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出于某种原因，从2003年开始，关于长庆油田的研究就在自身企业内部进行。冉新权说，长庆油田已经有了安塞模式、西峰模式，现在又形成了苏里格模式。长庆油田的希望就是在这三个模式的基础上，总结出一个“长庆”模式。
安塞模式是一种技术模式，主要集中在超低渗透的技术问题，如何钻井？西峰模式则是一个现代化管理模式；苏里格模式则是建立在数字化管理之上的一个更为综合的模式。
苏里格模式的基调是：“企（业）地（方政府）共建大油田”。该模式一旦推行，不仅在领导配置上实现了互动与协作，而且钻井以前的很多工作，比如征地，均由政府出面。而接下来的工程技术服务，也将作为施工总承包给专业的钻探公司。那么，油田本身只需负责采油以及整个工程的协调管理即可。
这也暗合“全球化整合”的基本理念。在日益全球化的今天，作为企业，无论它是国有的，还是民营的，它都必须做到真正的市场化。所谓真正的市场化，就是：不分企业类别，不论国有、民营、私企，也不论辈分，国内的还是国外的，最后只认一条，对方有没有能力按照企业方的要求，将活儿干了？
此外，长庆油田形成了独具特色的解放军文化、延安精神以及传统的石油工业文化。因此，长庆油田的管理带有半军事化性质。也惟其因为此，这支队伍的执行力比较强，创造了一个又一个骄人业绩。
有这么一群人
他们，曾经怀着经世致用、实现自我的理想来到祖国的西部
他们，正在用自己的智慧和汗水在这片充满生机的土地上耕耘、收获
他们，必将在西部大开发的史诗版图上绘出最壮丽的篇章
“到西部去，到祖国最需要的地方去!”“我为祖国献石油！”
让我们走近他们中的一位杰出代表——冉新权博士，一起去分享他在长庆油田工作的经历和体会
和谐也是生产力
席酉民：长庆油田如今是全国第三大油田。2009年有望成为全国第二大油田，以后也许就是NO.1。
我曾走访过好几个大型油田，并且在2007年的某一天，为某个油田的全体干部做过一整天的报告。这个油田给我的整体感觉因为能源紧缺，油田的效益很好，管理也颇为粗放。可是到长庆油田考察却给了我另外一番景象。那里的自然条件很差，利润很高，本可以粗放发展，却管理的如此精细，所以当时我就萌生想法，我一定要深入了解它。
除了探索其精细化管理的奥秘外，我还感兴趣的是它的发展模式，即长庆油田要迅速变大，它的发展模式又是怎样的？
另外，我在1987年提出和谐理论，随后经过多年努力，将其发展成为和谐管理理论，也在努力推动和谐管理理论的应用推广，但没有想到的是，长庆油田已主动运用这个理论数年，并取得了骄人的成绩。自己的理论能够运用于实践， 并且得到来自实践的检验，这真是我们这些管理理论研究者的一种幸运。
基于以上三点，我对长庆油田非常地感兴趣。今天与冉总会面，就是想共同探讨一些感兴趣的话题：
首先是对于油田的认识。在日益全球化的今天，“全球化整合”已成为一个热点。在中国的能源结构中，煤炭资源占50%～60%，石油却是相对紧缺。于是，不少人想尽办法“煤变油”。考虑到全球化资源整合和长远发展战略，在资源紧缺的现实约束下，我们的石油开发战略是什么？怎样建设大油田？ 如何实现油田建设的可持续与和谐发展？
冉新权：长庆油田本身面临着比较复杂的外部环境。它的总部设在陕西西安，工作区域在中国第二大盆地鄂尔多斯盆地，横跨陕、甘、宁、内蒙古、晋五省（区），属经济欠发达的省份与自治区。
因为历史的原因，油田在开发能源的过程中，曾经跟陇东地区存在着诸多矛盾。最为猖狂时，附近居民竟然在管线上钻出一万多个盗油眼。这些盗油眼不仅使我们蒙受巨大的原油经济损失，而且也极大地污染了当地环境。有一万盗油眼，就要花费巨大的精力和代价去消灭它，因此，我们陇东地区管线队伍的人数就达1000以上。
是将这种无用功的花费继续用在防偷盗上，还是让老百姓得到这些实惠？道理是显然的。
诚如大家所知，问题的核心和根本在于税收体制。因为长庆油田是中国石油天然气股份有限公司的地区性油田，是中央型企业，利润的大部分都要上缴给国家。而地方有地方的利益，位子不同，所看问题的着眼点也不同。看着当地资源被开采而得不到相应“好处”，对当地那些现象也睁一只眼闭一只眼，不会积极配合油田解决。
在这样一种外部环境下，如何营造一个好的企业发展环境，促进企业持续、有效、协调地发展，便成为我工作的重中之重。
当然了，一个重大的利好就是，国家正逐步通过税制的调整来平衡中央与地方的矛盾。另外，自党的十六大以后，从中央到地方，处处都在宣讲科学发展观和“和谐”社会。在此环境下，如果我们政策得当，做法科学，当地农民就再也不会再炮制以前的做法，依靠打架、偷盗这些原始行为来解决自身的生存问题。
我们确实通过方方面面的努力，让地方政府和老百姓认识到，长庆油田的良好发展对地方经济大有裨益，这就是经济学上的“溢出效应”。我们每年在教育、饮水工程、希望小学、植树造林、生态环境建设等诸多方面支持地方政府的工作，光资金投入就在一亿人民币以上。这种支持是无偿的、不附加任何条件。我想正是因为这些努力，让我们赢得了陇东地区的信任与支持。
这是最好的时代。我们正在享用这个时代的种种便利以及好处。现在，陇东地区的各级政府，包括市委、市政府、各区县，以及乡一级政府，都能够积极行动起来，支持长庆油田的发展。这在过去，简直就不可想象。
我们真真切切地领悟到，只有发展才是硬道理，这是颠扑不破的真理，其他一切都位居其次。而长庆油田的发展不仅关系到陇东的快速发展，也关系到陇东、庆阳四大产业带的发展，同时也是国家能源安全的保障。从这个意义上说，和谐也是生产力。现在，陇东全线的盗油眼数已经从“鼎盛”时期的一万多个下降到270个左右。
下一步我们还将实行新的管控模式，将这些盗油眼彻底消灭掉。这种新的管控模式就是“企（业）、地（方）共同建设大油田”。长庆油田的发展，不仅仅依赖于长庆油田自身的努力，同时也是地方政府的工作。这一点也将从组织结构上加以保证。在组织体系上，长庆油田的部分领导，将兼任政府官员。他们既是长庆油田的领导， 同时又是地方政府官员。现在，我们油田领导就挂职市政协副主席。下一步，我们还会将这种挂职延伸到行政副职、副市长、常委等。这些都已征得集团党组和地方党委的原则同意。
这项工作正在甘肃、宁夏、陕西等省积极地展开。
除了在组织机构上保证“和谐”的企业发展环境，油田在实际的运行过程中，将政府能做的工作，放手让政府去做。这就是“钻前工程”。钻井以前，我们需要经过多道程序，不是想在哪里钻井就在哪里钻的。比如征地，对政府而言，征地、搬迁、修路均有不可复制的优势，因为其动员能力无可媲美。这些程序与工作，均依照当地政府的意志与节奏行进。
真正的工程技术服务，我们也将它作为施工总承包，承包给专业的钻探公司。
那么，油田做什么？油田只需负责采油及整个工程的协调管理！
这是一个新的油田建设模式。此模式高于一般意义上的“一站式服务”。它调动了各方面的积极性，而且专业化生产与协作，并且各司其职。油田要是这样建设，它就达到了真正的和谐，而且速度更快，效率更高。
要油
席酉民：事实上，和谐分为两块：内部和谐与外部和谐。冉总谈到的是对外和谐。
我们国家的外部和谐存在着很多问题，包括体制上的“税”的问题，资源越富有之地，其结果却是越穷。就拿山西来说，山西蕴藏着丰富的煤炭资源，而这种自然资源属国家所有，因此，采煤的利润被企业“攫取”，资源税归国家，当地人民并不富有。这就是资源税当地留成与环保的问题。在许多国家，对这类企业在开始建设时就必须每年提取企业关门后怎么办的“后事”处理费，而且国家有严格检查制度，如果企业没有提取和恰当使用，这类提留将会被强制交到专门的机构管理。这就将资源开采、社会可持续发展紧密结合起来了。
温家宝总理在最近的达沃斯论坛上就专门谈到了资源税。事实上，西部大开发也牵涉到资源税。在西部大开发初期，各地政府和企业往往都是向上面要政策，而实际上他们对更为重要的资源税及其分配问题关注不够。资源税及当地留成适度提高，实际上可做到既兼顾到了中央利益与地方利益，也带来了经济发展的和谐。
你们的思路就很正确——以发展带动发展，然后兼顾多方利益。
早些年， 我曾去过长庆。我的一个学生在当地电力局工作，有一天，他叫我陪他去长庆油田要油。他们要油都是在私底下操作，从上面将指标一拿，然后将油倒手一卖，钱就这样到手了。因为供电局给油田供电，所以就有了不正当的利益交换。
我还知道当地当时偷油很厉害，地方政府也不太管。
而你今天提倡的“企（业）地（方政府）共建大油田”模式，实际上就是兼顾多方利益。既要考虑当地政府的利益，又要考虑油田、国家的利益，还要考虑当地农民的利益，包括将一些赚钱的工程外包给专业的钻井公司，这样实现多赢。你们的做法就是将企业和地方经济视为一个共同体，共同发展、共同富裕，这样既减少了摩擦与成本，又增加了整个企业的运转。
你们还注意到企业、人与自然的和谐。看看你们修路、栽树、废水处理和重新注入（利用）这些举措就知道了。它们既体现了一个企业的社会责任，也代表了对美好生活环境的向往与追求。我们为什么要开采石油、发展经济？最后无非是让人们生活得更美好。
严密的内控体系
席酉民：现在我想谈的是内部和谐。因为就我所知，像您这样一个资源性的大型企业集团，内部的管控也非常之好。你们下辖很多油厂，有一部分下属企业现在还是独立法人。我大致知道你们有八个采油，三个采气的厂子。这就是你们的基本架构。
集团企业的管理，理论上来讲需要解决两个问题，一个是集团企业内部之间，另一个是集团与外部之间。集团与外部更多地是靠市场机制，而集团内部既靠权力机制（比如控股权、决策权、干部的任命以及资源的配置等）也靠市场机制（如集团内企业间的交易与合作）。从权力配置角度来讲，由于集团下面有各部门、各厂，这些部门与厂有各自不同的利益，就有可能出现这样的情况：各厂为了自身利益而损害集团的利益。集团的做法就是采取一系列的办法将权力机制和市场机制用到最佳，从而控制好代理成本和交易成本，使得集团利益不受损害，也就是运行成本最少，运行效率最高。
长庆油田过去盘子不算太大，总共才两三百万吨产能，现在每年即成百万吨地增加，将迅速地成长为中国能源方面的一个龙头企业之一。在这种情况下，怎么让每一个公司的积极性都很高，集团又不至于失控，同时集团的整体管理还要蒸蒸日上，冉总有没有一些经验值得我们借鉴与总结？
冉新权：中石油是上市公司，我们油田是上市公司的一部分，所以，我们完全遵循国际上市规则以及信息披露准则。从上市公司到各油田，我们有一套非常严密的内部控制体系。比如我们的财务就要接受普华永道审计和监管。
我们每一项工作，都有一套非常成熟的指标控制。工作量会根据地区审计情况，诸如打一口井多少钱，建一百万吨产能多少钱，整个操作过程都有一套非常严密的成本计划与控制体系。这也回答了您刚才的疑问，怎样保证集团利益不受损害。
具体到长庆油田，我们将“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”作为油田运行与管理的指导思想。长庆油田是一个分散的（油田），自然环境非常艰苦，不是在浩瀚的沙漠，就是在山大沟深的黄土塬上，当然，我们的后勤基地也在西安、银川这样的大城市。
因为身处环境的不同，这里面就有一个利益机制在牵引。首先，公平、公正是基础。在此基础上，我们要突出业绩导向。员工工资的增长、住房条件的改善，以及升迁，都要用业绩说话。业绩一定程度上体现了个人对企业的贡献。
当业绩指标确定之后，企业会给予员工尤其是领导干部充分的授权。在权力范围之内，一切皆不过问，放手让员工自主决定一切。这就是充分授权。
过程控制就是集团对一些重点工作的关键环节进行严格地监控。主要体现为每月一度的领导班子会议。
分级负责就更为典型。我们现在是陕、甘、宁、内蒙古、晋五省（区）协调机制，在内蒙和陕北各建一个指挥部，同时在延安和银川还各有一个协调小组。这样，集团的任务指标就分解到各个区域，进行区域协调，而不是所有事情都等待远在西安的集团总部来决策。
油田这么大，我不可能走遍每个角落。前一次我出去了十天，总共跑了三千多公里。光是跑路每天就有300多公里，还要开会、听汇报、看现场，负荷量真是很大，即使这样，也无法保证你在现场就没有漏洞和问题。重要的在于体制和制度的完备和有效，以及不失控地充分授权。于是，我们根据实际情况，当地的事情由当地指挥和协调。
席酉民：这恰恰是和谐管理理论最为核心之处。油田的最大的特点就是分散、鞭长莫及，即便企业将摄像头安装到每一条生产线上，可能前两天还好，到第三天工人就用泥将之糊上了。因为摄像头的监控，让人的内心产生极度不舒服和抵抗情绪。
事实上，企业无法实时监察到每一个员工的行为，企业也无需这么做。怎样让员工围绕企业的目标自觉行动，这就是和谐理论最为核心之处。
管理的基本原理
席酉民：冉总所讲的“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”四条非常有意思。实际上我在长庆考察时看到采油二厂高厂长他们在介绍企业管理思路时画了一个坡，坡上有一个球，作用于球上，有方向、拉力、支撑、推力。目标是方向，激励制度是拉力，技术是支撑，惩罚制度和过程控制是推力。
实际上，任何管理都是在一定的支撑条件下围绕方向的一拉一推。方向是关键，“拉”系发自内心，“推”是外力，然后底部要有良好的支撑条件，如技术支持，摩擦力要小。这些都是管理的基本原理。
该基本原理包含几个非常重要的概念，其一便是相对自治，就是要让属下有组织赋予的足够的自主权。如若没有授权，管理就像玩木偶一样，领导在上面，手上拿了很多线。领导的手拉一拉，这个属下动一动；领导的手再拉一拉，那个属下动一动。如果线条运用得不好，属下完全没有自主权，那么就不是领导在主动拉，而是属下在拉领导，然后领导的胳膊、腿、手被无穷多个绳子在拉动，最后领导就沦为木偶，重复着各种僵化的动作。
所以，授权，以及授权是否彻底，将直接关切到属下的自主权能不能得到有效发挥，以及领导的领导力问题。
紧接着就是第二个词：方向。领导授权之后，怎样保证属下的决策不仅有方向、有目标，而且与企业目标一致？这就是企业要有清晰的愿景和使命，有相对明确的阶段目标和重点，并与员工共享，这样才能应对不确定性和管理有效。例如，最极端的情况就是抗震救灾。底下的灾情无法清楚地预知，只好径直从飞机上扔下去十几个人，这时根本无法给这些战士具体安排任务。但是，这些人有明确的方向：“对党、国家和人民极尽地负责和忠诚”，有平时训练的能力，于是，他们会利用自己的能动性按照该目标方向去应对和解决面临的各类各式的问题。
根据理论研究，怎样在一个分散的环境下让每一个自治的人都往同一个方向走，除了方向以外，最重要的就是自治环境和机制，也即要让他们形成一种发自内心的拉力和由环境形成相应的推力。解放军平时的教育和受训，就是在营造一种自治环境。
作为企业领导，经常要视察和讲话。讲话是领导的一个非常重要的工作。因为领导需要大家分享他的理念和思路，这样才能将领导的思想、企业的政策制度贯彻落实下去。
另外，越是分散、不好监控的环境，企业领导人在做好上述工作的基础上还要强化两个手段：一是信息化管理，例如长庆油田各个角落需要集中的信息，都应该收集在信息系统里。这是现代科学管理的基础。第二，即使一切管理都数字化了，未来也无法完全预知。于是，我们需要营造和培育自治环境，这个环境就是让人将企业当成自己的家。
自治环境
冉新权：关于如何调动员工的积极性。我们过去经常提到一个观念：人人为企业，企业为人人。企业的发展和员工个人的利益和命运休戚相关。
最近我们经常想到的是，企业如何惠及员工。对长庆油田而言，我们主要强调以下五个方面。
第一，员工的收入持续稳定地增加。这是大家最先能感受到而且感受至深的一项。长庆油田每年保证员工收入差不多10%～15%的增长。
第二，生产、生活条件的改善。长庆油田极力地改善大家的生产生活环境，包括前线道路的建设、就餐环境、员工上下班公车接送等。甚至将70、80年代建设的旱厕改成水冲。
第三，住房。我们研究决定在西安和银川两大省会城市，集中建设员工生活基地。或许年轻时我们不得不在艰苦的野外工作，但是，退休后依然能享受到先进的城市文明。或者平时在野外，但休假在城里，总不至于一年365天都在山上吧。长庆油田的一线员工的工作制度基本上是工作20天，而后休息10天。这也保证了员工有一整段时间来享受闲暇。
第四，子女就业。社会的总体就业形势并不太好，可是，我们职工子女的就业却解决得很好。但凡大学毕业生，又愿意到油田来，我们都会安排就业。其它没考上大学的职工子女，我们依然有长庆石油学校和其它的培训机构，培训之后，照样可以上岗。真真切切地让一线员工感受到，自己与企业同呼吸，共命运。
第五，工人有工人的平台，干部有干部的平台，技师有技师的平台，只要油田发展好了，每个人都可以找到成长的空间。不仅如此，我们还切实解决困难职工的家庭生活问题，包括每年向“零就业”的家庭发放补助。这些都让大家感受到，企业就是家。
席酉民：以上这些做法，实际上就是环境的塑造。
环境的塑造从理论上来讲有“两个三”。第一个是三条机制，冉总实际上已经提到了两条。一是“公平公正”。公平不是平均，是机会均等，也就是说，给每个人提供均等的发展机会。二是“公平竞争”。竞争的规则是公平的，你干得好就长期干下去，干的不好就受到惩罚。或者干得多就多拿，干的不好就少拿。
如果光有以上两条，一定会导致一个问题，那就是虽然机会均等，竞争公平，但一定有人先天条件好，“出身”好，于是先天条件好的，就尽得先机；先天不好的，景况会越来越差。
因此，我们还需要动用第三条“透明的反馈机制”。即企业或社会必须拿出一定的收益，来保护那些不如意的员工，比如刚刚提到的救济。对政府而言，就是利用税收制度，建立社会保障制度等。
透明的反馈机制不是谁闹事就给谁。它们是合理、合情、合法地给予，以保证每个个体都有基本的生存权利，这样才会保证企业和社会稳定秩序。
冉新权：不能让我们的员工吃不起饭、孩子上不起学，身体生了病也得不到医治。
席酉民：公平、公正、透明的反馈机制，以上三条构成一个文明的组织（或社会）的最基本原则。经济学上也证明了，只有同时满足这三条的社会，最后才是公平的。要不然，就要落入简单的平均主义。
所谓公开、公平、透明的反馈机制，最后解决掉的还是企业如何授权以及分配的问题，归根结蒂还是企业如何去信任员工。因为充分授权的基础一定是基于信任，相信员工有自治的能力，相信属下有管理的能力，而且他们与企业同舟共济。如果失去了这种信任，企业不可能给予员工充分授权。
不过，对企业而言，最难解决的一个问题还是——如何让每一位员工都信任企业。这就是第二个“三”。
第一，“利”。我们通常讲领导力，其实就是领导的能力。国际关于信任研究文献的表述是“能力”，即领导是否有能力带领大家搞好这个企业。我认为在中文语境下应该将其定义为“利”。“利”要解决的是什么呢？就是员工在企业工作，相信企业有前景，能够走的更远、更美好。企业的一把手或者领导人对此影响甚大。
表面上看是一个“利”，实际上有两个“利”。一个“利”是短期利益，员工所得的工资、奖金、房子怎样。很多人首先看重的还是短期利益。而真正有抱负的人才看到的不仅仅是短期利益，还有长期利益，也就是事业发展的空间，即这个企业是否有前景，是否值得员工感觉到自豪。如果员工身为长庆油田人很自豪，乐于对外公布“我是长庆人”，那么一定是觉得企业有盼头，日子有盼头。如果连自己都不好意思说出自己企业的名字，生怕寒碜，那显然是对企业缺乏信心的表现。最后就只能是干活挣钱走人，此地不宜久留。
所以，身为企业领导人一定要为企业员工描述企业的愿景，以及下一步发展思路。“愿景”绝不等同于领导在那里画饼冲饥，而是要让员工知道，向哪个方向努力就可以得到这个“饼”。“饼”是实实在在的，而非虚幻的。
第二，公平公正竞争，也就是“理”。有些企业福利待遇很好，可是骨干员工还是往外跑。为什么呢？因为他觉得待在这个地方不合理，领导处理问题不合理，或者单位分配原则不合理、不公平，于是他就走了。所以，企业留人不仅仅是事业留人、待遇留人，还要注意公开公平的竞争环境。也就是冉总前面所说的业绩导向。
第三，“情”，企业要有人情味。
“利、理、情”就是要让员工信任企业，愿意将企业当成家的基本保证。
举一个简单的例子。员工推门而入，发现地上有一根烟头，接下来的行为是将烟头拣起来还是皱一下眉头就走？这是两种完全不同的行为。
打扫卫生虽为清洁工的职责，或许该烟头是清洁工刚刚走过，有人将烟头扔下来。我们是将企业当作家、保持整洁，还是事不关己、高高挂起？员工有没有积极性做一些超越自己职责范围、事先没有安排的事情？我们当然希望回答是积极的、肯定的，这也是组织行为研究称之为的组织公民行为，也正是和谐所要追求的另一个境界。
冉总所讲的“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”的基本管理思想，以及用“票子、房子、子女就业”等留人的举措难能可贵。而我只是从理论上，从环境的塑造角度对之加以提升。或许这种提升会让我们的内部控制更加严格，管理系统进一步升级。
解放军文化根深蒂固
席酉民：我有一个职业病，就是爱挑别人的毛病，如果毛病没找到或者挑的不够多，说明我们这批研究管理者的水平不高。
我去长庆油田高厂长那里就很注意细节，包括钉子怎么钉，壁画怎么挂，院落干净不干净，水龙头是否清新，招待所接待员待客的“话”是如何说，我都有留意。或许招待所的服务员是从当地人招，所以接人待物以及普通话都有些生涩。除此之外，我真的挑不出什么毛病。你们的管理，可真是规范、细致。按理讲企业有的是钱，经济效益不错，本可以粗放管理。是什么动力推动你们将工作做得如此精细？我还看到下班后员工在院子里跳舞呢，可真是其乐融融，这是一种怎样的文化？
高厂长：冉总到来以后，给我们提出三种文化。一是咱们的石油传统文化，一是延安精神，一是解放军文化。
石油系统的前身是解放军，以此为基础点，再结合延安精神和老区文化，以及石油资源对此传承，这个大的氛围、环境不断演化……不管怎么样，企业形成了明确的使命，这就是“我为祖国献石油”。
席酉民：长庆油田的愿景是什么？
冉新权：愿景是“发展大油田、建设大气田、创建美好家园”。
员工在院子里跳舞确实反映一支队伍的士气。长庆油田的管理带有半军事化性质。我们现在的文化，根深蒂固的还是解放军文化，解放军文化就是一切行动听指挥，这也反映到长庆油田的整个执行力比较强。第二就是延安精神、老区文化。延安精神就是自力更生、艰苦奋斗。我们现在的条件相对过去已经好了很多。上个世纪70～80年代自然环境非常艰苦，可是我们的员工还是坚守在工作岗位上，这就是一种自力更生与艰苦奋斗。我们靠自己的双手来建设我们美好的家园。
最后才是石油精神，就是“三老四严四个一样”。“四个一样”就是黑天和白天一样、坏天气和好天气一个样、领导不在场与领导在场一个样、没有检查和有人检查一个样。这个理念在接下来的三到四年都要坚持、要实行。
石油这支队伍要好过许多社会企业。石油当初从搞会战开始，石油有很多次会战，每次会战的成员都来自部队，所以，解放军文化根深蒂固。对长庆油田而言，影响最深的依次为解放军文化、延安老区文化，最后才是石油业的传统文化。我们油田从上个世纪70年代才开始，其它玉门油田、大庆油田成立的时间都比我们早。这也是这支队伍执行力比较强的原因所在，因为有三种文化的整合、三个不同文化的基因。
我是这样推广企业文化
席酉民：说到这里，我马上想到另外一个问题，一般讲和谐，就是和气，大家互相关照。解放军精神某种意义上是非常严谨的制度约束与规范。那么，解放军精神与和谐理论，它们在你们的工作实践中有没有矛盾？
冉新权：个人感觉没有冲突。解放军是“长官文化”，长官就是长官，一切命令皆服从。在长庆油田，只要领导安排的工作就必须坚定不移地完成，这是最基本的理念与价值观。
我们不能因为跟领导的关系好，领导的话就可以不听，工作可以打折扣。这在企业里万万不可。工作中不能讲和谐，只有执行。和谐是利益的和谐。工作中讲“和谐”，最后就没有和谐，因为没有办法开展工作。
席酉民：还有一个问题就是：这三种文化融合在一起，其建设的过程是一种强迫还是一种自然而然地演化？强迫的成分占据了多大的份额？因为很多企业一直在宣讲企业文化，也有自己的标志色，可是一进入这个企业，发现压根就没有文化，企业倡导的那一套压根得不到执行，说一套做一套，员工的行为并没有跟过去。企业怎样使制度、理念、愿景、使命和文化与员工的行为浑然一体？在这方面，你们的体会……
冉新权：对我们油田而言，自然的程度要多一些，当然，也有一定的强制性。制度的执行是强制的。
总体感觉，油田自主、自觉的氛围相当浓厚。这主要源于历史的积淀。文化的积淀不是一天两天就完成的，也不是一年半载仓促而就。文化是一种惯性。
高厂长：冉总的意思就是，做事情是一种习惯，慢慢形成习惯性动作，不是强迫性地让你这样做、让你那样做。
席酉民：可是，习惯总是一系列的规范与制度培养出来的。
高厂长：规范以后，大家立即行动，最后变成自觉行动，时间一长，就成为长期积淀下来的习惯。
席酉民：有没有这样一种制度，开始大家很不理解，于是不想执行，即便是迫于压力，内心还是有矛盾？因为制度最不容易之处是要让大家从内心真正理解为什么要这样做。
还有一种情况就是，领导在推行一种制度的时候，先不理它，不管员工是不是理解，反正员工的天职就是听话、干活。于是将制度一说，强制推行。也没有吹风会与事先的宣传、沟通。
你们那里是怎样一种做法？我到高厂长那里，就看到你琢磨了很多小玩意。
高厂长：我们开始上马露天自动化项目时，大家思想上都很认可，认为这是未来的发展趋势。可是等到真正执行它时，却有各种声音，大家议论纷纷。这种情况下，也只好强制执行，先运行一段时间再说。等到系统运行一段时间之后，大家才开始真正地理解它并接受它。于是在后来的数字化、信息化过程中，大家都踊跃提出自己的设想与要求。
席酉民：这就是项目实施过程中经常存在的两条不同的心理曲线。项目刚开始，技术人员的积极性很高。包括从外边请来信息化实施的IT公司，积极性也很高，因为拿到合同，得到真金白银，于是哗啦啦，项目就上去了。可是等到项目真正投入使用，技术人员的积极性就迅速往下掉，这里要维护，那边出了问题，看把他烦的，于是他不想做。可是，这边使用方的积极性却恰好相反。刚开始因不了解到底有多好而没有积极性，认为花钱不讨好，还要受诸多约束。当真正使用后发现东西管用，于是就想着能不能在原来的基础上再加点这个、加点那个，积极性反倒越来越高了。
油田要像肯德基
席酉民：我想再谈谈企业的变革。最近全球金融危机、经济震荡，我们的企业该如何应对？或许对能源型企业来讲，情况又会好很多，因为不会受太大的牵连。
不过，从大的角度讲，企业遇到大的变故、实施战略转型时，主要有两种思路，一种是从上到下，一种是从下往上。从上往下，效率高，但可能会有阻力；从下往上，执行的阻力很小，战略制定的成本又高。当然，可能还有结合这两者的中间一条道路。
抛开中石油不谈，具体到长庆油田，冉总在重大决策的过程中，通常会选取哪种做法，是从上到下，还是从下往上？您的个人偏好呢。
冉新权：重大决策还是自上而下的成分多。当然，决策之前，还是会征求各方面的意见，包括专家以及员工的各个层面。
首先，我会有一个大框架、总体的想法。然后再将该框架分解成几个部分，找相应的层面去沟通，听取他们的想法。最后将各方面信息汇总、归纳、整理，最后才是决策。
决策一旦制定，就要强化执行，当然也要考虑到执行过程中的可操作性。如果决策的制定完全从下往上，最后可能就是一些零星的点，无法形成大的决策。因为一些大的决策还是要企业领导人最后拍板确定。另外，从下往上，层数多了，每个人站的角度也不同，利益点也不同。
席酉民：从上到下的决策过程，实际上还是在某种刺激或诱导下做出的。
我在研究领导行为时，发现“抓大放小”已经深入我们许多领导的头脑中，但如何抓好却十分值得研究。我自己的理念是，不仅要学会“抓大放小”，更要善于“以小察大”。因为决策最难的是捕捉决策机会和时机。而伟大的领导者常常善于从细节处比较早地悟到重要问题和决策机会。如何从下面各种小的活动中间悟出道来，这可能是一个挑战。我们需要考察细节，可谓管中窥豹，然后做出大的调整。
冉新权：长庆油田的情况有些特殊，尚不是一般企业所能遇到。长庆通过38年的发展到今天，可谓厚积薄发，现今已进入快速轨道。
几年以前，长庆油田还是一个小油田，不到500万吨的油气当量。可是现在，我们未来两三年的工作量相当于过去三十多年工作量的总和。这是质的飞跃。如何适应大油田管理、以及大规模的建设，需要我们从领导层到组织架构，进行优化和调整。
高厂长：目前总的油井数量是2000多，不到3000。这其中，近两年开发的油井数量就有1500多。
席酉民：这种规模上的迅速膨胀，给你们管理上带来的最大挑战是什么？
冉新权：过去，一个20万吨的产能建设，需要副局长亲自到前线督导；现在，一个100万吨以上的产能建设，简直是悄无声息、可以说“这里的会战静悄悄”。
这说明我们的管理体系已经有了很大的改进。基本适应了大油田管理、大规模建设的需要。
这套管理体系的核心有两点：标准化、市场化。当然，远不止于这两点。它完全是一个体系化建设。从设计开始，我们是标准化设计、模块化建设、数字化管理。
席酉民：它们实际是一致的。
冉新权：标准化设计是龙头。过去，个性化的形式设计比较多，因为工作量小。现在工作量大，不允许我们走个性化路线，于是我们讲究标准化设计。
我们还提出标准化流程管理。就是整个管理过程都需要标准化。员工操作要“标准化专业程序”，投资控制要“标准化造价”，要建立以单井为基础的投资控制的标准化体系。标准化投资控制体系已经建立，员工标准化作业程序则正在推广中。
这样一个标准化体系，保证长庆油田在短时间内完成了过去“不可完成的任务”。在那些退休的老领导、老同事看来，简直就不可想象。如果什么都靠人治，最后……
如果市场完全放开
席酉民：这就是企业从小到大的过程。企业小的时候是手工业，所有人一起上；企业大了，就变成规模化与标准化生产。所谓标准化，就是将工程最后变成一个产品。当然，仅有标准化尚不够，还需要市场化。依靠市场的力量，将资源无限制地利用过来。
冉新权：如若有时间，我真想邀请您到内蒙的苏里格气田做客。这是一个完全按照标准化与市场化体系建立起来的大气田。它完全坚持市场配置资源、建设大气田。
市场是一只无形的手，力量是如此之大，远远超越我们行政命令的想象。苏里格气田的发展模式，得到了中石油的完全认可。如果放在30年前，简直就是天方夜潭、痴人说梦。那时候，我们尚不允许外面的队伍进来。所有的活自己干，所有的钱自己挣，资源得不到充分利用，效率低下，企业也就做不大。
我看，如果市场完全放开，航天飞机也能造。美国的F16战斗机，就是私企造的。
席酉民：过去做油田好比做中餐，难以复制，做不大。全球没有大的中餐连锁企业。现在油田都做成肯德基了。什么构件都标准化，全世界按照统一的模板去做，谁愿意加工都行，充分地市场化。
冉新权：市场化就是这样的概念，它没有企业类别之分，没有民营、私企与国有之分，也不论辈分，也不管姓“社”还是姓“资”，国内的还是国外的，它只认一个理：有没有能力按照我的要求，将工程按质按量完成？
席酉民：当社会成熟到人们想不起来企业的性质是国有企业还是私人企业，不再过问企业背后的老板是谁，市场经济就成熟了。企业也才真正成为了企业公民。
一个好领导的标准
席酉民：最后两个问题。企业从小到大，作为上层领导，您的行为方式、思维和管理理念有没有发生变化？如果有，发生了哪些变化？
冉新权：我从中石油北京总部过来，所以与从基层上来的干部相比，缺乏基层锻炼。
我的第一要任就是为企业营造一个好的发展环境。不然企业就没法发展。长庆油田位处西北地区，自然环境非常恶劣。我倒一点也不关心具体怎么钻井，怎么建地面，因为这都不是我的工作重点。我要考虑的是如何为大家营造一个好的环境。
第二，取得各方面的支持。包括上面的支持、下面的支持、政策层面的支持。偌大一个企业，如若失去了这些支持，仅凭企业领导人个人的努力，那也是举步维艰。赢得支持的最关键一步还是多沟通。只有这样，才能整合各方面的资源和力量促进企业发展。
第三，如何对企业进行控制。企业各阶层的利益诉求点很多，每个人的想法都不一样，如何平衡各方面的利益？如何能够将企业把控得很好，作为一个整体，发挥好整体优势和整体功能？
我的工作重点可能就是这三个方面。这些工作做好了，然后才是所谓的战略制定、工作落实以及一些重大政策的调整。我还真没有过问那些细枝末节，如若将精力都放在一些小细节，我就抓不到大的方面，工作也就没法开展。
席酉民：这是典型的大企业的做法，我个人非常认同。我在就任学校领导之后，主要抓的就是四件事。这四件事与您说的，有异曲同工之处。
第一，指明方向。学校每年需要做哪些事情。
第二，创造环境。给大家创造一个成就事业的空间，让每个人都有盼头，干劲十足。
第三，争取条件，创造条件。底下的人可能没有办法创造条件，作为领导，就是要为大家争取条件、创造条件。
第四，监控系统。如果再加上一条，那就是要给属下撑起一个让他们犯错误的空间。这不是鼓励属下犯错误。试想，当高厂长无论做什么事情，总是会招惹来某个方面的怪罪，作为高厂长的上司冉总，您要不要去保护高厂长？这个时候就要加以分析，高厂长是真的有意犯错，还是情不得已？这也是对下属积极性的一个考验。
一个领导干部，好或者不好，主要看他有没有一套清晰的发展目标。有的领导干部今天这个思路，明天推倒重来、换一套思路，说到底还是没有思路。企业要到哪里去，路线该怎么走，关键的几步在哪里，应该采取的策略又是什么？
第二，有没有一套规范化、制度化的能力。有的领导有理念，但没有办法将之制度化、规范化，也就是用标准化去固定、放大该理念，于是今天跟这个人沟通一下，明天告诉那个人怎么做，这也不是一个好的领导。好的领导就是要善于用一套制度体系去整合资源、放大力量。
第三，有没有一支骁勇善战的团队。如果领导成天责备属下人不行，过了四五年还在责备，那么，一定是领导不行。真正的好领导会通过制度，让那些即使不太理想的属下得到锻炼与培训，最后也会变的比较理想。当企业领导人最后离职，企业并没有因为他的离开而乱了阵脚，那么至少说明，该领导是比较称职的。
第四，有没有一套拿得出来称道的业绩。错误谁都会犯，干多、错多。大胆地“秀”出得意之作吧。要知道，这可假不了。
第五，品牌如何？连老百姓都有口碑了，一个部门的领导，总不至于在单位兢兢业业地干了四五年，一点品牌也没有，只是落了一个“好人”的名声。要知道，好人未见得是好干部。
如果这五个方面都能娓娓道来，那么，该干部大可以放心使用。
苏里格模式
席酉民：最后一个小问题。企业由小变大，高厂长在实际的一线操作过程中，感受到的最大变化是什么？最需要调整的又是什么？是不是原来企业很小，什么事都自己折腾，现在要变得更加重视管理？高厂长的工厂目前大概有七八千人。
高厂长：作为公司的执行层，我最敏锐地感知到企业发展壮大的理念变了。形势和发展速度都发生了翻天覆地的变化。我们现在是建设大油田、建设大气田，而不是以前的那种手工作坊式生产。
第二，从如何提高执行效果这块来看，管理层的架构也跟着发生了改变。
第三，团队建设。作为执行层，方向已定、目标已定，接下来，目标如何执行？就是要将它分到单位、分到团队中去。所以，我们要凝聚大家的力量，齐心协力，向同一个方向迈进。
席酉民：我看长庆油田已经总结出好几个模式。过去有安塞模式。安塞模式是技术模式，主要集中在超低渗透的技术问题，如何钻井？西峰模式是一个现代化管理模式；现在又有一个苏里格模式。苏里格模式想将之定位成什么？一个综合性的东西？
然后在上述几个模式的基础上，再来构造出一个“长庆模式”。不知道这样的想法对不对。
冉新权：对。就是这样。
答听众提问
听众提问：我想请问冉总，长庆的愿景是“发展大油田、建设大气田，共建美好家园。”对于这个愿景，我们用什么样的战略去实现它？然后在这个战略里又分了哪些阶段？
冉新权：首要的战略还是依靠技术进步。长庆油田是超低渗透的油气田，大面积分布的岩性油气藏。我们过去是“井井有油、井井不流”，石油开发不出来，无计可施。现在，科技进步使得我们能够开发过去开发不了的油田。长庆油田与地方油田最大的差异就是技术比较强，单井产量高。我们的单井产量是2～3吨，而地方油田的单井产量只有零点几吨。
第二，我们还需打造一支高素质的队伍。长庆油田现在员工总计7万余人。如何通过数字化管理，将人员素质提高，同时数量还要控制住，还是这7万人？这本身就是一个发展战略。
我们从现在开始有意识地控制人员数量的增长。
第三，先进的管理。油田采用先进的数字化管理模式。因为油田本身比较分散，管理必须跟上去，管理如果得不到保证，那么，效率就会低下。
2008年，油田特别成立了专门的数字化管理项目经理部，主抓数字化管理工作。数字化管理不同于大家片面理解的那样，以为截取两个视频流就是数字化。它也不等同于常规意义上的信息化。而是一种对生产全过程的流程控制。所以，我们现在一般提“按标准化流程管理”。
再过十年、二十年，流程管理将大行其道。所有的企业都是按流程管理。所有的过程，也都是流程。然后将流程数字化。这就是我们的策略。
听众提问：油田从小到大，有没有特别明显的阶段或者分水岭？
冉新权：2003年是一个分水岭。2003年以前，我们用了33年的时间，完成了1000多万吨石油的产能；2003年～2007年，我们用4年的时间产量翻了一倍，完成了另外的1000多万吨。2003年到2007年，我们称之为快速发展阶段。
2008年是另一个分水岭。今后的2年，我们要完成1000多万吨的产能。这是跨越式的发展阶段。2007年的产能是2000万吨，2008预期达到2500万吨，2009年预期达到3000万吨。这就是经济帐。它是每年递增500万吨。这在过去需要几十年的时间才能完成。
现在，大庆油田的产能排在首位，达4000万吨；胜利油田位居其次。长庆油田的目标就是在2009年迎头赶上并超过胜利油田，成为全国第二大油田。
我们有信心做到这一点。长庆油田的储量完全没有问题。只不过整体还是超低渗透，所以还是需要依靠科学技术进步。
听众提问：每个阶段的工作重点又会有哪些不同？
冉新权：每个阶段都会有不同的技术管理作为支撑。
长庆发展史上有几项技术可圈可点。诸如超前注水与分层压裂开采、提高单井产量。通俗地说，它们一个是补充能量的技术，一个是提高单井产量的技术。
通过38年的发展，我们形成了能够适应低渗低压油气田开发的技术模式，总结出了安塞模式、靖安模式、西峰油田模式以及靖边、榆林、苏里格气田模式。
最近几年，我们对低渗透地质规律的认识更为清楚，技术也越来越熟练，出现了一些新的特殊工艺井与新的采油工艺。当然，我们也提出了一些新的管理办法，比如勘探开发一体化。其实际就是流程管理。
过去，我们从发现一个油田，到将之建设完毕，往往需要十年、八年。现在，这种周期已经大大地缩减。在大的地质背景比较清楚的情况下，推行勘探开发一体化的做法，仅需要两三年的时间就可建成一个年产数百万吨的大油田。
诚如我前面所介绍的那样，“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”的油田运行与管理思想，使得我们具备快速发展的基础。而我们对地质、对油田的认识又达到了一定深度。内力、外力的催生，油田不“井喷”都不行。
安塞模式是一种技术模式，主要集中在超低渗透的技术问题，如何钻井？西峰模式则是一个现代化管理模式；苏里格模式则是建立在数字化管理之上的一个更为综合的模式。
苏里格模式的基调是：“企（业）地（方政府）共建大油田”。该模式一旦推行，不仅在领导配置上实现了互动与协作，而且钻井以前的很多工作，比如征地，均由政府出面。而接下来的工程技术服务，也将作为施工总承包给专业的钻探公司。那么，油田本身只需负责采油以及整个工程的协调管理即可。
这也暗合“全球化整合”的基本理念。在日益全球化的今天，作为企业，无论它是国有的，还是民营的，它都必须做到真正的市场化。所谓真正的市场化，就是：不分企业类别，不论国有、民营、私企，也不论辈分，国内的还是国外的，最后只认一条，对方有没有能力按照企业方的要求，将活儿干了？
此外，长庆油田形成了独具特色的解放军文化、延安精神以及传统的石油工业文化。因此，长庆油田的管理带有半军事化性质。也惟其因为此，这支队伍的执行力比较强，创造了一个又一个骄人业绩。
有这么一群人
他们，曾经怀着经世致用、实现自我的理想来到祖国的西部
他们，正在用自己的智慧和汗水在这片充满生机的土地上耕耘、收获
他们，必将在西部大开发的史诗版图上绘出最壮丽的篇章
“到西部去，到祖国最需要的地方去!”“我为祖国献石油！”
让我们走近他们中的一位杰出代表——冉新权博士，一起去分享他在长庆油田工作的经历和体会
和谐也是生产力
席酉民：长庆油田如今是全国第三大油田。2009年有望成为全国第二大油田，以后也许就是NO.1。
我曾走访过好几个大型油田，并且在2007年的某一天，为某个油田的全体干部做过一整天的报告。这个油田给我的整体感觉因为能源紧缺，油田的效益很好，管理也颇为粗放。可是到长庆油田考察却给了我另外一番景象。那里的自然条件很差，利润很高，本可以粗放发展，却管理的如此精细，所以当时我就萌生想法，我一定要深入了解它。
除了探索其精细化管理的奥秘外，我还感兴趣的是它的发展模式，即长庆油田要迅速变大，它的发展模式又是怎样的？
另外，我在1987年提出和谐理论，随后经过多年努力，将其发展成为和谐管理理论，也在努力推动和谐管理理论的应用推广，但没有想到的是，长庆油田已主动运用这个理论数年，并取得了骄人的成绩。自己的理论能够运用于实践， 并且得到来自实践的检验，这真是我们这些管理理论研究者的一种幸运。
基于以上三点，我对长庆油田非常地感兴趣。今天与冉总会面，就是想共同探讨一些感兴趣的话题：
首先是对于油田的认识。在日益全球化的今天，“全球化整合”已成为一个热点。在中国的能源结构中，煤炭资源占50%～60%，石油却是相对紧缺。于是，不少人想尽办法“煤变油”。考虑到全球化资源整合和长远发展战略，在资源紧缺的现实约束下，我们的石油开发战略是什么？怎样建设大油田？ 如何实现油田建设的可持续与和谐发展？
冉新权：长庆油田本身面临着比较复杂的外部环境。它的总部设在陕西西安，工作区域在中国第二大盆地鄂尔多斯盆地，横跨陕、甘、宁、内蒙古、晋五省（区），属经济欠发达的省份与自治区。
因为历史的原因，油田在开发能源的过程中，曾经跟陇东地区存在着诸多矛盾。最为猖狂时，附近居民竟然在管线上钻出一万多个盗油眼。这些盗油眼不仅使我们蒙受巨大的原油经济损失，而且也极大地污染了当地环境。有一万盗油眼，就要花费巨大的精力和代价去消灭它，因此，我们陇东地区管线队伍的人数就达1000以上。
是将这种无用功的花费继续用在防偷盗上，还是让老百姓得到这些实惠？道理是显然的。
诚如大家所知，问题的核心和根本在于税收体制。因为长庆油田是中国石油天然气股份有限公司的地区性油田，是中央型企业，利润的大部分都要上缴给国家。而地方有地方的利益，位子不同，所看问题的着眼点也不同。看着当地资源被开采而得不到相应“好处”，对当地那些现象也睁一只眼闭一只眼，不会积极配合油田解决。
在这样一种外部环境下，如何营造一个好的企业发展环境，促进企业持续、有效、协调地发展，便成为我工作的重中之重。
当然了，一个重大的利好就是，国家正逐步通过税制的调整来平衡中央与地方的矛盾。另外，自党的十六大以后，从中央到地方，处处都在宣讲科学发展观和“和谐”社会。在此环境下，如果我们政策得当，做法科学，当地农民就再也不会再炮制以前的做法，依靠打架、偷盗这些原始行为来解决自身的生存问题。
我们确实通过方方面面的努力，让地方政府和老百姓认识到，长庆油田的良好发展对地方经济大有裨益，这就是经济学上的“溢出效应”。我们每年在教育、饮水工程、希望小学、植树造林、生态环境建设等诸多方面支持地方政府的工作，光资金投入就在一亿人民币以上。这种支持是无偿的、不附加任何条件。我想正是因为这些努力，让我们赢得了陇东地区的信任与支持。
这是最好的时代。我们正在享用这个时代的种种便利以及好处。现在，陇东地区的各级政府，包括市委、市政府、各区县，以及乡一级政府，都能够积极行动起来，支持长庆油田的发展。这在过去，简直就不可想象。
我们真真切切地领悟到，只有发展才是硬道理，这是颠扑不破的真理，其他一切都位居其次。而长庆油田的发展不仅关系到陇东的快速发展，也关系到陇东、庆阳四大产业带的发展，同时也是国家能源安全的保障。从这个意义上说，和谐也是生产力。现在，陇东全线的盗油眼数已经从“鼎盛”时期的一万多个下降到270个左右。
下一步我们还将实行新的管控模式，将这些盗油眼彻底消灭掉。这种新的管控模式就是“企（业）、地（方）共同建设大油田”。长庆油田的发展，不仅仅依赖于长庆油田自身的努力，同时也是地方政府的工作。这一点也将从组织结构上加以保证。在组织体系上，长庆油田的部分领导，将兼任政府官员。他们既是长庆油田的领导， 同时又是地方政府官员。现在，我们油田领导就挂职市政协副主席。下一步，我们还会将这种挂职延伸到行政副职、副市长、常委等。这些都已征得集团党组和地方党委的原则同意。
这项工作正在甘肃、宁夏、陕西等省积极地展开。
除了在组织机构上保证“和谐”的企业发展环境，油田在实际的运行过程中，将政府能做的工作，放手让政府去做。这就是“钻前工程”。钻井以前，我们需要经过多道程序，不是想在哪里钻井就在哪里钻的。比如征地，对政府而言，征地、搬迁、修路均有不可复制的优势，因为其动员能力无可媲美。这些程序与工作，均依照当地政府的意志与节奏行进。
真正的工程技术服务，我们也将它作为施工总承包，承包给专业的钻探公司。
那么，油田做什么？油田只需负责采油及整个工程的协调管理！
这是一个新的油田建设模式。此模式高于一般意义上的“一站式服务”。它调动了各方面的积极性，而且专业化生产与协作，并且各司其职。油田要是这样建设，它就达到了真正的和谐，而且速度更快，效率更高。
要油
席酉民：事实上，和谐分为两块：内部和谐与外部和谐。冉总谈到的是对外和谐。
我们国家的外部和谐存在着很多问题，包括体制上的“税”的问题，资源越富有之地，其结果却是越穷。就拿山西来说，山西蕴藏着丰富的煤炭资源，而这种自然资源属国家所有，因此，采煤的利润被企业“攫取”，资源税归国家，当地人民并不富有。这就是资源税当地留成与环保的问题。在许多国家，对这类企业在开始建设时就必须每年提取企业关门后怎么办的“后事”处理费，而且国家有严格检查制度，如果企业没有提取和恰当使用，这类提留将会被强制交到专门的机构管理。这就将资源开采、社会可持续发展紧密结合起来了。
温家宝总理在最近的达沃斯论坛上就专门谈到了资源税。事实上，西部大开发也牵涉到资源税。在西部大开发初期，各地政府和企业往往都是向上面要政策，而实际上他们对更为重要的资源税及其分配问题关注不够。资源税及当地留成适度提高，实际上可做到既兼顾到了中央利益与地方利益，也带来了经济发展的和谐。
你们的思路就很正确——以发展带动发展，然后兼顾多方利益。
早些年， 我曾去过长庆。我的一个学生在当地电力局工作，有一天，他叫我陪他去长庆油田要油。他们要油都是在私底下操作，从上面将指标一拿，然后将油倒手一卖，钱就这样到手了。因为供电局给油田供电，所以就有了不正当的利益交换。
我还知道当地当时偷油很厉害，地方政府也不太管。
而你今天提倡的“企（业）地（方政府）共建大油田”模式，实际上就是兼顾多方利益。既要考虑当地政府的利益，又要考虑油田、国家的利益，还要考虑当地农民的利益，包括将一些赚钱的工程外包给专业的钻井公司，这样实现多赢。你们的做法就是将企业和地方经济视为一个共同体，共同发展、共同富裕，这样既减少了摩擦与成本，又增加了整个企业的运转。
你们还注意到企业、人与自然的和谐。看看你们修路、栽树、废水处理和重新注入（利用）这些举措就知道了。它们既体现了一个企业的社会责任，也代表了对美好生活环境的向往与追求。我们为什么要开采石油、发展经济？最后无非是让人们生活得更美好。
严密的内控体系
席酉民：现在我想谈的是内部和谐。因为就我所知，像您这样一个资源性的大型企业集团，内部的管控也非常之好。你们下辖很多油厂，有一部分下属企业现在还是独立法人。我大致知道你们有八个采油，三个采气的厂子。这就是你们的基本架构。
集团企业的管理，理论上来讲需要解决两个问题，一个是集团企业内部之间，另一个是集团与外部之间。集团与外部更多地是靠市场机制，而集团内部既靠权力机制（比如控股权、决策权、干部的任命以及资源的配置等）也靠市场机制（如集团内企业间的交易与合作）。从权力配置角度来讲，由于集团下面有各部门、各厂，这些部门与厂有各自不同的利益，就有可能出现这样的情况：各厂为了自身利益而损害集团的利益。集团的做法就是采取一系列的办法将权力机制和市场机制用到最佳，从而控制好代理成本和交易成本，使得集团利益不受损害，也就是运行成本最少，运行效率最高。
长庆油田过去盘子不算太大，总共才两三百万吨产能，现在每年即成百万吨地增加，将迅速地成长为中国能源方面的一个龙头企业之一。在这种情况下，怎么让每一个公司的积极性都很高，集团又不至于失控，同时集团的整体管理还要蒸蒸日上，冉总有没有一些经验值得我们借鉴与总结？
冉新权：中石油是上市公司，我们油田是上市公司的一部分，所以，我们完全遵循国际上市规则以及信息披露准则。从上市公司到各油田，我们有一套非常严密的内部控制体系。比如我们的财务就要接受普华永道审计和监管。
我们每一项工作，都有一套非常成熟的指标控制。工作量会根据地区审计情况，诸如打一口井多少钱，建一百万吨产能多少钱，整个操作过程都有一套非常严密的成本计划与控制体系。这也回答了您刚才的疑问，怎样保证集团利益不受损害。
具体到长庆油田，我们将“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”作为油田运行与管理的指导思想。长庆油田是一个分散的（油田），自然环境非常艰苦，不是在浩瀚的沙漠，就是在山大沟深的黄土塬上，当然，我们的后勤基地也在西安、银川这样的大城市。
因为身处环境的不同，这里面就有一个利益机制在牵引。首先，公平、公正是基础。在此基础上，我们要突出业绩导向。员工工资的增长、住房条件的改善，以及升迁，都要用业绩说话。业绩一定程度上体现了个人对企业的贡献。
当业绩指标确定之后，企业会给予员工尤其是领导干部充分的授权。在权力范围之内，一切皆不过问，放手让员工自主决定一切。这就是充分授权。
过程控制就是集团对一些重点工作的关键环节进行严格地监控。主要体现为每月一度的领导班子会议。
分级负责就更为典型。我们现在是陕、甘、宁、内蒙古、晋五省（区）协调机制，在内蒙和陕北各建一个指挥部，同时在延安和银川还各有一个协调小组。这样，集团的任务指标就分解到各个区域，进行区域协调，而不是所有事情都等待远在西安的集团总部来决策。
油田这么大，我不可能走遍每个角落。前一次我出去了十天，总共跑了三千多公里。光是跑路每天就有300多公里，还要开会、听汇报、看现场，负荷量真是很大，即使这样，也无法保证你在现场就没有漏洞和问题。重要的在于体制和制度的完备和有效，以及不失控地充分授权。于是，我们根据实际情况，当地的事情由当地指挥和协调。
席酉民：这恰恰是和谐管理理论最为核心之处。油田的最大的特点就是分散、鞭长莫及，即便企业将摄像头安装到每一条生产线上，可能前两天还好，到第三天工人就用泥将之糊上了。因为摄像头的监控，让人的内心产生极度不舒服和抵抗情绪。
事实上，企业无法实时监察到每一个员工的行为，企业也无需这么做。怎样让员工围绕企业的目标自觉行动，这就是和谐理论最为核心之处。
管理的基本原理
席酉民：冉总所讲的“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”四条非常有意思。实际上我在长庆考察时看到采油二厂高厂长他们在介绍企业管理思路时画了一个坡，坡上有一个球，作用于球上，有方向、拉力、支撑、推力。目标是方向，激励制度是拉力，技术是支撑，惩罚制度和过程控制是推力。
实际上，任何管理都是在一定的支撑条件下围绕方向的一拉一推。方向是关键，“拉”系发自内心，“推”是外力，然后底部要有良好的支撑条件，如技术支持，摩擦力要小。这些都是管理的基本原理。
该基本原理包含几个非常重要的概念，其一便是相对自治，就是要让属下有组织赋予的足够的自主权。如若没有授权，管理就像玩木偶一样，领导在上面，手上拿了很多线。领导的手拉一拉，这个属下动一动；领导的手再拉一拉，那个属下动一动。如果线条运用得不好，属下完全没有自主权，那么就不是领导在主动拉，而是属下在拉领导，然后领导的胳膊、腿、手被无穷多个绳子在拉动，最后领导就沦为木偶，重复着各种僵化的动作。
所以，授权，以及授权是否彻底，将直接关切到属下的自主权能不能得到有效发挥，以及领导的领导力问题。
紧接着就是第二个词：方向。领导授权之后，怎样保证属下的决策不仅有方向、有目标，而且与企业目标一致？这就是企业要有清晰的愿景和使命，有相对明确的阶段目标和重点，并与员工共享，这样才能应对不确定性和管理有效。例如，最极端的情况就是抗震救灾。底下的灾情无法清楚地预知，只好径直从飞机上扔下去十几个人，这时根本无法给这些战士具体安排任务。但是，这些人有明确的方向：“对党、国家和人民极尽地负责和忠诚”，有平时训练的能力，于是，他们会利用自己的能动性按照该目标方向去应对和解决面临的各类各式的问题。
根据理论研究，怎样在一个分散的环境下让每一个自治的人都往同一个方向走，除了方向以外，最重要的就是自治环境和机制，也即要让他们形成一种发自内心的拉力和由环境形成相应的推力。解放军平时的教育和受训，就是在营造一种自治环境。
作为企业领导，经常要视察和讲话。讲话是领导的一个非常重要的工作。因为领导需要大家分享他的理念和思路，这样才能将领导的思想、企业的政策制度贯彻落实下去。
另外，越是分散、不好监控的环境，企业领导人在做好上述工作的基础上还要强化两个手段：一是信息化管理，例如长庆油田各个角落需要集中的信息，都应该收集在信息系统里。这是现代科学管理的基础。第二，即使一切管理都数字化了，未来也无法完全预知。于是，我们需要营造和培育自治环境，这个环境就是让人将企业当成自己的家。
自治环境
冉新权：关于如何调动员工的积极性。我们过去经常提到一个观念：人人为企业，企业为人人。企业的发展和员工个人的利益和命运休戚相关。
最近我们经常想到的是，企业如何惠及员工。对长庆油田而言，我们主要强调以下五个方面。
第一，员工的收入持续稳定地增加。这是大家最先能感受到而且感受至深的一项。长庆油田每年保证员工收入差不多10%～15%的增长。
第二，生产、生活条件的改善。长庆油田极力地改善大家的生产生活环境，包括前线道路的建设、就餐环境、员工上下班公车接送等。甚至将70、80年代建设的旱厕改成水冲。
第三，住房。我们研究决定在西安和银川两大省会城市，集中建设员工生活基地。或许年轻时我们不得不在艰苦的野外工作，但是，退休后依然能享受到先进的城市文明。或者平时在野外，但休假在城里，总不至于一年365天都在山上吧。长庆油田的一线员工的工作制度基本上是工作20天，而后休息10天。这也保证了员工有一整段时间来享受闲暇。
第四，子女就业。社会的总体就业形势并不太好，可是，我们职工子女的就业却解决得很好。但凡大学毕业生，又愿意到油田来，我们都会安排就业。其它没考上大学的职工子女，我们依然有长庆石油学校和其它的培训机构，培训之后，照样可以上岗。真真切切地让一线员工感受到，自己与企业同呼吸，共命运。
第五，工人有工人的平台，干部有干部的平台，技师有技师的平台，只要油田发展好了，每个人都可以找到成长的空间。不仅如此，我们还切实解决困难职工的家庭生活问题，包括每年向“零就业”的家庭发放补助。这些都让大家感受到，企业就是家。
席酉民：以上这些做法，实际上就是环境的塑造。
环境的塑造从理论上来讲有“两个三”。第一个是三条机制，冉总实际上已经提到了两条。一是“公平公正”。公平不是平均，是机会均等，也就是说，给每个人提供均等的发展机会。二是“公平竞争”。竞争的规则是公平的，你干得好就长期干下去，干的不好就受到惩罚。或者干得多就多拿，干的不好就少拿。
如果光有以上两条，一定会导致一个问题，那就是虽然机会均等，竞争公平，但一定有人先天条件好，“出身”好，于是先天条件好的，就尽得先机；先天不好的，景况会越来越差。
因此，我们还需要动用第三条“透明的反馈机制”。即企业或社会必须拿出一定的收益，来保护那些不如意的员工，比如刚刚提到的救济。对政府而言，就是利用税收制度，建立社会保障制度等。
透明的反馈机制不是谁闹事就给谁。它们是合理、合情、合法地给予，以保证每个个体都有基本的生存权利，这样才会保证企业和社会稳定秩序。
冉新权：不能让我们的员工吃不起饭、孩子上不起学，身体生了病也得不到医治。
席酉民：公平、公正、透明的反馈机制，以上三条构成一个文明的组织（或社会）的最基本原则。经济学上也证明了，只有同时满足这三条的社会，最后才是公平的。要不然，就要落入简单的平均主义。
所谓公开、公平、透明的反馈机制，最后解决掉的还是企业如何授权以及分配的问题，归根结蒂还是企业如何去信任员工。因为充分授权的基础一定是基于信任，相信员工有自治的能力，相信属下有管理的能力，而且他们与企业同舟共济。如果失去了这种信任，企业不可能给予员工充分授权。
不过，对企业而言，最难解决的一个问题还是——如何让每一位员工都信任企业。这就是第二个“三”。
第一，“利”。我们通常讲领导力，其实就是领导的能力。国际关于信任研究文献的表述是“能力”，即领导是否有能力带领大家搞好这个企业。我认为在中文语境下应该将其定义为“利”。“利”要解决的是什么呢？就是员工在企业工作，相信企业有前景，能够走的更远、更美好。企业的一把手或者领导人对此影响甚大。
表面上看是一个“利”，实际上有两个“利”。一个“利”是短期利益，员工所得的工资、奖金、房子怎样。很多人首先看重的还是短期利益。而真正有抱负的人才看到的不仅仅是短期利益，还有长期利益，也就是事业发展的空间，即这个企业是否有前景，是否值得员工感觉到自豪。如果员工身为长庆油田人很自豪，乐于对外公布“我是长庆人”，那么一定是觉得企业有盼头，日子有盼头。如果连自己都不好意思说出自己企业的名字，生怕寒碜，那显然是对企业缺乏信心的表现。最后就只能是干活挣钱走人，此地不宜久留。
所以，身为企业领导人一定要为企业员工描述企业的愿景，以及下一步发展思路。“愿景”绝不等同于领导在那里画饼冲饥，而是要让员工知道，向哪个方向努力就可以得到这个“饼”。“饼”是实实在在的，而非虚幻的。
第二，公平公正竞争，也就是“理”。有些企业福利待遇很好，可是骨干员工还是往外跑。为什么呢？因为他觉得待在这个地方不合理，领导处理问题不合理，或者单位分配原则不合理、不公平，于是他就走了。所以，企业留人不仅仅是事业留人、待遇留人，还要注意公开公平的竞争环境。也就是冉总前面所说的业绩导向。
第三，“情”，企业要有人情味。
“利、理、情”就是要让员工信任企业，愿意将企业当成家的基本保证。
举一个简单的例子。员工推门而入，发现地上有一根烟头，接下来的行为是将烟头拣起来还是皱一下眉头就走？这是两种完全不同的行为。
打扫卫生虽为清洁工的职责，或许该烟头是清洁工刚刚走过，有人将烟头扔下来。我们是将企业当作家、保持整洁，还是事不关己、高高挂起？员工有没有积极性做一些超越自己职责范围、事先没有安排的事情？我们当然希望回答是积极的、肯定的，这也是组织行为研究称之为的组织公民行为，也正是和谐所要追求的另一个境界。
冉总所讲的“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”的基本管理思想，以及用“票子、房子、子女就业”等留人的举措难能可贵。而我只是从理论上，从环境的塑造角度对之加以提升。或许这种提升会让我们的内部控制更加严格，管理系统进一步升级。
解放军文化根深蒂固
席酉民：我有一个职业病，就是爱挑别人的毛病，如果毛病没找到或者挑的不够多，说明我们这批研究管理者的水平不高。
我去长庆油田高厂长那里就很注意细节，包括钉子怎么钉，壁画怎么挂，院落干净不干净，水龙头是否清新，招待所接待员待客的“话”是如何说，我都有留意。或许招待所的服务员是从当地人招，所以接人待物以及普通话都有些生涩。除此之外，我真的挑不出什么毛病。你们的管理，可真是规范、细致。按理讲企业有的是钱，经济效益不错，本可以粗放管理。是什么动力推动你们将工作做得如此精细？我还看到下班后员工在院子里跳舞呢，可真是其乐融融，这是一种怎样的文化？
高厂长：冉总到来以后，给我们提出三种文化。一是咱们的石油传统文化，一是延安精神，一是解放军文化。
石油系统的前身是解放军，以此为基础点，再结合延安精神和老区文化，以及石油资源对此传承，这个大的氛围、环境不断演化……不管怎么样，企业形成了明确的使命，这就是“我为祖国献石油”。
席酉民：长庆油田的愿景是什么？
冉新权：愿景是“发展大油田、建设大气田、创建美好家园”。
员工在院子里跳舞确实反映一支队伍的士气。长庆油田的管理带有半军事化性质。我们现在的文化，根深蒂固的还是解放军文化，解放军文化就是一切行动听指挥，这也反映到长庆油田的整个执行力比较强。第二就是延安精神、老区文化。延安精神就是自力更生、艰苦奋斗。我们现在的条件相对过去已经好了很多。上个世纪70～80年代自然环境非常艰苦，可是我们的员工还是坚守在工作岗位上，这就是一种自力更生与艰苦奋斗。我们靠自己的双手来建设我们美好的家园。
最后才是石油精神，就是“三老四严四个一样”。“四个一样”就是黑天和白天一样、坏天气和好天气一个样、领导不在场与领导在场一个样、没有检查和有人检查一个样。这个理念在接下来的三到四年都要坚持、要实行。
石油这支队伍要好过许多社会企业。石油当初从搞会战开始，石油有很多次会战，每次会战的成员都来自部队，所以，解放军文化根深蒂固。对长庆油田而言，影响最深的依次为解放军文化、延安老区文化，最后才是石油业的传统文化。我们油田从上个世纪70年代才开始，其它玉门油田、大庆油田成立的时间都比我们早。这也是这支队伍执行力比较强的原因所在，因为有三种文化的整合、三个不同文化的基因。
我是这样推广企业文化
席酉民：说到这里，我马上想到另外一个问题，一般讲和谐，就是和气，大家互相关照。解放军精神某种意义上是非常严谨的制度约束与规范。那么，解放军精神与和谐理论，它们在你们的工作实践中有没有矛盾？
冉新权：个人感觉没有冲突。解放军是“长官文化”，长官就是长官，一切命令皆服从。在长庆油田，只要领导安排的工作就必须坚定不移地完成，这是最基本的理念与价值观。
我们不能因为跟领导的关系好，领导的话就可以不听，工作可以打折扣。这在企业里万万不可。工作中不能讲和谐，只有执行。和谐是利益的和谐。工作中讲“和谐”，最后就没有和谐，因为没有办法开展工作。
席酉民：还有一个问题就是：这三种文化融合在一起，其建设的过程是一种强迫还是一种自然而然地演化？强迫的成分占据了多大的份额？因为很多企业一直在宣讲企业文化，也有自己的标志色，可是一进入这个企业，发现压根就没有文化，企业倡导的那一套压根得不到执行，说一套做一套，员工的行为并没有跟过去。企业怎样使制度、理念、愿景、使命和文化与员工的行为浑然一体？在这方面，你们的体会……
冉新权：对我们油田而言，自然的程度要多一些，当然，也有一定的强制性。制度的执行是强制的。
总体感觉，油田自主、自觉的氛围相当浓厚。这主要源于历史的积淀。文化的积淀不是一天两天就完成的，也不是一年半载仓促而就。文化是一种惯性。
高厂长：冉总的意思就是，做事情是一种习惯，慢慢形成习惯性动作，不是强迫性地让你这样做、让你那样做。
席酉民：可是，习惯总是一系列的规范与制度培养出来的。
高厂长：规范以后，大家立即行动，最后变成自觉行动，时间一长，就成为长期积淀下来的习惯。
席酉民：有没有这样一种制度，开始大家很不理解，于是不想执行，即便是迫于压力，内心还是有矛盾？因为制度最不容易之处是要让大家从内心真正理解为什么要这样做。
还有一种情况就是，领导在推行一种制度的时候，先不理它，不管员工是不是理解，反正员工的天职就是听话、干活。于是将制度一说，强制推行。也没有吹风会与事先的宣传、沟通。
你们那里是怎样一种做法？我到高厂长那里，就看到你琢磨了很多小玩意。
高厂长：我们开始上马露天自动化项目时，大家思想上都很认可，认为这是未来的发展趋势。可是等到真正执行它时，却有各种声音，大家议论纷纷。这种情况下，也只好强制执行，先运行一段时间再说。等到系统运行一段时间之后，大家才开始真正地理解它并接受它。于是在后来的数字化、信息化过程中，大家都踊跃提出自己的设想与要求。
席酉民：这就是项目实施过程中经常存在的两条不同的心理曲线。项目刚开始，技术人员的积极性很高。包括从外边请来信息化实施的IT公司，积极性也很高，因为拿到合同，得到真金白银，于是哗啦啦，项目就上去了。可是等到项目真正投入使用，技术人员的积极性就迅速往下掉，这里要维护，那边出了问题，看把他烦的，于是他不想做。可是，这边使用方的积极性却恰好相反。刚开始因不了解到底有多好而没有积极性，认为花钱不讨好，还要受诸多约束。当真正使用后发现东西管用，于是就想着能不能在原来的基础上再加点这个、加点那个，积极性反倒越来越高了。
油田要像肯德基
席酉民：我想再谈谈企业的变革。最近全球金融危机、经济震荡，我们的企业该如何应对？或许对能源型企业来讲，情况又会好很多，因为不会受太大的牵连。
不过，从大的角度讲，企业遇到大的变故、实施战略转型时，主要有两种思路，一种是从上到下，一种是从下往上。从上往下，效率高，但可能会有阻力；从下往上，执行的阻力很小，战略制定的成本又高。当然，可能还有结合这两者的中间一条道路。
抛开中石油不谈，具体到长庆油田，冉总在重大决策的过程中，通常会选取哪种做法，是从上到下，还是从下往上？您的个人偏好呢。
冉新权：重大决策还是自上而下的成分多。当然，决策之前，还是会征求各方面的意见，包括专家以及员工的各个层面。
首先，我会有一个大框架、总体的想法。然后再将该框架分解成几个部分，找相应的层面去沟通，听取他们的想法。最后将各方面信息汇总、归纳、整理，最后才是决策。
决策一旦制定，就要强化执行，当然也要考虑到执行过程中的可操作性。如果决策的制定完全从下往上，最后可能就是一些零星的点，无法形成大的决策。因为一些大的决策还是要企业领导人最后拍板确定。另外，从下往上，层数多了，每个人站的角度也不同，利益点也不同。
席酉民：从上到下的决策过程，实际上还是在某种刺激或诱导下做出的。
我在研究领导行为时，发现“抓大放小”已经深入我们许多领导的头脑中，但如何抓好却十分值得研究。我自己的理念是，不仅要学会“抓大放小”，更要善于“以小察大”。因为决策最难的是捕捉决策机会和时机。而伟大的领导者常常善于从细节处比较早地悟到重要问题和决策机会。如何从下面各种小的活动中间悟出道来，这可能是一个挑战。我们需要考察细节，可谓管中窥豹，然后做出大的调整。
冉新权：长庆油田的情况有些特殊，尚不是一般企业所能遇到。长庆通过38年的发展到今天，可谓厚积薄发，现今已进入快速轨道。
几年以前，长庆油田还是一个小油田，不到500万吨的油气当量。可是现在，我们未来两三年的工作量相当于过去三十多年工作量的总和。这是质的飞跃。如何适应大油田管理、以及大规模的建设，需要我们从领导层到组织架构，进行优化和调整。
高厂长：目前总的油井数量是2000多，不到3000。这其中，近两年开发的油井数量就有1500多。
席酉民：这种规模上的迅速膨胀，给你们管理上带来的最大挑战是什么？
冉新权：过去，一个20万吨的产能建设，需要副局长亲自到前线督导；现在，一个100万吨以上的产能建设，简直是悄无声息、可以说“这里的会战静悄悄”。
这说明我们的管理体系已经有了很大的改进。基本适应了大油田管理、大规模建设的需要。
这套管理体系的核心有两点：标准化、市场化。当然，远不止于这两点。它完全是一个体系化建设。从设计开始，我们是标准化设计、模块化建设、数字化管理。
席酉民：它们实际是一致的。
冉新权：标准化设计是龙头。过去，个性化的形式设计比较多，因为工作量小。现在工作量大，不允许我们走个性化路线，于是我们讲究标准化设计。
我们还提出标准化流程管理。就是整个管理过程都需要标准化。员工操作要“标准化专业程序”，投资控制要“标准化造价”，要建立以单井为基础的投资控制的标准化体系。标准化投资控制体系已经建立，员工标准化作业程序则正在推广中。
这样一个标准化体系，保证长庆油田在短时间内完成了过去“不可完成的任务”。在那些退休的老领导、老同事看来，简直就不可想象。如果什么都靠人治，最后……
如果市场完全放开
席酉民：这就是企业从小到大的过程。企业小的时候是手工业，所有人一起上；企业大了，就变成规模化与标准化生产。所谓标准化，就是将工程最后变成一个产品。当然，仅有标准化尚不够，还需要市场化。依靠市场的力量，将资源无限制地利用过来。
冉新权：如若有时间，我真想邀请您到内蒙的苏里格气田做客。这是一个完全按照标准化与市场化体系建立起来的大气田。它完全坚持市场配置资源、建设大气田。
市场是一只无形的手，力量是如此之大，远远超越我们行政命令的想象。苏里格气田的发展模式，得到了中石油的完全认可。如果放在30年前，简直就是天方夜潭、痴人说梦。那时候，我们尚不允许外面的队伍进来。所有的活自己干，所有的钱自己挣，资源得不到充分利用，效率低下，企业也就做不大。
我看，如果市场完全放开，航天飞机也能造。美国的F16战斗机，就是私企造的。
席酉民：过去做油田好比做中餐，难以复制，做不大。全球没有大的中餐连锁企业。现在油田都做成肯德基了。什么构件都标准化，全世界按照统一的模板去做，谁愿意加工都行，充分地市场化。
冉新权：市场化就是这样的概念，它没有企业类别之分，没有民营、私企与国有之分，也不论辈分，也不管姓“社”还是姓“资”，国内的还是国外的，它只认一个理：有没有能力按照我的要求，将工程按质按量完成？
席酉民：当社会成熟到人们想不起来企业的性质是国有企业还是私人企业，不再过问企业背后的老板是谁，市场经济就成熟了。企业也才真正成为了企业公民。
一个好领导的标准
席酉民：最后两个问题。企业从小到大，作为上层领导，您的行为方式、思维和管理理念有没有发生变化？如果有，发生了哪些变化？
冉新权：我从中石油北京总部过来，所以与从基层上来的干部相比，缺乏基层锻炼。
我的第一要任就是为企业营造一个好的发展环境。不然企业就没法发展。长庆油田位处西北地区，自然环境非常恶劣。我倒一点也不关心具体怎么钻井，怎么建地面，因为这都不是我的工作重点。我要考虑的是如何为大家营造一个好的环境。
第二，取得各方面的支持。包括上面的支持、下面的支持、政策层面的支持。偌大一个企业，如若失去了这些支持，仅凭企业领导人个人的努力，那也是举步维艰。赢得支持的最关键一步还是多沟通。只有这样，才能整合各方面的资源和力量促进企业发展。
第三，如何对企业进行控制。企业各阶层的利益诉求点很多，每个人的想法都不一样，如何平衡各方面的利益？如何能够将企业把控得很好，作为一个整体，发挥好整体优势和整体功能？
我的工作重点可能就是这三个方面。这些工作做好了，然后才是所谓的战略制定、工作落实以及一些重大政策的调整。我还真没有过问那些细枝末节，如若将精力都放在一些小细节，我就抓不到大的方面，工作也就没法开展。
席酉民：这是典型的大企业的做法，我个人非常认同。我在就任学校领导之后，主要抓的就是四件事。这四件事与您说的，有异曲同工之处。
第一，指明方向。学校每年需要做哪些事情。
第二，创造环境。给大家创造一个成就事业的空间，让每个人都有盼头，干劲十足。
第三，争取条件，创造条件。底下的人可能没有办法创造条件，作为领导，就是要为大家争取条件、创造条件。
第四，监控系统。如果再加上一条，那就是要给属下撑起一个让他们犯错误的空间。这不是鼓励属下犯错误。试想，当高厂长无论做什么事情，总是会招惹来某个方面的怪罪，作为高厂长的上司冉总，您要不要去保护高厂长？这个时候就要加以分析，高厂长是真的有意犯错，还是情不得已？这也是对下属积极性的一个考验。
一个领导干部，好或者不好，主要看他有没有一套清晰的发展目标。有的领导干部今天这个思路，明天推倒重来、换一套思路，说到底还是没有思路。企业要到哪里去，路线该怎么走，关键的几步在哪里，应该采取的策略又是什么？
第二，有没有一套规范化、制度化的能力。有的领导有理念，但没有办法将之制度化、规范化，也就是用标准化去固定、放大该理念，于是今天跟这个人沟通一下，明天告诉那个人怎么做，这也不是一个好的领导。好的领导就是要善于用一套制度体系去整合资源、放大力量。
第三，有没有一支骁勇善战的团队。如果领导成天责备属下人不行，过了四五年还在责备，那么，一定是领导不行。真正的好领导会通过制度，让那些即使不太理想的属下得到锻炼与培训，最后也会变的比较理想。当企业领导人最后离职，企业并没有因为他的离开而乱了阵脚，那么至少说明，该领导是比较称职的。
第四，有没有一套拿得出来称道的业绩。错误谁都会犯，干多、错多。大胆地“秀”出得意之作吧。要知道，这可假不了。
第五，品牌如何？连老百姓都有口碑了，一个部门的领导，总不至于在单位兢兢业业地干了四五年，一点品牌也没有，只是落了一个“好人”的名声。要知道，好人未见得是好干部。
如果这五个方面都能娓娓道来，那么，该干部大可以放心使用。
苏里格模式
席酉民：最后一个小问题。企业由小变大，高厂长在实际的一线操作过程中，感受到的最大变化是什么？最需要调整的又是什么？是不是原来企业很小，什么事都自己折腾，现在要变得更加重视管理？高厂长的工厂目前大概有七八千人。
高厂长：作为公司的执行层，我最敏锐地感知到企业发展壮大的理念变了。形势和发展速度都发生了翻天覆地的变化。我们现在是建设大油田、建设大气田，而不是以前的那种手工作坊式生产。
第二，从如何提高执行效果这块来看，管理层的架构也跟着发生了改变。
第三，团队建设。作为执行层，方向已定、目标已定，接下来，目标如何执行？就是要将它分到单位、分到团队中去。所以，我们要凝聚大家的力量，齐心协力，向同一个方向迈进。
席酉民：我看长庆油田已经总结出好几个模式。过去有安塞模式。安塞模式是技术模式，主要集中在超低渗透的技术问题，如何钻井？西峰模式是一个现代化管理模式；现在又有一个苏里格模式。苏里格模式想将之定位成什么？一个综合性的东西？
然后在上述几个模式的基础上，再来构造出一个“长庆模式”。不知道这样的想法对不对。
冉新权：对。就是这样。
答听众提问
听众提问：我想请问冉总，长庆的愿景是“发展大油田、建设大气田，共建美好家园。”对于这个愿景，我们用什么样的战略去实现它？然后在这个战略里又分了哪些阶段？
冉新权：首要的战略还是依靠技术进步。长庆油田是超低渗透的油气田，大面积分布的岩性油气藏。我们过去是“井井有油、井井不流”，石油开发不出来，无计可施。现在，科技进步使得我们能够开发过去开发不了的油田。长庆油田与地方油田最大的差异就是技术比较强，单井产量高。我们的单井产量是2～3吨，而地方油田的单井产量只有零点几吨。
第二，我们还需打造一支高素质的队伍。长庆油田现在员工总计7万余人。如何通过数字化管理，将人员素质提高，同时数量还要控制住，还是这7万人？这本身就是一个发展战略。
我们从现在开始有意识地控制人员数量的增长。
第三，先进的管理。油田采用先进的数字化管理模式。因为油田本身比较分散，管理必须跟上去，管理如果得不到保证，那么，效率就会低下。
2008年，油田特别成立了专门的数字化管理项目经理部，主抓数字化管理工作。数字化管理不同于大家片面理解的那样，以为截取两个视频流就是数字化。它也不等同于常规意义上的信息化。而是一种对生产全过程的流程控制。所以，我们现在一般提“按标准化流程管理”。
再过十年、二十年，流程管理将大行其道。所有的企业都是按流程管理。所有的过程，也都是流程。然后将流程数字化。这就是我们的策略。
听众提问：油田从小到大，有没有特别明显的阶段或者分水岭？
冉新权：2003年是一个分水岭。2003年以前，我们用了33年的时间，完成了1000多万吨石油的产能；2003年～2007年，我们用4年的时间产量翻了一倍，完成了另外的1000多万吨。2003年到2007年，我们称之为快速发展阶段。
2008年是另一个分水岭。今后的2年，我们要完成1000多万吨的产能。这是跨越式的发展阶段。2007年的产能是2000万吨，2008预期达到2500万吨，2009年预期达到3000万吨。这就是经济帐。它是每年递增500万吨。这在过去需要几十年的时间才能完成。
现在，大庆油田的产能排在首位，达4000万吨；胜利油田位居其次。长庆油田的目标就是在2009年迎头赶上并超过胜利油田，成为全国第二大油田。
我们有信心做到这一点。长庆油田的储量完全没有问题。只不过整体还是超低渗透，所以还是需要依靠科学技术进步。
听众提问：每个阶段的工作重点又会有哪些不同？
冉新权：每个阶段都会有不同的技术管理作为支撑。
长庆发展史上有几项技术可圈可点。诸如超前注水与分层压裂开采、提高单井产量。通俗地说，它们一个是补充能量的技术，一个是提高单井产量的技术。
通过38年的发展，我们形成了能够适应低渗低压油气田开发的技术模式，总结出了安塞模式、靖安模式、西峰油田模式以及靖边、榆林、苏里格气田模式。
最近几年，我们对低渗透地质规律的认识更为清楚，技术也越来越熟练，出现了一些新的特殊工艺井与新的采油工艺。当然，我们也提出了一些新的管理办法，比如勘探开发一体化。其实际就是流程管理。
过去，我们从发现一个油田，到将之建设完毕，往往需要十年、八年。现在，这种周期已经大大地缩减。在大的地质背景比较清楚的情况下，推行勘探开发一体化的做法，仅需要两三年的时间就可建成一个年产数百万吨的大油田。
诚如我前面所介绍的那样，“业绩导向、充分授权、过程控制、分级负责”的油田运行与管理思想，使得我们具备快速发展的基础。而我们对地质、对油田的认识又达到了一定深度。内力、外力的催生，油田不“井喷”都不行。