)
［7］刘为礼.《论语》中的员工准则［M］.北京：石油工业出版社,2008流通经济流通经济