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摘 要：中小企业具有量大面广的特点，在国民经济中占有重要地位。如何实施标杆管理，提升创新能力和经济效益是中小企业能否实现跨越式发展的关键所在。文章分析了标杆管理的内涵，并结合中小企业开展标杆管理的现状，提出了中小企业进行标杆管理的策略选择。
关键词：中小企业;标杆管理;策略
中小企业在国民经济中占据着重要地位，贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的新增就业和企业数量，并向着良性循环轨道迈进。然而，资源环境约束和企业能力限制仍是制约企业快速持续发展的重要因素。通过标杆管理，虚心向标杆企业学习，不失为中小企业增强自身创新能力及经营活力的明智选择。
一、标杆管理的内涵
标杆管理产生于上世纪70年代末至80年代初的美国，施乐公司首开标杆管理先河。随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准。所谓“标杆管理”，就是通过不断模仿最佳实践、不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。在国际管理学界，标杆管理、流程再造、战略联盟被称为二十一世纪三大管理工具。
二、中小企业开展标杆管理的现状与问题分析
（一）中小企业标杆管理中存在的问题分析
目前为数不少的中小企业也实施了标杆管理，但在实施标杆管理过程中存在一定的误区与问题，主要表现在：
1.仅对经济技术指标进行对标。由于经济技术指标是可量化的，对标操作简单快捷，不少企业设计的对标指标体系仅仅包括经济技术指标，这是对对标内涵的片面理解。对标管理不仅可以瞄准标杆企业的经济技术指标，还可以对比创新理念、技术装备、产品标准、节能减排、经营机制、营销渠道、人力资源等指标。
2.标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”。不少企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在所处生命周期阶段、营收、企业规模、员工数量、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性、可追性较差，因此对标标杆的选择应遵循“合适才是最好的”原则。
3.脱离企业的自身实际，照搬标杆企业的经营方式和管理方法。在确立了自己的标杆后，不少企业一味地把标杆企业的好的经营方式和管理方法照搬到企业，把某些适用于标杆企业和某些情境的成功要素应用到自己的管理实践中，存在生搬硬套、水土不服的现象。
4.认为标杆管理是大企业的事情，与小企业无关。其实，处于快速成长期的中小企业，通过有选择地开展对标活动，建立与优势企业的对标机制，学习先进的管理方法和技术，才能不断提升自身的绩效水平。
三、中小企业开展标杆管理的策略选择
（一）中小企业开展标杆管理的策略选择
1.准确的市场细分与定位
从中小企业发展的实践看，企业的成功依赖于它在特定市场领域中的科学定位，依赖于企业在市场中能否寻找到处于领先地位和竞争较小的“生存空间”。即要在大型企业涉足的边缘地带、企业之间相互协作的生存空间、市场夹缝生成的空白地带，充分发挥自己的技术能力和专业化优势，争取在一些特殊产品市场和技术上成为佼佼者。
2.重点寻求“know-who”而不是“know-how”
中小企业必须运用比较优势与比较成本的原理，将其有限的人财物信息等资源投入到精、专、特的专门领域中，形成精深的技术水平和不易被模仿的竞争优势。在标杆对象的选择上既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。
3.把握标杆管理的方法
标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理等。因为企业所面临的竞争环境时刻在改变，企业所面对的瞄准对象也在不断改变，实施标杆管理因此就成为了一个长期的渐进过程。企业应根据实际情况，确定每个阶段标杆管理的方法并持续推进。
4.潜心掌握技术转化为商品并推向市场的方法
目前，中小企业所面临的技术创新生存与发展的威胁，并不是技术创新能力的不足，而是技术商业化能力的缺失。对此不仅要潜心于核心技术的研发，更要潜心于掌握如何有效地把技术转化为商品并推向市场的方法。
（二）中小企业开展标杆管理的路径选择
1.确定对标管理的主题。关键要确定对标的主题——标杆，即潜在的标杆企业，以及拟对标的具体子项目如企业的财务管理、经营管理、营销管理、人力资源管理模式等。一般来说，标杆是在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定的。
2.收集、分析调查资料。可以先列出国内外同行领先企业作为候选名单，就这些企业进行初步调查，筛选出3至5家作为潜在标杆。进一步收集上述企业的相关信息，包括经济和技术指标，可能的话，与这些企业进行信息交换（实地调查和调查问卷等）或对标合作，根据收集的數据和信息建立对标指标体系并进一步分析、确认标杆企业。
3.分析业绩差距数据并采取改进行动。作为对标指标，分别寻找相应的对标对象，发现自己与标杆公司的差距，并积极赶超。公司要根据分析数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准，并对实施方案的经济效益进行分析论证。
4.应用激励机制推进标杆管理工作。企业应定期对指标体系进行考核评价，并将指标改进的情况与公司绩效挂钩，并配套制定相关激励措施，以助推企业各层面开展标杆管理的积极性和创造力。
5.持续进行标杆管理。标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。通过一定时期的对标管理工作，还需要重新寻找新的标杆企业或对指标体系进行再设计，循环往复（PDCA）开展对标，不断实现管理与绩效的突破和超越。
参考文献
[1]叶少春.浅析PDCA循环在对标管理中的应用[J].中国盐业，2019（07）：31-34
[2]梁海涛.关于对标管理相关问题的探讨[J].现代经济信息，2019（2）：22-23
[3]康超强.中小企业管理模式存在问题及策略分析[J].企业科技与发展，2019（12）：208-209
关键词：中小企业;标杆管理;策略
中小企业在国民经济中占据着重要地位，贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的新增就业和企业数量，并向着良性循环轨道迈进。然而，资源环境约束和企业能力限制仍是制约企业快速持续发展的重要因素。通过标杆管理，虚心向标杆企业学习，不失为中小企业增强自身创新能力及经营活力的明智选择。
一、标杆管理的内涵
标杆管理产生于上世纪70年代末至80年代初的美国，施乐公司首开标杆管理先河。随后，西方企业纷纷学习借鉴，形成“标杆管理浪潮”。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准。所谓“标杆管理”，就是通过不断模仿最佳实践、不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。在国际管理学界，标杆管理、流程再造、战略联盟被称为二十一世纪三大管理工具。
二、中小企业开展标杆管理的现状与问题分析
（一）中小企业标杆管理中存在的问题分析
目前为数不少的中小企业也实施了标杆管理，但在实施标杆管理过程中存在一定的误区与问题，主要表现在：
1.仅对经济技术指标进行对标。由于经济技术指标是可量化的，对标操作简单快捷，不少企业设计的对标指标体系仅仅包括经济技术指标，这是对对标内涵的片面理解。对标管理不仅可以瞄准标杆企业的经济技术指标，还可以对比创新理念、技术装备、产品标准、节能减排、经营机制、营销渠道、人力资源等指标。
2.标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”。不少企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在所处生命周期阶段、营收、企业规模、员工数量、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性、可追性较差，因此对标标杆的选择应遵循“合适才是最好的”原则。
3.脱离企业的自身实际，照搬标杆企业的经营方式和管理方法。在确立了自己的标杆后，不少企业一味地把标杆企业的好的经营方式和管理方法照搬到企业，把某些适用于标杆企业和某些情境的成功要素应用到自己的管理实践中，存在生搬硬套、水土不服的现象。
4.认为标杆管理是大企业的事情，与小企业无关。其实，处于快速成长期的中小企业，通过有选择地开展对标活动，建立与优势企业的对标机制，学习先进的管理方法和技术，才能不断提升自身的绩效水平。
三、中小企业开展标杆管理的策略选择
（一）中小企业开展标杆管理的策略选择
1.准确的市场细分与定位
从中小企业发展的实践看，企业的成功依赖于它在特定市场领域中的科学定位，依赖于企业在市场中能否寻找到处于领先地位和竞争较小的“生存空间”。即要在大型企业涉足的边缘地带、企业之间相互协作的生存空间、市场夹缝生成的空白地带，充分发挥自己的技术能力和专业化优势，争取在一些特殊产品市场和技术上成为佼佼者。
2.重点寻求“know-who”而不是“know-how”
中小企业必须运用比较优势与比较成本的原理，将其有限的人财物信息等资源投入到精、专、特的专门领域中，形成精深的技术水平和不易被模仿的竞争优势。在标杆对象的选择上既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。
3.把握标杆管理的方法
标杆管理可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理和战略性标杆管理等。因为企业所面临的竞争环境时刻在改变，企业所面对的瞄准对象也在不断改变，实施标杆管理因此就成为了一个长期的渐进过程。企业应根据实际情况，确定每个阶段标杆管理的方法并持续推进。
4.潜心掌握技术转化为商品并推向市场的方法
目前，中小企业所面临的技术创新生存与发展的威胁，并不是技术创新能力的不足，而是技术商业化能力的缺失。对此不仅要潜心于核心技术的研发，更要潜心于掌握如何有效地把技术转化为商品并推向市场的方法。
（二）中小企业开展标杆管理的路径选择
1.确定对标管理的主题。关键要确定对标的主题——标杆，即潜在的标杆企业，以及拟对标的具体子项目如企业的财务管理、经营管理、营销管理、人力资源管理模式等。一般来说，标杆是在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定的。
2.收集、分析调查资料。可以先列出国内外同行领先企业作为候选名单，就这些企业进行初步调查，筛选出3至5家作为潜在标杆。进一步收集上述企业的相关信息，包括经济和技术指标，可能的话，与这些企业进行信息交换（实地调查和调查问卷等）或对标合作，根据收集的數据和信息建立对标指标体系并进一步分析、确认标杆企业。
3.分析业绩差距数据并采取改进行动。作为对标指标，分别寻找相应的对标对象，发现自己与标杆公司的差距，并积极赶超。公司要根据分析数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准，并对实施方案的经济效益进行分析论证。
4.应用激励机制推进标杆管理工作。企业应定期对指标体系进行考核评价，并将指标改进的情况与公司绩效挂钩，并配套制定相关激励措施，以助推企业各层面开展标杆管理的积极性和创造力。
5.持续进行标杆管理。标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。通过一定时期的对标管理工作，还需要重新寻找新的标杆企业或对指标体系进行再设计，循环往复（PDCA）开展对标，不断实现管理与绩效的突破和超越。
参考文献
[1]叶少春.浅析PDCA循环在对标管理中的应用[J].中国盐业，2019（07）：31-34
[2]梁海涛.关于对标管理相关问题的探讨[J].现代经济信息，2019（2）：22-23
[3]康超强.中小企业管理模式存在问题及策略分析[J].企业科技与发展，2019（12）：208-209