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二十世纪四十年代，中国伟人毛泽东根据他长期从事党、政、军领导工作的经验，认为领导者主要干两件事：一是“出主意”，二是“用干部”。改革开放的总设计师邓小平在二十年前就提出：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的主要标志之一。”习近平总书记最近指出：“我们党历来把选人用人作为关系党和人民事业的关键性、根本性问题来抓。”
为政之道，要在得人。不同时期党的领袖，从不同角度都强调了领导者选人用人的重要责任。
选人用人要有明确的用人标准
选人用人有标准，这标准可以分为统一标准和具体标准。
统一标准具有一致性。新中国成立后，我党曾提出“又红又专”的用人标准。不久，又在更高层次上提出了培养千百万又红又专的无产阶级革命事业接班人。这个提法从宏观上把握了政治标准和业务标准的统一性，也得到了高度的社会共识，可惜这个宏伟计划被“文革”打断了。
中国开启改革开放的历史进程后，社会变革日新月异，选人用人机制发生了巨大变化，逐渐出现了以现代人力资源开发为标志的潮流。各级组织、人事部门按照中央要求，逐步建立完善了各级各类干部及人员的履职要求和岗位标准。这些标准从政治素质、学历要求、履职年限、专业能力、群众评价、组织建议等方面，形成了完整的评价体系。
新形势下，习近平总书记提出“好干部要做到信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”。这是从政治素质方面对党的干部提出的统一标准，具有极为强烈的现实针对性。一些干部因滥用职权、腐化堕落而纷纷落马，反映在选人用人上，与忽于统一的政治标准有很大关系。
统一标准有利于规范领导者的用人行为。相对于不同人才和不同用人单位，又需要有具体标准。
具体标准具有差异性。伴随现代人力资源管理理念逐渐普及，不同组织系统之间用人多样化的需求导致了全社会对人才多样化的要求。例如，对政府机关官员的要求不同于对企业党政领导者的要求；对事业单位领导者的要求与对企业领导者的要求明显不同；对国有企业领导者的要求与对私企职业经理人的要求差异很大等等。
在统一标准的前提下出现用人标准多元化，源自社会快速发展、组织日益复杂、系统差别巨大、地区发展不平衡等等带来的人才需求不一致。多方向、多层次、多种类的人才需求，已经成为当代中国社会发展中一个不容忽视的大问题。
所谓人才，通常指“一个人的知识、才干、技能、经验和心理状态达到特定角色要求时的状态”。这些要素状态符合角色要求的，是合格人才；明显超出角色要求的，是优秀人才；大大超出角色要求的，是杰出人才。当年毛泽东评价邓小平“人才难得”，用上述观点来评价，是在说，邓小平的“知识、才干、技能、经验和心理状态”大大超出国务院副总理的角色要求，所以“可做国务院第一副总理”。
人才标准多元化带来了用人标准多样化，同时也带来了人才管理个性化要求。这种要求又具有局域性的共同特点。如，某国有大型企业集团对中层以上领导干部提出了三点要求：“思索有深度；工作有思路；落实有招数”，这就从思维质量、工作摆布、动手能力三方面，明确了集团内领导者的具体要求。长期以来，著名民营企业四通集团对中层领导者的要求只有三句话15个字：“创新-能开拓；协调-会合作；廉洁-能自律”。这种简单明确的用人标准，成为其企业文化的组成部分。
“人才的统一标准”和“人才的具体标准”共同构成了某个系统某个单位某个岗位对某类人才的具体要求。
选人用人需要有效的考核评估
考核评估是选人用人的重要环节。无论是传统考评还是现代考核，其直接目的都是为了发展领导能力、提高领导绩效。
常见的考评方法—“要素考评法”。观察目前国内各个组织系统和事、企业单位的人员考评方法，大部分采用了“阶段性考核”的方法：每年由人力资源部门（许多系统是组织部门或人事部门）统一组织年度考核评估工作。通常，这种被称为“绩效考评”的工作采取层层布置、打分评价的办法进行。打分一般采用“问卷法”，就是在被考察者进行年度总结的基础上，将其按照“德、能、勤、绩”细分为15—20个子项分别进行打分评价，再汇总分数予以评估。通过“总结-问卷-统计-汇总-评估-反馈”的方式，完成考评的一轮循环。
要素考评法的关键是“制定考绩标准”。由于考核标准不同，得到的结果会差异很大甚至完全相反。如，某国有大型企业在连续两年考评中，第一年200余名领导干部中26%不合格，第二年同范围考评100%合格。是什么原因造成了这样大的考评结果差异呢？原来，第一年和第二年的考评程序都是一样的，考评打分都是按照“优秀”-“合格”-“基本合格”-“不合格”测评业绩。只不过在第一年的考评中，统一将“基本合格”按照“不合格”统计，于是出现了26%的领导者考评分数低于70分，被判定为“不合格”。第二年考评时，将“基本合格”按照“合格”统计，于是领导们都达到了70分以上，考评的整体结果是100%合格。表面看，将“基本合格”按照“不合格”统计的做法不合逻辑（“基本合格”在逻辑归纳中应当是“合格”），其实，在一种情况下“基本合格”完全可以按照“不合格”统计，这就是“按照‘无功就是有过’的理念评估领导者时，‘基本合格’即‘勉强合格’就是不合格。”因为“无功就是有过、平平庸庸就是错”！可见，该企业集团第一年的考评理念立足于“无功就是有过”，第二年的考评理念则是“无过就是有功”。
观察现在各个单位的考绩标准，大多数没有确立“无功就是有过”的理念。这样一来，虽然各级领导者在年度考核中有很高的通过率，但常常会使考评活动流于形式。
独特的考评方法—“动态考评法”。考评的目标之一是识人，古人在“识人”上常常有独到见解。
战国时期魏国政治家李悝曾经对魏文侯提出过“识人五视”。即：“居视其所亲，富视其所与，达视其所举，穷视其所不为，贫视其所不取”。意思是说，（被考察者）在生活中与什么人亲近，在富裕的情况下拿出什么给别人，事业发达的时候举荐什么人，无路可走的时候不做什么事，穷苦的时候不获取什么。
三国时期的诸葛亮在《知人性》中写到“知人之道有七焉”：“一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以词辩而观其变；三曰资之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之以事而观其信。”意思是说：通过询问是非观察他的志向；通过穷根究底地辩驳观察他的应变能力；通过询问计策观察他的见识；告诉他麻烦或者危险观察他的勇气；让他过量喝酒观察他的性情；给他利益或好处看他是否廉洁（贪心）；和他约定事情看他是否守信用。
归纳李悝、诸葛亮考察人才的逻辑结构，可以概括为“动态考评”，他们都是将被考评对象放到特定环境中观察其反应。按照他们的考评方法，我们可以这样考察一个人—事業一帆风顺，看他如何表现；遭遇挫折困境，看他如何对待？面临机遇能否有效把握？遭遇委屈是否垂头丧气？利益面前如何选择？美色面前如何行动？领导面前是否阿谀逢迎？下属面前……
综上所述，领导者选人用人时既要坚持统一的标准，又要善于从组织系统的人才需求出发确定具体标准；既要善于通过要素考评法掌握人才信息，又要懂得从动态考评法中把握人才特点。具备这样眼光的领导者，就一定能够更好地履行选人用人职责。
（作者为中国企业领导科学研究会常务理事、《赢家大讲堂》特聘专家）
为政之道，要在得人。不同时期党的领袖，从不同角度都强调了领导者选人用人的重要责任。
选人用人要有明确的用人标准
选人用人有标准，这标准可以分为统一标准和具体标准。
统一标准具有一致性。新中国成立后，我党曾提出“又红又专”的用人标准。不久，又在更高层次上提出了培养千百万又红又专的无产阶级革命事业接班人。这个提法从宏观上把握了政治标准和业务标准的统一性，也得到了高度的社会共识，可惜这个宏伟计划被“文革”打断了。
中国开启改革开放的历史进程后，社会变革日新月异，选人用人机制发生了巨大变化，逐渐出现了以现代人力资源开发为标志的潮流。各级组织、人事部门按照中央要求，逐步建立完善了各级各类干部及人员的履职要求和岗位标准。这些标准从政治素质、学历要求、履职年限、专业能力、群众评价、组织建议等方面，形成了完整的评价体系。
新形势下，习近平总书记提出“好干部要做到信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”。这是从政治素质方面对党的干部提出的统一标准，具有极为强烈的现实针对性。一些干部因滥用职权、腐化堕落而纷纷落马，反映在选人用人上，与忽于统一的政治标准有很大关系。
统一标准有利于规范领导者的用人行为。相对于不同人才和不同用人单位，又需要有具体标准。
具体标准具有差异性。伴随现代人力资源管理理念逐渐普及，不同组织系统之间用人多样化的需求导致了全社会对人才多样化的要求。例如，对政府机关官员的要求不同于对企业党政领导者的要求；对事业单位领导者的要求与对企业领导者的要求明显不同；对国有企业领导者的要求与对私企职业经理人的要求差异很大等等。
在统一标准的前提下出现用人标准多元化，源自社会快速发展、组织日益复杂、系统差别巨大、地区发展不平衡等等带来的人才需求不一致。多方向、多层次、多种类的人才需求，已经成为当代中国社会发展中一个不容忽视的大问题。
所谓人才，通常指“一个人的知识、才干、技能、经验和心理状态达到特定角色要求时的状态”。这些要素状态符合角色要求的，是合格人才；明显超出角色要求的，是优秀人才；大大超出角色要求的，是杰出人才。当年毛泽东评价邓小平“人才难得”，用上述观点来评价，是在说，邓小平的“知识、才干、技能、经验和心理状态”大大超出国务院副总理的角色要求，所以“可做国务院第一副总理”。
人才标准多元化带来了用人标准多样化，同时也带来了人才管理个性化要求。这种要求又具有局域性的共同特点。如，某国有大型企业集团对中层以上领导干部提出了三点要求：“思索有深度；工作有思路；落实有招数”，这就从思维质量、工作摆布、动手能力三方面，明确了集团内领导者的具体要求。长期以来，著名民营企业四通集团对中层领导者的要求只有三句话15个字：“创新-能开拓；协调-会合作；廉洁-能自律”。这种简单明确的用人标准，成为其企业文化的组成部分。
“人才的统一标准”和“人才的具体标准”共同构成了某个系统某个单位某个岗位对某类人才的具体要求。
选人用人需要有效的考核评估
考核评估是选人用人的重要环节。无论是传统考评还是现代考核，其直接目的都是为了发展领导能力、提高领导绩效。
常见的考评方法—“要素考评法”。观察目前国内各个组织系统和事、企业单位的人员考评方法，大部分采用了“阶段性考核”的方法：每年由人力资源部门（许多系统是组织部门或人事部门）统一组织年度考核评估工作。通常，这种被称为“绩效考评”的工作采取层层布置、打分评价的办法进行。打分一般采用“问卷法”，就是在被考察者进行年度总结的基础上，将其按照“德、能、勤、绩”细分为15—20个子项分别进行打分评价，再汇总分数予以评估。通过“总结-问卷-统计-汇总-评估-反馈”的方式，完成考评的一轮循环。
要素考评法的关键是“制定考绩标准”。由于考核标准不同，得到的结果会差异很大甚至完全相反。如，某国有大型企业在连续两年考评中，第一年200余名领导干部中26%不合格，第二年同范围考评100%合格。是什么原因造成了这样大的考评结果差异呢？原来，第一年和第二年的考评程序都是一样的，考评打分都是按照“优秀”-“合格”-“基本合格”-“不合格”测评业绩。只不过在第一年的考评中，统一将“基本合格”按照“不合格”统计，于是出现了26%的领导者考评分数低于70分，被判定为“不合格”。第二年考评时，将“基本合格”按照“合格”统计，于是领导们都达到了70分以上，考评的整体结果是100%合格。表面看，将“基本合格”按照“不合格”统计的做法不合逻辑（“基本合格”在逻辑归纳中应当是“合格”），其实，在一种情况下“基本合格”完全可以按照“不合格”统计，这就是“按照‘无功就是有过’的理念评估领导者时，‘基本合格’即‘勉强合格’就是不合格。”因为“无功就是有过、平平庸庸就是错”！可见，该企业集团第一年的考评理念立足于“无功就是有过”，第二年的考评理念则是“无过就是有功”。
观察现在各个单位的考绩标准，大多数没有确立“无功就是有过”的理念。这样一来，虽然各级领导者在年度考核中有很高的通过率，但常常会使考评活动流于形式。
独特的考评方法—“动态考评法”。考评的目标之一是识人，古人在“识人”上常常有独到见解。
战国时期魏国政治家李悝曾经对魏文侯提出过“识人五视”。即：“居视其所亲，富视其所与，达视其所举，穷视其所不为，贫视其所不取”。意思是说，（被考察者）在生活中与什么人亲近，在富裕的情况下拿出什么给别人，事业发达的时候举荐什么人，无路可走的时候不做什么事，穷苦的时候不获取什么。
三国时期的诸葛亮在《知人性》中写到“知人之道有七焉”：“一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以词辩而观其变；三曰资之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之以事而观其信。”意思是说：通过询问是非观察他的志向；通过穷根究底地辩驳观察他的应变能力；通过询问计策观察他的见识；告诉他麻烦或者危险观察他的勇气；让他过量喝酒观察他的性情；给他利益或好处看他是否廉洁（贪心）；和他约定事情看他是否守信用。
归纳李悝、诸葛亮考察人才的逻辑结构，可以概括为“动态考评”，他们都是将被考评对象放到特定环境中观察其反应。按照他们的考评方法，我们可以这样考察一个人—事業一帆风顺，看他如何表现；遭遇挫折困境，看他如何对待？面临机遇能否有效把握？遭遇委屈是否垂头丧气？利益面前如何选择？美色面前如何行动？领导面前是否阿谀逢迎？下属面前……
综上所述，领导者选人用人时既要坚持统一的标准，又要善于从组织系统的人才需求出发确定具体标准；既要善于通过要素考评法掌握人才信息，又要懂得从动态考评法中把握人才特点。具备这样眼光的领导者，就一定能够更好地履行选人用人职责。
（作者为中国企业领导科学研究会常务理事、《赢家大讲堂》特聘专家）