“今天该做些什么呢？”每当一轮融资结束后，我便产生这种感觉。
　　我曾经积极地接触其他 CEO 和创业导师，最常问的一个问题是：“嘿，回想一下，当你的公司还处在我们目前的阶段时，你是怎么分配时间的？”
　　有些建议针对公司的某个发展阶段，比如“准备一些客户名单”或者“为某个市场草拟一个发布计划”等。不过，也有一些建议是核心的、普遍适用的，可以贯穿于公司的整个发展历程之中。

一、推动团队

　　当你为每一个重要的副总裁职位都找到了合适人选，接下来就要靠 CEO 不断地制造挑战，促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情：
　　设定具有挑战性的目标。我们会为每个季度设定三个目标，然后我会为每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标（比如“为某项业务聘用一位总监”或者“会见20名顾客”）。这些目标将支持公司目标的达成。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。
　　每周舉行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报，而是进行讨论，并做出决定。每次会后我们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。

二、兜售愿景

　　在完成首轮融资后不久，我的联合创始人找到我说：“我听说你跟100个不同的人讲述了同一个故事的不同版本。我没法想象你在这事儿上花了这么多时间！”
　　他是对的，我一直在兜售我们的愿景：招揽投资者和顾问，签约招聘人员和公关公司，雇佣员工，签下第一批顾客，举行公司会议，说服记者，以及跟行业分析师过招……所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述，而 CEO 需要在这些重要的会议中亲临一线，因为这些会议往往成为公司成功或失败的转折点。

三、仲裁分歧

　　Half.com 的创始人兼 CEO Josh Kopelman 曾经告诉过我，身为 CEO，他最讨厌的一件事就是当两名最聪明的员工发生分歧时，他不得不表明立场。“这些意见往往不相伯仲，而我被留下来去安慰‘失败者’。”他说的没错。对这些分歧进行仲裁，是 CEO 的工作中最困难、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只会逃避这一点，而一个推迟决定的 CEO 将会孕育一种可怕的文化，而做出太多妥协的 CEO 则会更糟。

四、走动管理

　　MBWA（Management by Wandering Around，走动式管理）是我从本科金融专业学习中记住的为数不多的几个缩写之一。我清楚地记得在某本管理学课本上看到这个词时，认为这看上去太简单、也太愚蠢了。然而多年以后，我开始相信这确实是 CEO 工作中非常重要的一部分。
　　我每周或许会在这上面花去3～5小时的时间，还会在日程表中专门为此留出时间。只是简单地往某个员工的隔间里一坐，问一句“在忙些什么”，就能带来很多有价值的信息。

五、客户交流

　　一位 CEO 应该将 30% 的时间用在跟客户交流上。但是，这并不表示只跟客户的 CIO（信息主管） 或高级副总裁进行交谈，这些人可能根本不记得购买过我们的产品。无论怎么麻烦，我都会坚持跟实际使用我们产品的人进行交流。
　　我希望跟那些在数据中心里工作的人们交谈，“嘿，我知道你喜欢我们的产品，但是如何才能让它变得更好呢？”这些人会打开话匣子，提出功能要求、发现的产品缺陷以及其他值得思考的东西。回想起来，我们最好的一些产品理念就是在回程的航班上、沉浸在这些反馈过程中所得来的。
　　肯定有很多其他重要的事项——比如融资、建设企业文化以及招聘高管等——主要靠 CEO 来完成，但是以上清单中的五件事是我每个星期都会坚持完成的“职责”。