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策划：李伟 栏目制作：品牌与市场部 统筹：于玲 主笔：安晓林
托尔斯泰说过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸”，这对于家族企业来说同样适用，家族传承问题永远是摆在家族企业面前的一个重大课题。如何延续家族企业的发展并将其推向成功，引入现代企业的管理方法和管理思路具有重大的意义，然而最不容忽视的应该是家族企业更应该具备这样一种治理理念，从优秀到卓越。
主编寄语：用一生去实践
孙大午
有人说，农民是天生的企业家，没有人会比农民更会安排自己的生活。这也许是因为，他们天生能够占有的资源是有限的，有限的资源使得他们在资源的配置上充满了无限的创造性。
有人说，大午集团从最初种果树、种向日葵、养鸡开始，就已经在走着一条产业化经营的道路。这话并无夸张。如果按“产业化就是实现资源优化配置的一种新型农业经营方式”来理解，大午集团确实从一开始就是在努力实现着一种对有限资源的优化配置，用实践一直在探索。
我是个实践者，我是先悟道，后参禅。
“思想远，眼睛近，
思想的浪花可以波及太阳系、银河系，
眼睛的近视，
却把人们限制在百米、千米之余，
可这百米、千米，都是现实，
思想虽然美好，
人们却要靠眼睛走路。”
一切真知都来源于实践，人要用眼睛走路，用思想探索，企业治理也不例外。用一生去实践，你会体会到从优秀到卓越那种境界。
说出我的故事
1954年六月初六，在滂沱大雨中，我出生在河北省郎五庄一个贫穷的农民家庭中，因生于马年，得名“大午”。我小的时候，特别淘气，又没人看管，我母亲不是把我绑在门框上，就是把我扣在大笸箩底下。印象当中，大人们好像天天忙着在生产队挣工分，一个工分折合一毛多钱。那时候，过年给压岁钱，最多就给一毛钱。有一次上马庄赶庙会，五分钱买两根冰棍，我吃一根，给我父亲带回去一根，可是怎么也拿不到家!我就想，长大以后，我要多印一些钱，坐在飞机上往下撒。
估计很多穷苦出身的企业家，小时候和我一样，都有这种欢乐美妙的“共同富裕”的思想萌芽。贫穷引起了我最初的疑惑和梦想，也让我对挣钱充满了勇敢的游戏精神。
八九岁的时候，我开始学做小买卖，每晚挎一篮瓜子和烟卷到赌场里去卖；十三四岁的时候，跟着别人徒步到200里外的北京倒卖自行车。后来知道了，这种活动在《刑法》上曾经有个专门的名称，叫做“投机倒把罪”。1963年，著名的“傻子瓜子”创始人年广久从江西贩卖板栗到芜湖，就因为这个罪名获刑一年。我算是幸运，类似的小打小闹一直是有惊无险。那时年龄小，也不太懂这些，不过缘于一件事情，我脑子中对一句话记忆深刻。有一次，母亲让我去看望在天津劳改农场工作的伯伯。在那里，一个江洋大盗看上了我，请我在天津最好的饭馆吃了一顿，且表明了心意想收我为徒。很多年后，我依然对那天饭桌上“指头一样粗的虾段”记忆犹新，不过更对我母亲当时说过的话没齿难忘：“要看到贼挨打，不要只看到贼吃饭。”也是这句话让我明白了，人不光要活着，还要活得光明磊落。对于生计，我母亲的教诲让我受益：“猪往前拱，鸡往后刨，人吃转动之食”。“转动之食”就是诚实劳动。
1970年，我16岁，初中毕业参军入伍。8年之后，我从部队转业到县信用社工作，也从一个莽撞的孩子成长为青年。娶妻生子后，我开始肩负起一家人的生活重担。为了让日子过得好一点，我私下与人合伙，雇用货车贩猪。每次在大平原上兜几个圈子，躲过执法人员的围追堵截，一车猪能赚出我一年的工资。我记得特别清楚，分钱的时候，和我一块贩猪的那个人，手抖得特别厉害，几乎拿不住票子!
整个80年代，“投机倒把”的危险阴影伴随了中国每一个第一代民营企业家的前商业时代。直到1997年修订《刑法》时，这个古怪又吓人的罪名才淡出了历史的舞台。1985年，随着人民公社解体，我所在的郎五庄也开始了土地承包，当时的我已经从部队转业到徐水农行6年，已经不是农村户口。而妻子刘会茹的一纸农村户口，使得命运给我留下了一个伏笔。村西大片的荒地被国家投资开发成为国营农场，地势较好的土地也被人们争抢着承包了，只留下一块被老百姓叫作“憋闷疙瘩”的荒滩。这片荒滩，地势低洼，沟壑纵横，瘦骨嶙峋地僵卧村头。多年以来，不断有人试图来开发它，都半途而废。到开始搞土地承包时，“憋闷疙瘩”上只有一座废弃的砖窑，一个破败的果园，还有数十个无主的坟包。村里的大喇叭广播了三个月，承包费低到了6元／亩，仍无人应标。最后，有几户农民找到我，要和我合伙承包这片荒滩。我说服了妻子，集资一万元，后又贷了两万元，以我妻子的名义，和四户农民合股开始了“憋闷疙瘩”的承包经营。我们雇用了十几个工人，在这块荒滩上养了1000只鸡，54头猪，成立了“郎五庄养殖场”，建了一个配套的小型饲料加工厂。而“憋闷疙瘩”上，也终于出现了一个叫作“郎五庄养殖场”的庄。1989年，“郎五庄养殖场”改称“大午农牧公司”，1996年，改称“大午集团”，2003年以后，外界开始称它“大午村”、“大午城”，也有很多人客观地叫它“大午庄园”。期间，整整用了18年。
最初的创业，也解决了当时“粮食多了怎么办”的问题。郎五庄这个地方地广人稀，土地多，粮食就多，每家每户每年都会剩余好多粮食。卖，不值钱，不卖，存在家里虫蛀鼠咬，损耗很大。所以农民那个时候开始搞养殖。我们剐开始创业的时候，自己家的粮食不够用，我们就向厂里的工人借，最后发展到向周边村民借。农民把余粮借给我们，到时候要粮食我们就还粮食，不要粮食我们就把粮食作价支付现金。价格上随高不随低。后来，有些农民到期后既不来取粮食也不来取钱，粮食款就自动转成借款，开始计利息。农民怎么算都不吃亏，所以大量的粮食就集中到这里来了。这就是最初的“粮食银行”，朴素却很响亮，可是也平常得好比“水就湿、火就燥”的自然现象。“粮食银行”虽然成为我2003年获“非法吸收公众存款罪”的由来，却也成就了大午集团的发展。“粮食银行”的特征是“好借好用，好借好还，随高不随低”，其本质是信用和道德。也是凭借信用和道德，我和大午集团才走到了今天。
大午集团目前搞的可以说是桃花源的生活方式，但绝不是乌托邦的生活方式，我也没有乌托邦情结。我追求的是一种自由和谐的社会形态。剖析一下大午集团，这儿原来也是一个独立的封闭的空间。20年前，这里是块荒地，水电不通，道路不通，远离管制也远离尘嚣。但是，实际上我们的创业空间又非常狭窄，与政府各部门发生的冲突也很多。就我本人来说，我的作风就是撑起这个劳动空问，对人们的生活和生产经营，我没有真正干涉过。我让企业顺其自然、信马由缰地发展，人们的生活也保持一种很自然的和谐的状态。 我提到以共同富裕为归宿，就是要避开相同富裕。共同富裕不是相同富裕，而是有差别的富裕，生产资料的不平等能带来生活资料的大体平等。人们在生活上没有太大的差别，在政治上不讲高低贵贱，在企业中做到民主决策、专制执行，就可以形成一个可持续发展的比较和谐的社区。
从优秀到卓越，需要的是一步一个脚印、踏踏实实的努力和奋斗。搞企业，我的经营理念跟别人不一样，我觉得企业应该做慢一点，做扎实一点，甚至不妨做小一点。不急于做大、做快、做强，而是做慢、做稳、做扎买。——孙大午
“主编”语录：乌托邦与桃花源
大午集团1000多农民凭着勤劳的双手创造出这样一大片财富。20多年来，我们的主要精力似乎并没有用在生产经营上，我们所努力的、我们的梦想就是要建设一个和谐的乡村社区，一个桃花源。
如同道家的“华胥国”，儒家的“大同世界”，被称为东方的“共产主义社会”的“桃花源”，是中国人自古向往的理想境界和美好未来。
一直以来，说大午庄园是桃花源的人，并不多，更多的人叫她乌托邦，也有人说桃花源就是乌托邦。
乌托邦是一种理想国，并非一个真实的国家，而是一个虚构的国度，有着至美的一齐，没有纠纷和异议。今天乌托邦往往有一个更加广泛的意义，它一般用来描写任何想象的、美好的但是无法实现的理想社会。大午集团搞的可以说是桃花源这种生活方式，但绝不是乌托邦的生活方式，我也没有乌托邦情结。大午集团应该是赶上了一个好的时期，赶上了国家的改革开放，有了改革开放，才有大午集团，才有大规模的养殖业、饲料业、种植业、食品加工业陆续发展起来。总得有这样一个时机，国家有这样一个大的政策，加上有我这样一个人，才有这么一个空间，这么一个机会来把这片荒地变成桃花源。20多年来，我们一直在实践，在感悟，但心中并没有预设过这样一个桃花源，可以说，太午集团是自然而然地在实践桃花源的理想。我们在实践中总结出“不以盈利为目的，而已发展为目标，以共同富裕为归宿”这样的指导思想，我相信，坚定这一指导思想，就能实现桃花源的理想。
用一首诗表明桃花源的真正想法：“自由劳动生财富，淳风化雨多善男。不是大午花一点，万国遍呈桃花源”——在淳朴、和谐、自治的民风的潜移默化下，那些野蛮好斗、靠拳头说话的人也会转变为善良的人，也会讲合作、讲平等，没有了压迫和强制，也就没有了暴力和反抗，这种纯朴的民风会形成一个和谐的社会。大午也不是一个独立的桃花源，放眼世界，这种生活方式已经遍布全球。
速赢是一种悖论
中国企业多属于“速生型”企业，成长快，停止成长也快，发展后劲不足，有点像速生杨，长得快但材质不结实：还有点像短跑选手，跑一百米没问题，跑马拉松就不行了。企业要做慢一点做扎实一点。尽管很多企业提出的目标都是做大做强做快，但是这些实际上都需要做实做慢做扎实来支撑。企业无非是先扎实再健康再去搞规模。众多事实也表明“快鱼”企业往往速生速灭。
市场竞争，更多的是企业综合实力的较量而非单一速度的比拼。因此，片面强调速度对企业百害无一益，只会为企业持续发展埋下深重隐患。从优秀到卓越，也只能成为空谈。
片面强调速度、夸大速度的意义，往往会导致企业舍弃长远发展从而追求短期效益。这一点，在中国企业身上表现得十分明显。前几年，“企业要速赢”等类似的说法风靡一时，好像跑得快就胜算大，跑得快就跑得远似的。实际上并非如此。以家电企业为例，这些年遭遇了不少麻烦，“反倾销”和“环保壁垒”刚走，“专利费”又来了，似梦魇缠身般的难以摆脱。问题出在哪里呢?主要出在家电企业自己身上。长虹彩电攻打美国市场，基本上就“低价销售”这一招，因此，很难不被认定为倾销。在“环保”和“节能”成为全球家电主题趋势的大背景下，中国向欧盟出口的家电产品仍然以“低环保”、“高能
大师观点 长寿公司模式的理论分析
预防危机
绝大多数公司的管理者都把公司的首要目标定为“利润”，这使他们忽视了公司生存才是一家公司获得利润，实现价值，完成使命的根本要素。
预防危机是要求企业建立长期稳固的结构和有效的制度，要求员工接受谨慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的来临，迎接未来各种可能的挑战。企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能依据自己的原则来决定是否投资。
现在十分流行的危机管理对于长寿公司来说，可能是不必要的，因为他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机出现了再采取措施进行管理。一般的企业认为危机管理只是去补救已经发生的危机，而他们忽视了大部分危机是由企业自己制造的，并且这些危机基本上可以通过日常的经营管理来解决掉。长寿公司就可以做到这一点：而长寿公司最大的优势就是他们可以渡过危机，但其他公司不能。这一点本身就已经是很大的竞争优势了。
为长远发展
大多数公司把注意力放在利润、成长率等财务数据上，但高利润、高成长率不是评价企业的唯一标准。一个简单的质疑是，如果企业根本不能长期存在，高成长率又有什么用呢?
长寿公司是面向未来的，它们发展出许多种展望未来的工具，其目的是对未来进行描述，并实现公司的长远目标。它们不把眼光局限在现在的世界和周围的环境，而财务数据说明的只是过去。它们一方面保持对环境的敏感，从而保持灵活性，另一方面则坚持对某些理念和原则的认同，从而平稳地发展。环境的变化可以却不能完全地影响到长寿公司。
长寿公司总是有意识地强调或注意长期发展的重要性，这也构成了与普通公司明显的不同。也许正皮了那句谚语：你想成为什么样，你就是什么样。
价值体现
长寿公司不仅强调有关自身的利益，更强调对社会的价值体现。它们的存在不只为了利润，更是为了发挥出潜能，使之能最大限度地发挥它的价值和作用。长寿公司的自豪感有相当部分来源于此，所以能够以更高的士气和工作效率来参与竞争。
——阿里·德赫斯耗”产品为主，难免不被ROHS、EUP指令挡在门外。而中国家电不断被追讨专利费，则是中国家电企业基础技术、原创技术、核心技术过于薄弱的直接后果。技术投入属于“为未来投入”，营销投入属于“为现实投入”，中国企业大多“有钱做广告，没钱搞技术”。国际市场与国内市场不同点：前者侧重于技术竞争，没有技术就没有市场话语权。WTO时代，我们再不能用经营国内市场的观念经营国际市场。须记：核心技术是买不来的，核心竞争力也是买不来的。
和国际企业竞争，就要依循国际企业的“游戏规则”。那么，国际通行的“游戏规则”是什么?是“产品第一，营销第二”。这几年，许多中国企业发现在“走出去”后却力不从心，本来想做一条“快鱼”，不想不仅没有做成快鱼，还差一点“人为刀殂，我为鱼肉”。要想改变这种尴尬局面，就必须突破技术和产品的瓶颈。这也就要求企业在快速成长的 道路上应该适当地放慢脚步去重视企业的核心，而不是一路高歌之后发现最核心的东西逐渐被遗失。华为之所以能成为中国企业的另类与骄傲，在国际市场上披荆斩棘一枝独秀，成为令思科敬畏的对手。那是因为华为建立了基于国际市场的竞争力体系，最重要的是突破了技术壁垒。技术之外，中国企业还存在品牌短板。国际市场是“技术+品牌”的双要素竞争市场，技术和品牌一个都不能少。因此，尽快实现中国品牌从“区域名牌”(“区域”指中国)向“全球名牌”升级，是建构国际竞争力的重要任务。
“主编”语录：
在企业发展过程中，我越来越深刻地意识到，仅仅以盈利为目的，企业是无法长久的，我的继任人也极有可能偏离最终发展方向，陷入为金钱打工的迷途。真正的长寿企业，支撑其长久的根基绝不仅仅是盈利，甚至可以说最重要的不是盈利。基业长青、百年企业不是金钱可以铸造出来了，也不是一个领袖带出来的，更不是一个设计师设计出来的。在干企业上，我其实没费什么心，这个企业也不是我带出来的。我从来不给各分公司、各分厂下任务。只要能拿上税，开出工资来，拿出固定资产折旧就可以，所以各个企业都是零任务。每年他们自己会上报年度计划，上报任务，我总是要往下压，甚至拦腰砍一刀。尽管这样，仍然集合了人气、创造了巨大的财富。思量之后，发现我的作用其实有两个，第一是给大家支撑起了一个守法经营的劳动空间，让能人们有了发挥自己能量的平台：其次创建了大午集团的企业文化。这么多年的实践更让我感觉到，企业文化是支撑一个企业长久发展不可或缺的重要因素。大午集团的企业文化其实是在自由生活中自然产生出来的道德文化。凡是去传播、宣传、说教的都是崇高的理论都有可能走向谬误。但是人们又是需要偶像的。“地荒存天理，教疏润人心”，在挖掘民间的道德资源的时候，我发现了最能得到民间认可的传统的儒家思想，于是就树立孔子为偶像，建立了“敬儒祠”。儒家思想的指导，让大午集团有了蓬勃向上的生命力，有了“不以盈利为目的，而已发展为目标”的指导思想。
企业不同于小商小贩，企业不仅是物质财富的创造者，还是精神财富的创造者。产品是物资财富，服务就是精神财富，企业是文化的载体、精神的载体。我们卖产品卖的是我们的品牌和质量，不要盯在利润上。商业上的悟性，并不需要多高的文化学识，与学历文凭要是相离甚远，倒是与人品道德修养和阅历有关。如同松下幸之助所言：“做事”，不只是在赚那微薄的薪水，而且还需要赚许多人情义理“赚自己存在的意义”。
这几年，做“长寿公司”、“百年企业”成为许多中国企业梦寐以求的目标。但是，做“长寿公司”、“百年企业”并不是一杯轻松而温馨的咖啡。“百年企业”的精髓，多数中同企业并没有参悟透。中国企业要想做快、做大，必须先从做慢、做小开始。企业成长有其规律性，不经历初级阶段就不可能走向高级阶段，地基打不扎实怎么盖高楼大厦?企业经营最忌拔苗助长超常规发展。
中国企业往往对“慢”存有偏见，总认为慢就是没有效率，就是不适应市场变化。实际上可能是企业为未来发展蓄势的过程，是重大技术研究开发的过程。当我们看到越来越多中国快速发展的企业被国际上看似发展缓慢的企业逼得手足失措的时候，你还认为“慢”就是代表没有竞争力的字眼吗?
中国企业总是希望一运行就产生利润，总是幻想企业一夜之间开发出畅销的产品，这实际上既不符合社会发展规律，也不符合企业发展规律。“催肥的猪肉不好吃，速生的泡桐不结实”，如今这个全球开放时代的竞争，绝对不是速度的比拼，而是企业综合实力的较量。跑得快更要跑得远。重新审视“快鱼”理论，做竞争力“完结型”企业，也就是我们通常说的综合竞争力优势企业，才是中国企业尤其是民营企业、家族企业的制胜之道。
“主编”语录：
古语说“千金沽名，万金沽誊”，名是知名度，誉是美誉度。我们要追求的是美誉度!有钱做广告，长的是知名度，产品做扎实，传的是美誉度。这两者分量相差太大了。有人说，三株口服液喝死人了!三株一下子就垮掉了，可是如果有人说，茅台酒喝死人了，肯定没有人会怀疑是茅台酒的问题。人们会说，假茅台才会喝死人，真茅台怎么会喝死人?这就是说，知名度不可靠，美誉度才可靠。知名度建立在广告上，美誉度建立在质量上。一个企业要长久生存下去，既不能拖欠工人工资，也不能拖欠银行贷款，还不能额坑害客户，更不能欠国家的税，那么除了依靠道德资源，诚信经营，我实在不知道还有什么其它的路可走!
财富随时都在更换着自己的主人，它向品德高尚的人手里转移，从优秀到卓越，是一种态度，也是一种必然。——孙大午
财富转移运动——确保自己在正确的跑道上
在财富的创造过程中，第一代创始人往往凭借胆子大、投机性操作，以及善于打擦边球等多元化的发展经营思维从而获得了企业发展的第一桶金，我也不例外。但这种投机性的发展只能是一次战役性的运动，而不能作为企业可持续发展的制度，作为企业的第二代接班人也不可能要求一定具有其父辈的胆识。现在，有一些创业者总是喜欢强调他们以3万元起家或白手起家之类的创业故事，并以此作为对接班人的要求。事实上，接班的过程也就是一种第二次创业的过程，单纯地认为只要守住这片家业的思想是错误的，时代变了，企业也要跟着变化，知识经济时代与工业经济时代的企业管理理念有着本质的区别。
要求“守业者”完全具有创业者的能耐是不可能的，同时，即使守业者具有创业者的能耐也是不可能做好一个企业的。在这个层面上，大部分企业家的子女并不是一个合格的接班人，但相比于其它类型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想与经营理念也有助于对企业的管理。固然，作为一个企业的拥有者，不能因为“他是我的儿子、她是我的女儿等等……”就一定要接手企业的经营，但作为所有者的接班人，他／她可以因为他／她的才能来接手经营。才能的培养不是一朝一夕的事情，更多的时候，应该关注的是在未来财富因为接班人而发生的转移运动中，如何能确保自己在正确的跑道上。家族企业的发展很大程度上取决于家族企业家个人的文化素质和思想境界，应大力加强家族企业自身素质的培养。开拓视野，树立方向，我想对于这场随“接班人”而动的财富转移运动更有意义。
盈利，应该是衡量一个企业发展优劣的标准之一，而不是唯一标准。对于企业，可持续发展应该是其终极目标。无论是接班人的选取，还是财富运动的重新设置，最终目标的认可和坚持是非常必要的，创新、战略、营销……管理上一切的设定和完善，最终都是为了企业的可持续发展。只有确保自己没有偏离正确的跑道，才能在这场财富转移运动中真正获胜。
媒介视角：
“1”和“0”的思考
成功的人生，首先要找到做人做事的起点，我们可以把这个起点称之为“1”。这个“1”，包括经济意义上的“1”和社 会意义上的“1”。经济意义上的“1”，就似乎俗称的“第一桶金”，是干干净净、结结实实的本钱。社会意义上的“1”，就是做人的本分、做人的良知和常识。经济意义上的“1”好找，找到以后还可以添上若干个“0”，积累巨大的财富。但是社会意义上的“1”很难守住，一旦守不住，就会丢掉本分，迷失本性，忘了自己是谁，忘了自己从哪里来，这就危险了。老子讲“抱一而守天下式”，人是会随着财富的增长、身份的变化有所改变的，但有些常理、本分的东西永远不应改变。
——原文刊登于2005年第十一期《中外管理》
自由劳动生财富。卓越并不一定都存在于时髦和奢华之中，在平淡和直接中反而会滋生更多的卓越。——孙大午
摒弃管理时髦，信守自然法则
这是一个管理时尚轰炸泛滥的时代。经常会听到有的企业说：“与外资企业相比，我们企业的核心竞争力是政府关系。”而又有些企业会说：“我们的核心竞争力是管理加技术加人才。”遗憾的是，当前很多中国企业家虽然言必称“核心竞争力”，从他们的言辞中却不难发现，他们事实上是把短暂的竞争优势、企业所普遍具有的某些竞争力与核心竞争力混为一谈，因此现实中企业不能长久地保持竞争优势，也就不足为怪了。
更多的实践也表明，企业平常所运用到的众多的管理理念有绝大多数反而是无助于业绩提升的。一种管理理念的提出，并非适用于所有的企业，尤其是被更多渠道、更多媒体所传颂的在当下很时尚的管理理念。办企业是踏踏实实的事情，更多的时候，管理理念的选择都得从自身条件出发，或许这种管理理念在目前已经“落后”，但是用在自己企业目前的发展阶段有助于企业业绩提升和持久发展的话，那么它就是真正有效的。管理理念没有好坏、过时与不过时之分，只有合适与不合适之说。哪些管理理念是真正有效的?怎样才能不误读这些理念?信守自然法则是一个很好的参照标准。
“地载万物，天垂象”，农民的生活取材于土，“取法于天”，“尊天亲地”就成了农民的人格框架。作为一个富于求实精神的劳动群体，农民注重的是道德意志型的基本人格，强调“利无幸至，力不虚掷”。他们传递给后代的人生箴言无不围绕着这个核心思想。比如，“宁看贼挨打，不看贼吃饭”。我从小受到的就是这样的教育，对父母亲传授的这些无比凝冻的教条，基本能够做到活学活用。不看贼吃饭，也不一定就子承父业从土里刨食，但是一定要继承土里刨食的精神的，土里刨食的精神是什么?诚实劳动。
实际上，除了工作，生活上更应该信守自然法则，生活应该是自由的、自然的。在这个状态下自然会形成道德。比如乡邻之间，有借有还，甚至浅借满还，用不着谁去宣传什么诚信。诚信是生活中自然形成的人事关系。民间存在的道德力量和道德资源取之不尽。前提必须是在自由的状态下，自由状态下不需说教，人们自然会讲道德，垄断之下、专制之下无道德。有了道德和诚信主宰的文化，管理会变得得心应手起来，甚至你会感觉到，管理的最高境界居然就是不用管理。2003年大午集团经历的一场寒冬，众人皆知。然而，集团在没有账目、没有领导的情况下依然挺了过来，这是不可想象的。从这点，大午集团的中层干部和我们达成共识，那就是这条路不能变——人心之路。小企业为了赚钱，大企业着重做人，大午集团走的是艰难路，但它是人心之路，人心之路是通天之路。人们都自觉地维护企业，这就是人心之路。假如大午集团最初的目的仅仅定位在盈利、赚钱，恐怕早就树倒猢狲散了。
摒弃管理时髦，找准属于自己的自然法则。管理上的挑战是无穷无尽的，我们永远找不到一个一劳永逸的解决方案；但是万变不离其宗，只要我们从企业的根本问题——“发展”出发去思考、去探索，就始终不会迷失方向。
思想可以不断发现新的目标，制度才能开辟真实的道路。企业传承，家族企业在从优秀迈向卓越的过程中所必须经历的生死考验。
大师观点
领导者必须让人们相互尊重
罗莎贝思·坎特
开诚布公的对话能让人们知道实际情况，但企业要成功扭转颓势，不仅依赖于信息的分享，还要依赖于良好的人际关系。
公司新的领导班子容易实施报复，惩罚那些对过去的错误负有责任的人。然而，这只会促使组织的病状——指责别人的公司文化——继续存在下去。
领导者必须使人们彼此尊重。如果同事之间尊重彼此的能力；他们就更加能够共同创造美好的未来。世界上伟大的领导人也是这样做的。为了改变自己国家的局面，南非第一任民选总统纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)成立了一个“真相与和解委员会”(Truth and Reconciliation Commission)。应该说，和解能够使人们超越对问题的指责，帮助他们在个人更加负责任的同时重新获得彼此间的尊重。
里克·海索恩思韦特(Rick Haythornthwaite)是英维思集团的CEO，该公司在世界各地有400个分支机构。海索恩思韦特和他的团队使对话成了全新的英维思集团的一个标志。
海索恩思韦特明白，自己是在真相与和解之间走钢丝。他表示：“你得说明公司的真实处境，而且你说明的方式一定要适当，既要让大家认清形势，但同时又不能否定他们。”他不想有人因为过去的错误而受到惩罚，只希望同事之间能够相互尊重。“你得留出空间，允许人们犯一两个错误。”他说，“我们并不是神，只不过是一群人而已。”
海索恩思韦特在上任后的最初几个月里没有调整高管班子(除了一位部门主管外)，这就发出了信号，表明要在公司已有员工中发据人才。他让近100位员工参加战略规划小组，给他们提供了展示自己才能的机会。海索恩思韦特向他们明确表示，自己信任他们，相信公司里有人才。他们付出了45天的时间集中精力为英维思集团规划新的发展方向。
在随后举行的一个为期3天的报告会上，海索恩思韦特说：“心情真是非同寻常。以前我们所忽略的人展示出了高质量的战略思维。会议室里大家互相尊重的程度顿时提高了。”
为了给不同流程确立标准，英维思集团新任领导人在组织内部寻求最佳实践——53，000名员工当中肯定有最佳实践的范例——并以此作为提高组织内部尊重与信心的另一途径。
——摘编自《衰退怪圈》，哈佛《商业评论》2003年7月号
“主编”语录：
家族企业传承的尝试——私企立宪
2004年11月开始，大午集团试行了“私营企业君主立宪制”。3个月后，即2005年2月28日，大午集团举行了第一次换届选举，“私营企业君主立宪制”正式实施。其实正是那场灾难让我感受到了很多，也决定启用“私企立宪”。中国民营企业从80年代中期开始起步，按照20年一代人的传统观念，企业的传承问题，已经成了业内人士“唯此为大”的一个话题。“家族企业”，班交给谁?
我一直倡导“私营企业不能姓私”，“能者上，平者让，庸者下”，如果最终还是把企业交给了自己的孩子，那么 这些倡导就都是空话。尽管从法律上讲，他们继承我的事业是合法的，但是他们能继承我的血统，还能继承我的能力和创业精神吗?我不敢也不能去赌，何况还有最初的那一群创业者，他们为企业立下了汗马功劳。所以绝对不能凭血缘关系来继承，如果我就这样交给他，对孩子、对企业、对社会都是不负责任的。世界上有什么样的制度，既能让一个组织永远平稳运行下去，还能让创始人的子孙后代也体面地生活下去，并且有自由选择的空间?
适合自己的，才是最好的。我借鉴了隋朝的“三省六部制”和英国的“君主立宪制”，首创“私营企业的君主立宪制”。这个是大午集团在企业治理结构上的深度变革，三个本质特点是：三权分立、民主决策、虚君共和。
“私企立宪”的初衷是最大限度减少损失，而不是最大程度地创造效益。创造效益是次要的，减少失误、长期发展是主要的。私营企业财权是清晰的，可以继承，但财权继承不能和决策杈继承混在一起，因为支配财富(决策)是群体的作为。一个人可以继承财权，但是创业能力是从实践中得来的，怎么能继承?所有人都知道这一点，可谁也无法跳出来。因为，这实际上是要向自己开刀。也只有向自己开刀，才能够放开。如果说这是一项解决企业传承的制度，那么它相当于一劳永逸地完成了企业的整体传承。产权成了象征，保证了企业的完整性，太大降低了分裂的可能性。
“私企立宪制”同时给所有的人开辟了上升的途径，这相当于把企业的命运交给了民主，员工的生活交给了自由。因为人们不仅需要物质激励，更需要一个合理合法实现人生价值的制度空间。
在“私企立宪制”下，好人不能越法而行善，坏火不能越法而行恶，弱者不至于败坏了企业，强者也不可能有太大的作为。这套制度，环环相扣、相互制约，在实践中不断完善，就能真正实现兼顾各方利益，调动各方积极性，保障企业健康、稳定、持续地发展下去。
“主编”语录：
——“有人说，大午集团搞的是形式，因为第一次选举是我提名的。但是，问题不在于形式，也不在于民主，关键在于制度架构，它的架构是互相制约的。因此，我的感想就是企业的短期在于管理，长期在于治理。长期靠制度保证，中期靠道德形象，短期靠运营和聪明才智。”
——“大午集团改制，要解决的是企业传承问题，探索如何使企业能够持久地发展下去。我感觉制度建设比道德建设更重要。”
编辑手记：大午集团“私营企业君主立宪制”的主要内容
企业的所有权、决策权和经营权三权分立，并立并行，互相制约。
集团设董事会、理事会和监事会、
董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使决策权，但无权干涉经营，董事长也由选举产生。企业对于掌控企业生死命脉的董事会做了“限权”：一是调动财产的权力不能超过集团上一年的盈利总额加折旧；二是董事长除了接受监事会的监督，还得尊重总经理的执行杈，并且无杈解聘总经理。
理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成，执行董事会的决策，行驶执行权。理事长，也即总经理，由选举产生。
监事会主要由家族成员组成，所有权作为一个整体存在，由后代继承，不进行财产分割；监事会可聘用会计、律师等专业人士对董事会、理事会进行监督；监事会无权决策，也无权任免董事长、总经理，但是有监督权、组织选举权以及弹劾权；监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生；家庭成员每月除工资外，可以拿相当于工人平均工资的1—3倍的补贴，这是产权拥有者的一个象征性的收益权。
“君主立宪”的“宪”就是对三权的限制。三项权力不能并存。拥有所有权就不能参与决策，也不能调动自己的资产，而拥有了决策枳就没有所有枳和执行权。
按照规章，董事任期2年，董事长和总经理任期4年，均可连选连任，董事长和总经理还可分别提名配备若干名副手。所以，董事会、理事会和监事会三会是并立并行，相互制约的。三会对集团员工负责，对集团负责，对社会负责。
企业传承，在破冰中前行
随着上世纪80年代起家的第一代家族企业创业者逐步退居幕后，新一代年轻人开始渐渐接过接力棒。大午集团同样也面临传承问题。家族企业换帅的迫切性，在得市场经济风气之先的江浙沪地区已率先得到了体现，并出现了一大批“权力交接”的成功案例，如万向集团、方太、红豆集团等等。但是，船行一路不会全部顺风顺水，交班换代不会个个成功如意。家族企业因传承而导致失败的例子也比比皆是，曾与IBM在个人电脑行业争霸的王安电脑在创始人的下一代手中衰落；新加坡华人企业杨协成公司在第三代继承者杨至耀的错误决策和家族纷争中日渐退出历史舞台，在中国，类似的例子更是数不胜数。
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15％能延续三代以上。
家族企业接班难题主要表现在两个方面：一是下一代不想接班，由于志向不同或者对家族式管理的反对等各种原因造成下一代宁愿创业或者自己找工作，也不愿意接班；二是父辈不愿放手，由于对下一代的不放心或者管理理念上的冲突等原因，造成父辈不愿意轻易放手。
但是，不管下一代是不是适合接班，家族财富的接班是必须的。“富不过三代”的魔咒困扰着众多的家族企业，如何打破这个魔咒，如何实现家族企业传承已经摆在众多家族企业的面前。
欧美家族企业的传承也给了我们很好的借鉴。欧美的家族企业发展时间比较长，其管理模式可以简单归纳为：所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。欧美的家族企业认为家族企业首要的法律风险是由于家族化管理带来的决策与管理风险，因为局限于家族内部选拔“君主”，可能在资源上有所欠缺。因此，欧美家族企业一个特点是淡化家族制，他们很多实行两权分离，即财产所有权与经营权分离，这颇与欧洲一些国家的君主立宪有些相似。
香港现在很多家族企业钟情于基金托管制度，即把家族的股份托给一个专门的基金来管理，家族成员是基金的受益人，由基金经理来代替家族行使其所有者权利。无论是“乔家大院”还是欧美家族企业或者香港家族企业，他们稳妥的传承都有一个共同的特点，就是抛弃家族式管理，把企业交给别人去打理，使所有权与经营权相分离。
考量了众多发展好的家族企业，我发现一家百年老店，最重要的特点不是以人为中心，而是以结构为中心。真正导致家族企业衰败的核心要素，是家族企业的结构和体制是否适应时代的发展。在这种意义上，传给下一代更多的还是财产的继承权，未必把经营权和管理权传给他。因此考虑再三，结合企业发展实践，大午集团走出了一条属于自己、也是适合自己的“私营企业君主立宪”之路。
我们完善治理结构，建立健全董事会、理事会、监事会等，包括对职业经理人的聘任标准、激励机制和监督机制等。也就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对 家族治理结构的改造，淡化家族制。建立“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅产生了领袖人物，而且产生了一个团队。
单从企业这一内部环境看，这首先需要“君主”在其大权在握的时候，能自觉进行制度建设，这比简单地推行制度改造意义要重大得多。在“君主立宪”后，“君主”应该首先带头遵守制度(而实际上很多企业的制度首先是老板破坏掉的)，减轻自己的家长作风，并通过一个“训政期”来培育员工的制度意识，使企业最终形成一个对事不对人的文化。在此基础上，才会使企业的未来领导人获得一种来自于制度的“合理合法权威”，建立健全企业的法人治理机构，使得员工与领导人能够相互制约、相互影响
总之，家族企业必须传承，如何传得顺、传得稳、传得和谐，既需要政治、社会、文化等因素的配合，更加需要家族企业自身的努力，未雨绸缪，明晰产权，完善治理结构。传承者也要在重重压力中做到不迷失、不保守，破冰前行，闯出属于自己的新路。用更新的思路、更开阔的视野，促进家族企业快速、健康发展，走出一条适合自身的家族企业发展之路。
企业的发展离不开创新，家族企业尤其如此。家族企业要想跳出“其兴也勃，其亡也忽”的循环周期，要想真正做大、做优、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。
加强创新意识 营造制度创新环境
家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业要向更高层次健康发展，重点应该解决产权主体一元化的问题，要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，有效地融合社会资本。只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。加强公司治理制度创新，实现治理结构规范化，同样也是不容忽视的一个问题。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。要通过拆解两权合一、科学划分三会权责、确立制约监督机制、允许员工持有股份、统一信息披露制度和接轨国际会计制度等措施，实现治理机制的创新。加强企业文化管理，提高文化对企业的创新价值。家族企业文化管理制度创新有两部分，一是家族企业经营理念的创新，二是家族企业文化管理制度的创新。要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵魂塑造理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念。要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，构建企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制。
总之，无论是在基于企业家生命周期的家族企业传承中，还是企业的长久发展中，创新机制的建立和完善都是刻不容缓的。创新更多时候需要制度的激发和鼓励保障。在家族企业这种相对比较特殊的企业模式当中，创新的价值更显得弥足珍贵。从优秀到卓越，创新的身影不可略去。
大师观点创新可以化劣势为优势 迈克尔·波特
荷兰的花卉出口量占据世界花卉出口量的65％左右——考虑到花卉行业最重要的生产投入要素似乎是土地和气候，这是一个令人震惊的数字，因为去过荷兰的人都知道，该国在这两个要素方面都处于劣势。荷兰人不得不围海造田，而且这个国家的天气糟糕得出了名。
在缺乏传统意义上的比较优势的情况下，荷兰人是怎样成为世界花卉业务的领导者的呢?原因有很多，其中之一就是他们在价值链的每个环节上都进行了创新，创造了新的技术和高度专业化的投入要素，这些技术和投入要素提高了资源生产率，弥补了该国在自然资源上的不利条件。
例如，在销售和分销上，荷兰有5个专门为花卉业务而设计的拍卖场。装着鲜花的小货车沿着计算机控制的路线被自动拖行到拍卖厅。购买过程在几秒钟内就完成了。买家坐在一个阶梯式的交易大厅里，大厅前方挂着一个个拍卖钟(auction clock)，钟面上的价格逐渐下降，直到第一个买家按下电子按钮发出购买信号。很快这个买家的号码就被贴到小货车上，然后货车被送往公司的装运和处理区。几分钟之内，鲜花就被装上了一辆卡车运往地区性市场，或者放入特制的冷藏柜中运往附近的史基浦(Schiphol)机场。其他地方或许也有良好的机场和公路体系，但是荷兰具有创新性的专门化基础设施为它赢得了竞争优势，创造了非常高的生产效率。这个体系非常成功，以致其他国家的花卉种植者也把鲜花空运到荷兰进行处理、销售和再出口。
似乎有悖常理的是，缺少一般性的或更为基本的投^要素，有时反倒能转化为一种优势。如果土地充足，气候也更加适宜，荷兰可能就会采取与其他国家一样的竞争手段。但是荷兰人被迫进行创新，开发出了一个全年温室栽培的高科技系统。他们还在不断改进这项独特的专业化技术，正是这项技术创造了极高的资源生产率，巩固了自己的竞争力。
相反，如果一个国家拥有充足的劳动力和自然资源，或者缺少环保压力，这个国家的企业在自然资源的使用上往往就会十分低效。一般来说，廉价生产要素的利用效率可能会低一些，以这种生产要素为基础进行竞争在较为封闭的、非全球化的经济环境下是足够的。但是今天，随着那些拥有廉价劳动力和原材料的国家成为全球经济的一部分，这种旧战略就难以为继了。
——摘编自《环保与竞争力：对峙的终结》哈佛《商业评论》2006年1月号
托尔斯泰说过“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸”，这对于家族企业来说同样适用，家族传承问题永远是摆在家族企业面前的一个重大课题。如何延续家族企业的发展并将其推向成功，引入现代企业的管理方法和管理思路具有重大的意义，然而最不容忽视的应该是家族企业更应该具备这样一种治理理念，从优秀到卓越。
主编寄语：用一生去实践
孙大午
有人说，农民是天生的企业家，没有人会比农民更会安排自己的生活。这也许是因为，他们天生能够占有的资源是有限的，有限的资源使得他们在资源的配置上充满了无限的创造性。
有人说，大午集团从最初种果树、种向日葵、养鸡开始，就已经在走着一条产业化经营的道路。这话并无夸张。如果按“产业化就是实现资源优化配置的一种新型农业经营方式”来理解，大午集团确实从一开始就是在努力实现着一种对有限资源的优化配置，用实践一直在探索。
我是个实践者，我是先悟道，后参禅。
“思想远，眼睛近，
思想的浪花可以波及太阳系、银河系，
眼睛的近视，
却把人们限制在百米、千米之余，
可这百米、千米，都是现实，
思想虽然美好，
人们却要靠眼睛走路。”
一切真知都来源于实践，人要用眼睛走路，用思想探索，企业治理也不例外。用一生去实践，你会体会到从优秀到卓越那种境界。
说出我的故事
1954年六月初六，在滂沱大雨中，我出生在河北省郎五庄一个贫穷的农民家庭中，因生于马年，得名“大午”。我小的时候，特别淘气，又没人看管，我母亲不是把我绑在门框上，就是把我扣在大笸箩底下。印象当中，大人们好像天天忙着在生产队挣工分，一个工分折合一毛多钱。那时候，过年给压岁钱，最多就给一毛钱。有一次上马庄赶庙会，五分钱买两根冰棍，我吃一根，给我父亲带回去一根，可是怎么也拿不到家!我就想，长大以后，我要多印一些钱，坐在飞机上往下撒。
估计很多穷苦出身的企业家，小时候和我一样，都有这种欢乐美妙的“共同富裕”的思想萌芽。贫穷引起了我最初的疑惑和梦想，也让我对挣钱充满了勇敢的游戏精神。
八九岁的时候，我开始学做小买卖，每晚挎一篮瓜子和烟卷到赌场里去卖；十三四岁的时候，跟着别人徒步到200里外的北京倒卖自行车。后来知道了，这种活动在《刑法》上曾经有个专门的名称，叫做“投机倒把罪”。1963年，著名的“傻子瓜子”创始人年广久从江西贩卖板栗到芜湖，就因为这个罪名获刑一年。我算是幸运，类似的小打小闹一直是有惊无险。那时年龄小，也不太懂这些，不过缘于一件事情，我脑子中对一句话记忆深刻。有一次，母亲让我去看望在天津劳改农场工作的伯伯。在那里，一个江洋大盗看上了我，请我在天津最好的饭馆吃了一顿，且表明了心意想收我为徒。很多年后，我依然对那天饭桌上“指头一样粗的虾段”记忆犹新，不过更对我母亲当时说过的话没齿难忘：“要看到贼挨打，不要只看到贼吃饭。”也是这句话让我明白了，人不光要活着，还要活得光明磊落。对于生计，我母亲的教诲让我受益：“猪往前拱，鸡往后刨，人吃转动之食”。“转动之食”就是诚实劳动。
1970年，我16岁，初中毕业参军入伍。8年之后，我从部队转业到县信用社工作，也从一个莽撞的孩子成长为青年。娶妻生子后，我开始肩负起一家人的生活重担。为了让日子过得好一点，我私下与人合伙，雇用货车贩猪。每次在大平原上兜几个圈子，躲过执法人员的围追堵截，一车猪能赚出我一年的工资。我记得特别清楚，分钱的时候，和我一块贩猪的那个人，手抖得特别厉害，几乎拿不住票子!
整个80年代，“投机倒把”的危险阴影伴随了中国每一个第一代民营企业家的前商业时代。直到1997年修订《刑法》时，这个古怪又吓人的罪名才淡出了历史的舞台。1985年，随着人民公社解体，我所在的郎五庄也开始了土地承包，当时的我已经从部队转业到徐水农行6年，已经不是农村户口。而妻子刘会茹的一纸农村户口，使得命运给我留下了一个伏笔。村西大片的荒地被国家投资开发成为国营农场，地势较好的土地也被人们争抢着承包了，只留下一块被老百姓叫作“憋闷疙瘩”的荒滩。这片荒滩，地势低洼，沟壑纵横，瘦骨嶙峋地僵卧村头。多年以来，不断有人试图来开发它，都半途而废。到开始搞土地承包时，“憋闷疙瘩”上只有一座废弃的砖窑，一个破败的果园，还有数十个无主的坟包。村里的大喇叭广播了三个月，承包费低到了6元／亩，仍无人应标。最后，有几户农民找到我，要和我合伙承包这片荒滩。我说服了妻子，集资一万元，后又贷了两万元，以我妻子的名义，和四户农民合股开始了“憋闷疙瘩”的承包经营。我们雇用了十几个工人，在这块荒滩上养了1000只鸡，54头猪，成立了“郎五庄养殖场”，建了一个配套的小型饲料加工厂。而“憋闷疙瘩”上，也终于出现了一个叫作“郎五庄养殖场”的庄。1989年，“郎五庄养殖场”改称“大午农牧公司”，1996年，改称“大午集团”，2003年以后，外界开始称它“大午村”、“大午城”，也有很多人客观地叫它“大午庄园”。期间，整整用了18年。
最初的创业，也解决了当时“粮食多了怎么办”的问题。郎五庄这个地方地广人稀，土地多，粮食就多，每家每户每年都会剩余好多粮食。卖，不值钱，不卖，存在家里虫蛀鼠咬，损耗很大。所以农民那个时候开始搞养殖。我们剐开始创业的时候，自己家的粮食不够用，我们就向厂里的工人借，最后发展到向周边村民借。农民把余粮借给我们，到时候要粮食我们就还粮食，不要粮食我们就把粮食作价支付现金。价格上随高不随低。后来，有些农民到期后既不来取粮食也不来取钱，粮食款就自动转成借款，开始计利息。农民怎么算都不吃亏，所以大量的粮食就集中到这里来了。这就是最初的“粮食银行”，朴素却很响亮，可是也平常得好比“水就湿、火就燥”的自然现象。“粮食银行”虽然成为我2003年获“非法吸收公众存款罪”的由来，却也成就了大午集团的发展。“粮食银行”的特征是“好借好用，好借好还，随高不随低”，其本质是信用和道德。也是凭借信用和道德，我和大午集团才走到了今天。
大午集团目前搞的可以说是桃花源的生活方式，但绝不是乌托邦的生活方式，我也没有乌托邦情结。我追求的是一种自由和谐的社会形态。剖析一下大午集团，这儿原来也是一个独立的封闭的空间。20年前，这里是块荒地，水电不通，道路不通，远离管制也远离尘嚣。但是，实际上我们的创业空间又非常狭窄，与政府各部门发生的冲突也很多。就我本人来说，我的作风就是撑起这个劳动空问，对人们的生活和生产经营，我没有真正干涉过。我让企业顺其自然、信马由缰地发展，人们的生活也保持一种很自然的和谐的状态。 我提到以共同富裕为归宿，就是要避开相同富裕。共同富裕不是相同富裕，而是有差别的富裕，生产资料的不平等能带来生活资料的大体平等。人们在生活上没有太大的差别，在政治上不讲高低贵贱，在企业中做到民主决策、专制执行，就可以形成一个可持续发展的比较和谐的社区。
从优秀到卓越，需要的是一步一个脚印、踏踏实实的努力和奋斗。搞企业，我的经营理念跟别人不一样，我觉得企业应该做慢一点，做扎实一点，甚至不妨做小一点。不急于做大、做快、做强，而是做慢、做稳、做扎买。——孙大午
“主编”语录：乌托邦与桃花源
大午集团1000多农民凭着勤劳的双手创造出这样一大片财富。20多年来，我们的主要精力似乎并没有用在生产经营上，我们所努力的、我们的梦想就是要建设一个和谐的乡村社区，一个桃花源。
如同道家的“华胥国”，儒家的“大同世界”，被称为东方的“共产主义社会”的“桃花源”，是中国人自古向往的理想境界和美好未来。
一直以来，说大午庄园是桃花源的人，并不多，更多的人叫她乌托邦，也有人说桃花源就是乌托邦。
乌托邦是一种理想国，并非一个真实的国家，而是一个虚构的国度，有着至美的一齐，没有纠纷和异议。今天乌托邦往往有一个更加广泛的意义，它一般用来描写任何想象的、美好的但是无法实现的理想社会。大午集团搞的可以说是桃花源这种生活方式，但绝不是乌托邦的生活方式，我也没有乌托邦情结。大午集团应该是赶上了一个好的时期，赶上了国家的改革开放，有了改革开放，才有大午集团，才有大规模的养殖业、饲料业、种植业、食品加工业陆续发展起来。总得有这样一个时机，国家有这样一个大的政策，加上有我这样一个人，才有这么一个空间，这么一个机会来把这片荒地变成桃花源。20多年来，我们一直在实践，在感悟，但心中并没有预设过这样一个桃花源，可以说，太午集团是自然而然地在实践桃花源的理想。我们在实践中总结出“不以盈利为目的，而已发展为目标，以共同富裕为归宿”这样的指导思想，我相信，坚定这一指导思想，就能实现桃花源的理想。
用一首诗表明桃花源的真正想法：“自由劳动生财富，淳风化雨多善男。不是大午花一点，万国遍呈桃花源”——在淳朴、和谐、自治的民风的潜移默化下，那些野蛮好斗、靠拳头说话的人也会转变为善良的人，也会讲合作、讲平等，没有了压迫和强制，也就没有了暴力和反抗，这种纯朴的民风会形成一个和谐的社会。大午也不是一个独立的桃花源，放眼世界，这种生活方式已经遍布全球。
速赢是一种悖论
中国企业多属于“速生型”企业，成长快，停止成长也快，发展后劲不足，有点像速生杨，长得快但材质不结实：还有点像短跑选手，跑一百米没问题，跑马拉松就不行了。企业要做慢一点做扎实一点。尽管很多企业提出的目标都是做大做强做快，但是这些实际上都需要做实做慢做扎实来支撑。企业无非是先扎实再健康再去搞规模。众多事实也表明“快鱼”企业往往速生速灭。
市场竞争，更多的是企业综合实力的较量而非单一速度的比拼。因此，片面强调速度对企业百害无一益，只会为企业持续发展埋下深重隐患。从优秀到卓越，也只能成为空谈。
片面强调速度、夸大速度的意义，往往会导致企业舍弃长远发展从而追求短期效益。这一点，在中国企业身上表现得十分明显。前几年，“企业要速赢”等类似的说法风靡一时，好像跑得快就胜算大，跑得快就跑得远似的。实际上并非如此。以家电企业为例，这些年遭遇了不少麻烦，“反倾销”和“环保壁垒”刚走，“专利费”又来了，似梦魇缠身般的难以摆脱。问题出在哪里呢?主要出在家电企业自己身上。长虹彩电攻打美国市场，基本上就“低价销售”这一招，因此，很难不被认定为倾销。在“环保”和“节能”成为全球家电主题趋势的大背景下，中国向欧盟出口的家电产品仍然以“低环保”、“高能
大师观点 长寿公司模式的理论分析
预防危机
绝大多数公司的管理者都把公司的首要目标定为“利润”，这使他们忽视了公司生存才是一家公司获得利润，实现价值，完成使命的根本要素。
预防危机是要求企业建立长期稳固的结构和有效的制度，要求员工接受谨慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的来临，迎接未来各种可能的挑战。企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能依据自己的原则来决定是否投资。
现在十分流行的危机管理对于长寿公司来说，可能是不必要的，因为他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机出现了再采取措施进行管理。一般的企业认为危机管理只是去补救已经发生的危机，而他们忽视了大部分危机是由企业自己制造的，并且这些危机基本上可以通过日常的经营管理来解决掉。长寿公司就可以做到这一点：而长寿公司最大的优势就是他们可以渡过危机，但其他公司不能。这一点本身就已经是很大的竞争优势了。
为长远发展
大多数公司把注意力放在利润、成长率等财务数据上，但高利润、高成长率不是评价企业的唯一标准。一个简单的质疑是，如果企业根本不能长期存在，高成长率又有什么用呢?
长寿公司是面向未来的，它们发展出许多种展望未来的工具，其目的是对未来进行描述，并实现公司的长远目标。它们不把眼光局限在现在的世界和周围的环境，而财务数据说明的只是过去。它们一方面保持对环境的敏感，从而保持灵活性，另一方面则坚持对某些理念和原则的认同，从而平稳地发展。环境的变化可以却不能完全地影响到长寿公司。
长寿公司总是有意识地强调或注意长期发展的重要性，这也构成了与普通公司明显的不同。也许正皮了那句谚语：你想成为什么样，你就是什么样。
价值体现
长寿公司不仅强调有关自身的利益，更强调对社会的价值体现。它们的存在不只为了利润，更是为了发挥出潜能，使之能最大限度地发挥它的价值和作用。长寿公司的自豪感有相当部分来源于此，所以能够以更高的士气和工作效率来参与竞争。
——阿里·德赫斯耗”产品为主，难免不被ROHS、EUP指令挡在门外。而中国家电不断被追讨专利费，则是中国家电企业基础技术、原创技术、核心技术过于薄弱的直接后果。技术投入属于“为未来投入”，营销投入属于“为现实投入”，中国企业大多“有钱做广告，没钱搞技术”。国际市场与国内市场不同点：前者侧重于技术竞争，没有技术就没有市场话语权。WTO时代，我们再不能用经营国内市场的观念经营国际市场。须记：核心技术是买不来的，核心竞争力也是买不来的。
和国际企业竞争，就要依循国际企业的“游戏规则”。那么，国际通行的“游戏规则”是什么?是“产品第一，营销第二”。这几年，许多中国企业发现在“走出去”后却力不从心，本来想做一条“快鱼”，不想不仅没有做成快鱼，还差一点“人为刀殂，我为鱼肉”。要想改变这种尴尬局面，就必须突破技术和产品的瓶颈。这也就要求企业在快速成长的 道路上应该适当地放慢脚步去重视企业的核心，而不是一路高歌之后发现最核心的东西逐渐被遗失。华为之所以能成为中国企业的另类与骄傲，在国际市场上披荆斩棘一枝独秀，成为令思科敬畏的对手。那是因为华为建立了基于国际市场的竞争力体系，最重要的是突破了技术壁垒。技术之外，中国企业还存在品牌短板。国际市场是“技术+品牌”的双要素竞争市场，技术和品牌一个都不能少。因此，尽快实现中国品牌从“区域名牌”(“区域”指中国)向“全球名牌”升级，是建构国际竞争力的重要任务。
“主编”语录：
在企业发展过程中，我越来越深刻地意识到，仅仅以盈利为目的，企业是无法长久的，我的继任人也极有可能偏离最终发展方向，陷入为金钱打工的迷途。真正的长寿企业，支撑其长久的根基绝不仅仅是盈利，甚至可以说最重要的不是盈利。基业长青、百年企业不是金钱可以铸造出来了，也不是一个领袖带出来的，更不是一个设计师设计出来的。在干企业上，我其实没费什么心，这个企业也不是我带出来的。我从来不给各分公司、各分厂下任务。只要能拿上税，开出工资来，拿出固定资产折旧就可以，所以各个企业都是零任务。每年他们自己会上报年度计划，上报任务，我总是要往下压，甚至拦腰砍一刀。尽管这样，仍然集合了人气、创造了巨大的财富。思量之后，发现我的作用其实有两个，第一是给大家支撑起了一个守法经营的劳动空间，让能人们有了发挥自己能量的平台：其次创建了大午集团的企业文化。这么多年的实践更让我感觉到，企业文化是支撑一个企业长久发展不可或缺的重要因素。大午集团的企业文化其实是在自由生活中自然产生出来的道德文化。凡是去传播、宣传、说教的都是崇高的理论都有可能走向谬误。但是人们又是需要偶像的。“地荒存天理，教疏润人心”，在挖掘民间的道德资源的时候，我发现了最能得到民间认可的传统的儒家思想，于是就树立孔子为偶像，建立了“敬儒祠”。儒家思想的指导，让大午集团有了蓬勃向上的生命力，有了“不以盈利为目的，而已发展为目标”的指导思想。
企业不同于小商小贩，企业不仅是物质财富的创造者，还是精神财富的创造者。产品是物资财富，服务就是精神财富，企业是文化的载体、精神的载体。我们卖产品卖的是我们的品牌和质量，不要盯在利润上。商业上的悟性，并不需要多高的文化学识，与学历文凭要是相离甚远，倒是与人品道德修养和阅历有关。如同松下幸之助所言：“做事”，不只是在赚那微薄的薪水，而且还需要赚许多人情义理“赚自己存在的意义”。
这几年，做“长寿公司”、“百年企业”成为许多中国企业梦寐以求的目标。但是，做“长寿公司”、“百年企业”并不是一杯轻松而温馨的咖啡。“百年企业”的精髓，多数中同企业并没有参悟透。中国企业要想做快、做大，必须先从做慢、做小开始。企业成长有其规律性，不经历初级阶段就不可能走向高级阶段，地基打不扎实怎么盖高楼大厦?企业经营最忌拔苗助长超常规发展。
中国企业往往对“慢”存有偏见，总认为慢就是没有效率，就是不适应市场变化。实际上可能是企业为未来发展蓄势的过程，是重大技术研究开发的过程。当我们看到越来越多中国快速发展的企业被国际上看似发展缓慢的企业逼得手足失措的时候，你还认为“慢”就是代表没有竞争力的字眼吗?
中国企业总是希望一运行就产生利润，总是幻想企业一夜之间开发出畅销的产品，这实际上既不符合社会发展规律，也不符合企业发展规律。“催肥的猪肉不好吃，速生的泡桐不结实”，如今这个全球开放时代的竞争，绝对不是速度的比拼，而是企业综合实力的较量。跑得快更要跑得远。重新审视“快鱼”理论，做竞争力“完结型”企业，也就是我们通常说的综合竞争力优势企业，才是中国企业尤其是民营企业、家族企业的制胜之道。
“主编”语录：
古语说“千金沽名，万金沽誊”，名是知名度，誉是美誉度。我们要追求的是美誉度!有钱做广告，长的是知名度，产品做扎实，传的是美誉度。这两者分量相差太大了。有人说，三株口服液喝死人了!三株一下子就垮掉了，可是如果有人说，茅台酒喝死人了，肯定没有人会怀疑是茅台酒的问题。人们会说，假茅台才会喝死人，真茅台怎么会喝死人?这就是说，知名度不可靠，美誉度才可靠。知名度建立在广告上，美誉度建立在质量上。一个企业要长久生存下去，既不能拖欠工人工资，也不能拖欠银行贷款，还不能额坑害客户，更不能欠国家的税，那么除了依靠道德资源，诚信经营，我实在不知道还有什么其它的路可走!
财富随时都在更换着自己的主人，它向品德高尚的人手里转移，从优秀到卓越，是一种态度，也是一种必然。——孙大午
财富转移运动——确保自己在正确的跑道上
在财富的创造过程中，第一代创始人往往凭借胆子大、投机性操作，以及善于打擦边球等多元化的发展经营思维从而获得了企业发展的第一桶金，我也不例外。但这种投机性的发展只能是一次战役性的运动，而不能作为企业可持续发展的制度，作为企业的第二代接班人也不可能要求一定具有其父辈的胆识。现在，有一些创业者总是喜欢强调他们以3万元起家或白手起家之类的创业故事，并以此作为对接班人的要求。事实上，接班的过程也就是一种第二次创业的过程，单纯地认为只要守住这片家业的思想是错误的，时代变了，企业也要跟着变化，知识经济时代与工业经济时代的企业管理理念有着本质的区别。
要求“守业者”完全具有创业者的能耐是不可能的，同时，即使守业者具有创业者的能耐也是不可能做好一个企业的。在这个层面上，大部分企业家的子女并不是一个合格的接班人，但相比于其它类型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想与经营理念也有助于对企业的管理。固然，作为一个企业的拥有者，不能因为“他是我的儿子、她是我的女儿等等……”就一定要接手企业的经营，但作为所有者的接班人，他／她可以因为他／她的才能来接手经营。才能的培养不是一朝一夕的事情，更多的时候，应该关注的是在未来财富因为接班人而发生的转移运动中，如何能确保自己在正确的跑道上。家族企业的发展很大程度上取决于家族企业家个人的文化素质和思想境界，应大力加强家族企业自身素质的培养。开拓视野，树立方向，我想对于这场随“接班人”而动的财富转移运动更有意义。
盈利，应该是衡量一个企业发展优劣的标准之一，而不是唯一标准。对于企业，可持续发展应该是其终极目标。无论是接班人的选取，还是财富运动的重新设置，最终目标的认可和坚持是非常必要的，创新、战略、营销……管理上一切的设定和完善，最终都是为了企业的可持续发展。只有确保自己没有偏离正确的跑道，才能在这场财富转移运动中真正获胜。
媒介视角：
“1”和“0”的思考
成功的人生，首先要找到做人做事的起点，我们可以把这个起点称之为“1”。这个“1”，包括经济意义上的“1”和社 会意义上的“1”。经济意义上的“1”，就似乎俗称的“第一桶金”，是干干净净、结结实实的本钱。社会意义上的“1”，就是做人的本分、做人的良知和常识。经济意义上的“1”好找，找到以后还可以添上若干个“0”，积累巨大的财富。但是社会意义上的“1”很难守住，一旦守不住，就会丢掉本分，迷失本性，忘了自己是谁，忘了自己从哪里来，这就危险了。老子讲“抱一而守天下式”，人是会随着财富的增长、身份的变化有所改变的，但有些常理、本分的东西永远不应改变。
——原文刊登于2005年第十一期《中外管理》
自由劳动生财富。卓越并不一定都存在于时髦和奢华之中，在平淡和直接中反而会滋生更多的卓越。——孙大午
摒弃管理时髦，信守自然法则
这是一个管理时尚轰炸泛滥的时代。经常会听到有的企业说：“与外资企业相比，我们企业的核心竞争力是政府关系。”而又有些企业会说：“我们的核心竞争力是管理加技术加人才。”遗憾的是，当前很多中国企业家虽然言必称“核心竞争力”，从他们的言辞中却不难发现，他们事实上是把短暂的竞争优势、企业所普遍具有的某些竞争力与核心竞争力混为一谈，因此现实中企业不能长久地保持竞争优势，也就不足为怪了。
更多的实践也表明，企业平常所运用到的众多的管理理念有绝大多数反而是无助于业绩提升的。一种管理理念的提出，并非适用于所有的企业，尤其是被更多渠道、更多媒体所传颂的在当下很时尚的管理理念。办企业是踏踏实实的事情，更多的时候，管理理念的选择都得从自身条件出发，或许这种管理理念在目前已经“落后”，但是用在自己企业目前的发展阶段有助于企业业绩提升和持久发展的话，那么它就是真正有效的。管理理念没有好坏、过时与不过时之分，只有合适与不合适之说。哪些管理理念是真正有效的?怎样才能不误读这些理念?信守自然法则是一个很好的参照标准。
“地载万物，天垂象”，农民的生活取材于土，“取法于天”，“尊天亲地”就成了农民的人格框架。作为一个富于求实精神的劳动群体，农民注重的是道德意志型的基本人格，强调“利无幸至，力不虚掷”。他们传递给后代的人生箴言无不围绕着这个核心思想。比如，“宁看贼挨打，不看贼吃饭”。我从小受到的就是这样的教育，对父母亲传授的这些无比凝冻的教条，基本能够做到活学活用。不看贼吃饭，也不一定就子承父业从土里刨食，但是一定要继承土里刨食的精神的，土里刨食的精神是什么?诚实劳动。
实际上，除了工作，生活上更应该信守自然法则，生活应该是自由的、自然的。在这个状态下自然会形成道德。比如乡邻之间，有借有还，甚至浅借满还，用不着谁去宣传什么诚信。诚信是生活中自然形成的人事关系。民间存在的道德力量和道德资源取之不尽。前提必须是在自由的状态下，自由状态下不需说教，人们自然会讲道德，垄断之下、专制之下无道德。有了道德和诚信主宰的文化，管理会变得得心应手起来，甚至你会感觉到，管理的最高境界居然就是不用管理。2003年大午集团经历的一场寒冬，众人皆知。然而，集团在没有账目、没有领导的情况下依然挺了过来，这是不可想象的。从这点，大午集团的中层干部和我们达成共识，那就是这条路不能变——人心之路。小企业为了赚钱，大企业着重做人，大午集团走的是艰难路，但它是人心之路，人心之路是通天之路。人们都自觉地维护企业，这就是人心之路。假如大午集团最初的目的仅仅定位在盈利、赚钱，恐怕早就树倒猢狲散了。
摒弃管理时髦，找准属于自己的自然法则。管理上的挑战是无穷无尽的，我们永远找不到一个一劳永逸的解决方案；但是万变不离其宗，只要我们从企业的根本问题——“发展”出发去思考、去探索，就始终不会迷失方向。
思想可以不断发现新的目标，制度才能开辟真实的道路。企业传承，家族企业在从优秀迈向卓越的过程中所必须经历的生死考验。
大师观点
领导者必须让人们相互尊重
罗莎贝思·坎特
开诚布公的对话能让人们知道实际情况，但企业要成功扭转颓势，不仅依赖于信息的分享，还要依赖于良好的人际关系。
公司新的领导班子容易实施报复，惩罚那些对过去的错误负有责任的人。然而，这只会促使组织的病状——指责别人的公司文化——继续存在下去。
领导者必须使人们彼此尊重。如果同事之间尊重彼此的能力；他们就更加能够共同创造美好的未来。世界上伟大的领导人也是这样做的。为了改变自己国家的局面，南非第一任民选总统纳尔逊·曼德拉(Nelson Mandela)成立了一个“真相与和解委员会”(Truth and Reconciliation Commission)。应该说，和解能够使人们超越对问题的指责，帮助他们在个人更加负责任的同时重新获得彼此间的尊重。
里克·海索恩思韦特(Rick Haythornthwaite)是英维思集团的CEO，该公司在世界各地有400个分支机构。海索恩思韦特和他的团队使对话成了全新的英维思集团的一个标志。
海索恩思韦特明白，自己是在真相与和解之间走钢丝。他表示：“你得说明公司的真实处境，而且你说明的方式一定要适当，既要让大家认清形势，但同时又不能否定他们。”他不想有人因为过去的错误而受到惩罚，只希望同事之间能够相互尊重。“你得留出空间，允许人们犯一两个错误。”他说，“我们并不是神，只不过是一群人而已。”
海索恩思韦特在上任后的最初几个月里没有调整高管班子(除了一位部门主管外)，这就发出了信号，表明要在公司已有员工中发据人才。他让近100位员工参加战略规划小组，给他们提供了展示自己才能的机会。海索恩思韦特向他们明确表示，自己信任他们，相信公司里有人才。他们付出了45天的时间集中精力为英维思集团规划新的发展方向。
在随后举行的一个为期3天的报告会上，海索恩思韦特说：“心情真是非同寻常。以前我们所忽略的人展示出了高质量的战略思维。会议室里大家互相尊重的程度顿时提高了。”
为了给不同流程确立标准，英维思集团新任领导人在组织内部寻求最佳实践——53，000名员工当中肯定有最佳实践的范例——并以此作为提高组织内部尊重与信心的另一途径。
——摘编自《衰退怪圈》，哈佛《商业评论》2003年7月号
“主编”语录：
家族企业传承的尝试——私企立宪
2004年11月开始，大午集团试行了“私营企业君主立宪制”。3个月后，即2005年2月28日，大午集团举行了第一次换届选举，“私营企业君主立宪制”正式实施。其实正是那场灾难让我感受到了很多，也决定启用“私企立宪”。中国民营企业从80年代中期开始起步，按照20年一代人的传统观念，企业的传承问题，已经成了业内人士“唯此为大”的一个话题。“家族企业”，班交给谁?
我一直倡导“私营企业不能姓私”，“能者上，平者让，庸者下”，如果最终还是把企业交给了自己的孩子，那么 这些倡导就都是空话。尽管从法律上讲，他们继承我的事业是合法的，但是他们能继承我的血统，还能继承我的能力和创业精神吗?我不敢也不能去赌，何况还有最初的那一群创业者，他们为企业立下了汗马功劳。所以绝对不能凭血缘关系来继承，如果我就这样交给他，对孩子、对企业、对社会都是不负责任的。世界上有什么样的制度，既能让一个组织永远平稳运行下去，还能让创始人的子孙后代也体面地生活下去，并且有自由选择的空间?
适合自己的，才是最好的。我借鉴了隋朝的“三省六部制”和英国的“君主立宪制”，首创“私营企业的君主立宪制”。这个是大午集团在企业治理结构上的深度变革，三个本质特点是：三权分立、民主决策、虚君共和。
“私企立宪”的初衷是最大限度减少损失，而不是最大程度地创造效益。创造效益是次要的，减少失误、长期发展是主要的。私营企业财权是清晰的，可以继承，但财权继承不能和决策杈继承混在一起，因为支配财富(决策)是群体的作为。一个人可以继承财权，但是创业能力是从实践中得来的，怎么能继承?所有人都知道这一点，可谁也无法跳出来。因为，这实际上是要向自己开刀。也只有向自己开刀，才能够放开。如果说这是一项解决企业传承的制度，那么它相当于一劳永逸地完成了企业的整体传承。产权成了象征，保证了企业的完整性，太大降低了分裂的可能性。
“私企立宪制”同时给所有的人开辟了上升的途径，这相当于把企业的命运交给了民主，员工的生活交给了自由。因为人们不仅需要物质激励，更需要一个合理合法实现人生价值的制度空间。
在“私企立宪制”下，好人不能越法而行善，坏火不能越法而行恶，弱者不至于败坏了企业，强者也不可能有太大的作为。这套制度，环环相扣、相互制约，在实践中不断完善，就能真正实现兼顾各方利益，调动各方积极性，保障企业健康、稳定、持续地发展下去。
“主编”语录：
——“有人说，大午集团搞的是形式，因为第一次选举是我提名的。但是，问题不在于形式，也不在于民主，关键在于制度架构，它的架构是互相制约的。因此，我的感想就是企业的短期在于管理，长期在于治理。长期靠制度保证，中期靠道德形象，短期靠运营和聪明才智。”
——“大午集团改制，要解决的是企业传承问题，探索如何使企业能够持久地发展下去。我感觉制度建设比道德建设更重要。”
编辑手记：大午集团“私营企业君主立宪制”的主要内容
企业的所有权、决策权和经营权三权分立，并立并行，互相制约。
集团设董事会、理事会和监事会、
董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使决策权，但无权干涉经营，董事长也由选举产生。企业对于掌控企业生死命脉的董事会做了“限权”：一是调动财产的权力不能超过集团上一年的盈利总额加折旧；二是董事长除了接受监事会的监督，还得尊重总经理的执行杈，并且无杈解聘总经理。
理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成，执行董事会的决策，行驶执行权。理事长，也即总经理，由选举产生。
监事会主要由家族成员组成，所有权作为一个整体存在，由后代继承，不进行财产分割；监事会可聘用会计、律师等专业人士对董事会、理事会进行监督；监事会无权决策，也无权任免董事长、总经理，但是有监督权、组织选举权以及弹劾权；监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生；家庭成员每月除工资外，可以拿相当于工人平均工资的1—3倍的补贴，这是产权拥有者的一个象征性的收益权。
“君主立宪”的“宪”就是对三权的限制。三项权力不能并存。拥有所有权就不能参与决策，也不能调动自己的资产，而拥有了决策枳就没有所有枳和执行权。
按照规章，董事任期2年，董事长和总经理任期4年，均可连选连任，董事长和总经理还可分别提名配备若干名副手。所以，董事会、理事会和监事会三会是并立并行，相互制约的。三会对集团员工负责，对集团负责，对社会负责。
企业传承，在破冰中前行
随着上世纪80年代起家的第一代家族企业创业者逐步退居幕后，新一代年轻人开始渐渐接过接力棒。大午集团同样也面临传承问题。家族企业换帅的迫切性，在得市场经济风气之先的江浙沪地区已率先得到了体现，并出现了一大批“权力交接”的成功案例，如万向集团、方太、红豆集团等等。但是，船行一路不会全部顺风顺水，交班换代不会个个成功如意。家族企业因传承而导致失败的例子也比比皆是，曾与IBM在个人电脑行业争霸的王安电脑在创始人的下一代手中衰落；新加坡华人企业杨协成公司在第三代继承者杨至耀的错误决策和家族纷争中日渐退出历史舞台，在中国，类似的例子更是数不胜数。
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15％能延续三代以上。
家族企业接班难题主要表现在两个方面：一是下一代不想接班，由于志向不同或者对家族式管理的反对等各种原因造成下一代宁愿创业或者自己找工作，也不愿意接班；二是父辈不愿放手，由于对下一代的不放心或者管理理念上的冲突等原因，造成父辈不愿意轻易放手。
但是，不管下一代是不是适合接班，家族财富的接班是必须的。“富不过三代”的魔咒困扰着众多的家族企业，如何打破这个魔咒，如何实现家族企业传承已经摆在众多家族企业的面前。
欧美家族企业的传承也给了我们很好的借鉴。欧美的家族企业发展时间比较长，其管理模式可以简单归纳为：所有权家族化，经营层社会化，股权逐步公众化。欧美的家族企业认为家族企业首要的法律风险是由于家族化管理带来的决策与管理风险，因为局限于家族内部选拔“君主”，可能在资源上有所欠缺。因此，欧美家族企业一个特点是淡化家族制，他们很多实行两权分离，即财产所有权与经营权分离，这颇与欧洲一些国家的君主立宪有些相似。
香港现在很多家族企业钟情于基金托管制度，即把家族的股份托给一个专门的基金来管理，家族成员是基金的受益人，由基金经理来代替家族行使其所有者权利。无论是“乔家大院”还是欧美家族企业或者香港家族企业，他们稳妥的传承都有一个共同的特点，就是抛弃家族式管理，把企业交给别人去打理，使所有权与经营权相分离。
考量了众多发展好的家族企业，我发现一家百年老店，最重要的特点不是以人为中心，而是以结构为中心。真正导致家族企业衰败的核心要素，是家族企业的结构和体制是否适应时代的发展。在这种意义上，传给下一代更多的还是财产的继承权，未必把经营权和管理权传给他。因此考虑再三，结合企业发展实践，大午集团走出了一条属于自己、也是适合自己的“私营企业君主立宪”之路。
我们完善治理结构，建立健全董事会、理事会、监事会等，包括对职业经理人的聘任标准、激励机制和监督机制等。也就是把管理制度化，用公众公司中正常的管理关系代替家族企业管理中“家”的观念，通过对 家族治理结构的改造，淡化家族制。建立“接班人计划”和“领导力培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅产生了领袖人物，而且产生了一个团队。
单从企业这一内部环境看，这首先需要“君主”在其大权在握的时候，能自觉进行制度建设，这比简单地推行制度改造意义要重大得多。在“君主立宪”后，“君主”应该首先带头遵守制度(而实际上很多企业的制度首先是老板破坏掉的)，减轻自己的家长作风，并通过一个“训政期”来培育员工的制度意识，使企业最终形成一个对事不对人的文化。在此基础上，才会使企业的未来领导人获得一种来自于制度的“合理合法权威”，建立健全企业的法人治理机构，使得员工与领导人能够相互制约、相互影响
总之，家族企业必须传承，如何传得顺、传得稳、传得和谐，既需要政治、社会、文化等因素的配合，更加需要家族企业自身的努力，未雨绸缪，明晰产权，完善治理结构。传承者也要在重重压力中做到不迷失、不保守，破冰前行，闯出属于自己的新路。用更新的思路、更开阔的视野，促进家族企业快速、健康发展，走出一条适合自身的家族企业发展之路。
企业的发展离不开创新，家族企业尤其如此。家族企业要想跳出“其兴也勃，其亡也忽”的循环周期，要想真正做大、做优、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。
加强创新意识 营造制度创新环境
家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业要向更高层次健康发展，重点应该解决产权主体一元化的问题，要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，有效地融合社会资本。只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。加强公司治理制度创新，实现治理结构规范化，同样也是不容忽视的一个问题。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。要通过拆解两权合一、科学划分三会权责、确立制约监督机制、允许员工持有股份、统一信息披露制度和接轨国际会计制度等措施，实现治理机制的创新。加强企业文化管理，提高文化对企业的创新价值。家族企业文化管理制度创新有两部分，一是家族企业经营理念的创新，二是家族企业文化管理制度的创新。要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵魂塑造理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念。要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，构建企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制。
总之，无论是在基于企业家生命周期的家族企业传承中，还是企业的长久发展中，创新机制的建立和完善都是刻不容缓的。创新更多时候需要制度的激发和鼓励保障。在家族企业这种相对比较特殊的企业模式当中，创新的价值更显得弥足珍贵。从优秀到卓越，创新的身影不可略去。
大师观点创新可以化劣势为优势 迈克尔·波特
荷兰的花卉出口量占据世界花卉出口量的65％左右——考虑到花卉行业最重要的生产投入要素似乎是土地和气候，这是一个令人震惊的数字，因为去过荷兰的人都知道，该国在这两个要素方面都处于劣势。荷兰人不得不围海造田，而且这个国家的天气糟糕得出了名。
在缺乏传统意义上的比较优势的情况下，荷兰人是怎样成为世界花卉业务的领导者的呢?原因有很多，其中之一就是他们在价值链的每个环节上都进行了创新，创造了新的技术和高度专业化的投入要素，这些技术和投入要素提高了资源生产率，弥补了该国在自然资源上的不利条件。
例如，在销售和分销上，荷兰有5个专门为花卉业务而设计的拍卖场。装着鲜花的小货车沿着计算机控制的路线被自动拖行到拍卖厅。购买过程在几秒钟内就完成了。买家坐在一个阶梯式的交易大厅里，大厅前方挂着一个个拍卖钟(auction clock)，钟面上的价格逐渐下降，直到第一个买家按下电子按钮发出购买信号。很快这个买家的号码就被贴到小货车上，然后货车被送往公司的装运和处理区。几分钟之内，鲜花就被装上了一辆卡车运往地区性市场，或者放入特制的冷藏柜中运往附近的史基浦(Schiphol)机场。其他地方或许也有良好的机场和公路体系，但是荷兰具有创新性的专门化基础设施为它赢得了竞争优势，创造了非常高的生产效率。这个体系非常成功，以致其他国家的花卉种植者也把鲜花空运到荷兰进行处理、销售和再出口。
似乎有悖常理的是，缺少一般性的或更为基本的投^要素，有时反倒能转化为一种优势。如果土地充足，气候也更加适宜，荷兰可能就会采取与其他国家一样的竞争手段。但是荷兰人被迫进行创新，开发出了一个全年温室栽培的高科技系统。他们还在不断改进这项独特的专业化技术，正是这项技术创造了极高的资源生产率，巩固了自己的竞争力。
相反，如果一个国家拥有充足的劳动力和自然资源，或者缺少环保压力，这个国家的企业在自然资源的使用上往往就会十分低效。一般来说，廉价生产要素的利用效率可能会低一些，以这种生产要素为基础进行竞争在较为封闭的、非全球化的经济环境下是足够的。但是今天，随着那些拥有廉价劳动力和原材料的国家成为全球经济的一部分，这种旧战略就难以为继了。
——摘编自《环保与竞争力：对峙的终结》哈佛《商业评论》2006年1月号