“以前我的超市规模小，商品少，卖什么，卖得怎样，赚多赚少，我心里很清楚。现在店开多了，销售倒是提升了不少，可是一算账，怎么反而不赚钱了?!措施也采取了不少，可效果都不明显，问题到底出在哪里了?真把人急坏了!”
　　——某零售商老总感言
　　


　　“我要求主管定期做经营分析。可是我发现他们平常太忙，根本不能按时提交报告；更头疼的是，即使报告交给我了，各部门的数据却核对不上，不但不能给经营决策提供依据，反而给我造成困扰!”
　　——某大型连锁企业总裁感言以上言谈代表了相当一部分中国零售商的现状。
　　一方面，混乱的运营使他们明白了：定期、持续的全面经营分析和业务管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售业固有的繁、杂、累，使得上至老总，下至主管和员工，整天都忙得不可开交，不知不觉中，逐渐忽视了这项工作。
　　零售商不能永远这么忙下去!只陷在一堆琐事中，对企业的稳健运行十分不利，从中远期看更是致命的!企业必须进行精细化管理，其重要标志就是数据化管理，从报表中找问题。
　　那么，《企业经营分析报告》都应该有哪些内容呢?它是由哪些数据报表汇总而成的呢?让我们择其主要的作个说明，从中可以看到，优秀零售商使用的有效工具并不复杂。
　　
　　原始销售数据报表
　　
　　销售数据是所有经营分析报告的基础，针对商品分类的最小单位“单品”进行报告(见表1)。
　　该数据一般以月度提交最适合。如果有电脑系统，或门店单品数量不多，提交很简单。
　　基于单品的销售数据分析是良好运营的根本。如果细致考察门店销售高手的本事，无外乎熟悉各个单品的特性和销售情况，然后把主要精力放在好销的商品上，迅速汰换滞销商品。
　　同时，销售高手也会定期分析单品销售趋势的性质：这个单品销得好，为什么好?有什么促动原因?哪些原因在下一个销售期还能利用?如果销得不好，又是什么原因?是不是不符合当地顾客需求?……
　　


　　
　　计划指标数掘
　　
　　这是评估现有商品销售现状的依据之一，以商品分类中的“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表2)。
　　这个表一般在年初由领导层制定并确定下来。中小型零售商定到“商品部类”即可，中大型零售商定到“商品品类”，并指定专门的采购或销售人员负责该数据。该表定的品类范围越小，表明这一年中的管理深度越深，但也预示其管理投入将增大。
　　计划指标数据其实是“目标管理”的有机组成部门。优秀零售商的高层会在该数据基础上做两件事：一是与执行者讨论每年的计划增长额，二是帮助执行者制订月度计划甚至星期计划。之所以这样做，是为了让执行者自己认同这个目标数据，产生完成计划的动力。
　　另外，要让执行者按月、甚至按星期找出影响完成计划额的难点，便于高层有针对性地研究解决——这就是和目标管理相结合的过程管理。很多零售商有计划，但没人指导一线人员去完成，让他们感觉到是在孤零零作战，工作兴趣缺缺。
　　
　　去年实际销售数据
　　
　　这是纵向比较分析目前销售状况的依据。它也是以“商品部类”或“商品品类”为统计单位(见表3)。
　　有些销售问题，单凭本年度的数据难以发现。比如某个品类或部门的销售额近几个星期也在增长，但增长率却低于去年同期的增长率。这必须与上年数据对比才能发现。毛利率、营业外收入、损耗、库存额等同样如此。
　　营业外收入、库存等数据的同期对比，还可以帮助高层发现采购人员的腐败问题或其他运营流程问题。
　　
　　门店实际损益数据
　　
　　


　　这是由门店店长主持制定，并由企业老总审核通过的计划性数据。它可以用来制定门店的实际运营标准，还是衡量店长经营水平的重要参考指标(见表4)。
　　门店损益预算数据相当于店长所立的“军令状”。它还能帮助总部发现优秀的门店管理人才。
　　这是由门店财务部门出具，并由上一级财务审核部门审计并确认的实际数据，是对门店实际运营现状的准确反映，应提供的主要数据信息与损益预算表相同，报表格式也一样。
　　有了以上基本数据报表，就可以提升和转换处理数据了。比如，可以进行门店销售和毛利走势、门店的销售业绩排名、门店异常数据的筛选和原因分析、门店销售业绩的计划与实际对比、现状与去年同期水平的纵向比较、门店零销售商品的现状分析、重点品类业绩分析等等。
　　应有的经营数据都有了，最后一步，也是最重要的一步，就是编制《企业的经营分析报告》。
　　报告是站在企业的高度，综合阐述企业的经营状况，全面评估和审查企业的内部运营体制，找到企业的优势和劣势，提出建设性意见。
　　坚持定期编制《企业的经营分析报告》的企业，肯定能随时准确了解和评价企业的运行状况，对未来有清醒的远景规划。难道还有什么比这更重要的事情吗?