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本期，带你走进摘选的日记之四。协办：上海辅迅企业管理咨询有限公司主持：彭春雨 王 涛(特邀专家，辅迅高级顾问，前家乐福中国区冠军店店长)
主持人语：
在多如牛毛的供应商中，在丰富得过剩的商品中，要想被零售商一眼选中，只有一条：投其所需，所缺。那么，如何洞察零售商们的“渴望”呢?
为此，我们选择了一个样本：一位典型的优秀大型零售企业采购经理，来管窥卖场采购的特点。需求，变动和手段。
样本介绍：高见云，采购经理，6年跨国零售企业采购工作经验，一直服务于国内一家知名跨国零售企业，6年的日记，鲜活地记录着他接触过的各种各样、无所不有的供应商，以及纷繁芜杂的供。零合作事例。每有新体会，日记都是他的第一倾听人，在薄纸片页中，都是他真实的工作经验，以及零售人特有的挑剔目光去看营销。
KA费用，对于厂商来说，简直就是一场噩梦!面对处于强势地位的零售商们，更多的厂商选择了一忍再忍，但是一味忍让自然不是办法，不断累加起来的费用正在拖垮一个又一个的厂商。除去忍让和退出没有更好的办法吗?厂商如何摆脱单纯为零售商贡献利润的局面呢?
1月18日,小雨
今天发生了一件让我情绪低落的事情：一家与我们合作多年的厂商突然告诉我，由于他们去年亏损了500多万元，而且亏损主要来自国内一些主流零售商，因此不得不退出这些渠道，包括我们超市。虽然他们的退出对我们超市来说几乎不受任何影响，毕竟类似的供应商太多了，我们马上可以找到其他供应商来补充，但令我黯然的是，如此好的产品竟落得如此结局。其实，他们的这种结果我已有所察觉，只不过没想到会来得如此之快。
这是一家很不错的厂商：华东地区的老字号，几乎无人不知，在上海很多消费者对其品牌的忠诚度非常高；产品品质优异，产品线布局合理，几乎占据了这个分类中所有的细分市场，超市中也有很好的排面；而且，有很多外地工厂给他们做OEM，这保证了他们的产品成本一直能保持行业中较低水平。但是在这种种有利条件下，他们为什么还会大幅亏损，以致不得不退出主流渠道呢?
自从我加入这家超市以来，就一直与这家厂商打交道，因此我很清楚，他们今天的退出怪不得别人，问题还是出在他们自己身上。记得去年谈年度合同时，我们提出总体费用要上涨5％，他们的销售总监竟没有任何讨价还价，马上满口答应了。其实，前几年也一直是这样一种谈判状况。他们的费用逐年提升，现在总体费用已经远远超出了分类中其他的供应商，即便他们拥有一些成本优势，但是如此高的费用，加上他们的销量几年来并没有明显上升，终于使他们不堪重负。
细想下来，这还要从他们的价格说起。由于他们的品牌早已为南方各省的消费者所熟知和接受，这使其零售价格变得极其敏感，不仅消费者很难接受其价格的上涨，更严重的是，当地的超市为了营造自身价格形象，不断将他们的产品推人价格战，致使其产品价格不断走低。但是，发起价格战的超市又会感到，他们的产品给超市创造的商品毛利贡献也在逐渐降低，超市为了保证分类和供应商的总体利润，就不断要求他们增加各种费用，这就是他们现在高费用的由来，而他们极其虚弱的谈判能力又无法阻止超市的费用要求。
于是，最终的结果就是他们的利润空间被不断挤压，而且由于他们是直供零售终端，利润损失不能转嫁给经销商，全部要由自己承受，几年下来，亏损并最终退出主流渠道也是必然。
这家供应商被超市的费用压垮了。当初，他们为什么不认真与超市谈判呢?为什么不能制定出合适的谈判策略呢?为什么不做一些针对性的分析来支持谈判呢，哪怕是一些最基本的财务和市场分析?为什么不能认真履行与零售商的商业回顾呢?销量不能提升必然会反映到费用比重的增加，直接导致赢利能力下降，可他们为何没有及时发现并解决呢?真是可惜啊!
专家解说
商品毛利控制是制约费用提升的基础
KA费用是随着现代零售业进入中国而出现的，并很快在国内零售业中得到迅速的发展。当前国内零售业尚处于发展初期，自身管理水平还比较低，这不仅造成了由于内部管理混乱而乱收费用，更重要的是零售商自身赢利能力不足，使他们慢慢习惯并更加重视利用收取费用来填补自己利润的损失。毕竟，通过提升自身运营管理水平来提升赢利能力不仅不容易做到了，而且需要很长一段时间的积累，同时零售业本身也处于激烈的竞争中，因此零售商也是被迫倾向于利用简单而见效快的手段，收取费用是最简单的利润获取手段。不管供应商的产品卖的怎样，零售商先收取一笔费用再说，如果某个供应商不同意给费用，那么零售商就会考虑换另外一家供应商供货。因此，实际上是零售业自身的管理问题，加剧了费用的不断上涨。
但是，这仍是外部因素。内部原因是供应商针对这种局面并没有采取有效的对策，而大多数都采取忍让，或者更多的强调私人关系等，这不能从根本上解决问题。既然要解决好KA的费用问题，那么对费用的了解和分析是不可逾越的环节，各个零售商的费用并不是铁板一块、坚不可摧。其实，这些费用的背后涉及到现代零售业的一种关键赢利模式，即以商品毛利和费用相结合的赢利模式。
商品毛利对于零售商来说是前台毛利，是依靠商品的销售获得的利润，而费用是不透明的，它给零售商提供了后台毛利，而且费用的存在实际上还起到了隐藏商品真实价格的作用，使得零售商的运营更加不透明，这给供应商在KA的运作带来了更大的复杂性。商品毛利和费用之间的微秒关系，更使供应商不知如何是好。
对于一家零售企业来说，他们需要的是整体毛利，而不仅仅是费用，当然也不仅仅是商品毛利。很显然零售商如果看到供应商提供的商品毛利太低了，那么他们为了维持整体毛利的平衡，就会不断要求供应商增加其后台毛利的贡献，即索要更多的费用。正如前面“采购日记”中提及的那家厂商，他们作为分类中的最大厂商，没有很好的担负起保护分类价格的责任，任由零售商为了自己的价格形象而不断降低其产品的零售价格，这必然会不断压缩零售商所获得的商品毛利，而在这种局面下，零售商为了获得整体利润平衡，必然会要求这家厂商不断提升后台毛利，即要求提高费用。
比如，图1所示，两个供应商给零售商提供的总体毛利都是18％，如果供应商A的前台毛利占了10％，而供应商B的前台毛利占了7％，那就意味着供应商B在后台的费用多了3％，这使供应商B的赢利能力不如供应商A，但是对于零售商来说，供应商A和供应商B是一样的。因此，供应商如果能有效的控制前台毛利，将会减轻后台费用的 压力，使年度合同谈判处于有利的地位。
如果厂商能很好地控制零售价格，努力给零售商保留合理的商品毛利，那么在费用谈判中供应商就处于一种比较有利的地位，它不会遭到零售商激烈的对抗。虽然控制零售价几乎是所有厂商的心声，不过能控制好的厂商实在是太少了，这当然不能寄希望于零售商们忽然改变策略而不发动价格战，最终还是要依靠厂商自己对价格的控制能力。
在一些跨国消费品企业的分类中，零售价格往往能得到较好的控制，比如在可乐型饮料这个小分类中，由于可口可乐和百事可乐的努力，使此分类的零售价一直保持稳定，而不是无限制的降低。又比如宝洁公司在洗发水分类中采取了不断开发新品的策略，使他们不用急于控制产品零售价，而是利用老产品不断的降价来阻击竞争对手；而当这些产品的商品毛利太低时，他们的替代产品已经开始上市了，这些新产品的商品毛利是比较高的，这样他们的产品组合就能给零售商以更高的商品毛利，因此也有了更好的费用谈判。
对于厂商来说，真正重视零售价格控制，摈弃那些无效的价格控制方法，探索和采用更为有效的价格控制方法势在必行，这关系到很多厂商的生存和发展。
清楚了商品毛利对费用的影响后，对于费用本身的研究将会对厂商的费用谈判有很大的帮助。我们从两个角度来分析费用：第一，百分比费用和固定费用分析，第二，有效费用和无效费用分析。
百分比费用和固定费用
将所有费用按照百分比费用和固定费用的角度进行分析，有重要的意义。百分比费用是指直接与销量挂钩的费用，比如年返利、月返利，信息共享费等；固定费用是指那些在合同中不随着销量变动而变动的费用，比如年节费、海报费、陈列费等。百分比费用对于供应商来说，是比较容易管理的，很多厂商喜欢与沃尔玛做生意，这与沃尔玛没有太多固定费用有一定关系，这不仅降低了厂商的合作难度，而且更关键的是各种费用以百分比的形式出现，费用会随着销量的变化而变化，这就意味着即便供应商的销售不好，或者没有增长，但不会因费用影响到厂商的整体赢利能力。
固定费用则不然。这些费用看似是固定不变的，但实际上却存在着一种反向变化的趋势，也就是说会随着销量的上升而下降，或随着销量的下降而上升，这往往是供应商容易忽略的地方。
“采购日记”中提及的那家厂商，准确的说是被固定费用所害，因为他们的销量没有大幅提升，而固定费用却年年增长，这就使得固定费用的占比越来越高，原本预估的总体费用比例由于固定费用实际占比的提升，而使整个费用比例提升。
营业额预估是控制固定费用的关键所在。如图2所示，年初预估营业额为300万元，总体费用比例为9％，其中固定费用占了5％。如果到了年底，实际销售只有100万，那么我们看到总体费用比例已经不是9％，而变成了19％，这主要是由于固定费用由5％变为了15％，而百分比费用没有发生变化。这是很可怕的事情，本来看似应该有利润的合同，由于营业额预估不准确而变成了亏损的合同，这其中起杠杆作用的正是固定费用。
可见，对于百分比费用和固定费用的控制，营业额预估是至关重要的。很多厂商正是由于不重视营业额预估，实际营业额与预估营业额存在较大的差异，导致合同发生根本的变化。而零售商一般会非常认真地对待预估营业额，因为他们最终的毛利指标计算的基础就是营业额预估。
百分比费用和固定费用的分配对于厂商有着重要的意义：当厂商的销量处于持平或者下降趋势时，厂商的谈判策略应更倾向于多谈百分比费用，少谈固定费用；当销量呈增长趋势时，厂商应多谈固定费用，少谈百分比费用，这样会获得更多的利润。而对于那些新进入的厂商来说，应该更多的签订百分比费用，而少签订固定费用，这是因为新进产品的销售一般不会太高，多签百分比费用将有利于厂商保持赢利能力。
有效费用和无效费用
将费用依照有效费用和无效费用的角度进行分析，对厂商来说同样有重要意义。有效费用是指能够直接帮助销量提升的费用，或者是可以提升企业品牌形象的费用：无效费用是指单纯为零售商提供利润，而对供应商没有直接益处的费用。比如，年节费、返利等费用就是典型的无效费用，而海报费、陈列费等则可以直接促进厂商的销量，这无疑是有效费用。
如图3所示，供应商A和供应商B同样是8％的总体费用，但是供应商A的无效费用占了3％，而供应商B的无效费用占了6％。很显然，供应商A势必在年度销售中要有更大的优势，因为供应商A比供应商B拿出了更多的有效费用，可以直接支持其销量的提升，因此供应商A的合同要比供应商B的合同更好。对于厂商来说，应该努力签订更多的有效费用，减少无效费用的比重，这样的合同会更好地促进产品销售。
由于国内很多超市的采购管理能力并不是很强，这时厂商正确而有力的谈判策略将会获得更好的合作条款。当然对于那些领先的零售商来说，厂商如果能根据销售趋势，科学的组合百分比费用和固定费用，并尽量提升有效费用所占的比重，获得双赢合同并不是不可能的。
我们这里提及的，都是合同谈判中的策略问题，也就是合同谈判的方向。当然，如果要很好地完成既定的谈判策略，需要厂商切实提升自身的谈判管理能力，甚至是企业的整体能力。不过有一点是很显然的，那就是如果谈判的方向选择错了，或者根本就没有方向，想获得良好的谈判结果是不可能的。
价值分享：
第一，商品毛利控制是制约费用提升的基础。
第二，固定费用和百分比费用的组合依赖于销量的变动趋势。
第三，提升有效费用，将好钢用在刀刃上。
(编辑：孙超sunwmriy@126．com)
主持人语：
在多如牛毛的供应商中，在丰富得过剩的商品中，要想被零售商一眼选中，只有一条：投其所需，所缺。那么，如何洞察零售商们的“渴望”呢?
为此，我们选择了一个样本：一位典型的优秀大型零售企业采购经理，来管窥卖场采购的特点。需求，变动和手段。
样本介绍：高见云，采购经理，6年跨国零售企业采购工作经验，一直服务于国内一家知名跨国零售企业，6年的日记，鲜活地记录着他接触过的各种各样、无所不有的供应商，以及纷繁芜杂的供。零合作事例。每有新体会，日记都是他的第一倾听人，在薄纸片页中，都是他真实的工作经验，以及零售人特有的挑剔目光去看营销。
KA费用，对于厂商来说，简直就是一场噩梦!面对处于强势地位的零售商们，更多的厂商选择了一忍再忍，但是一味忍让自然不是办法，不断累加起来的费用正在拖垮一个又一个的厂商。除去忍让和退出没有更好的办法吗?厂商如何摆脱单纯为零售商贡献利润的局面呢?
1月18日,小雨
今天发生了一件让我情绪低落的事情：一家与我们合作多年的厂商突然告诉我，由于他们去年亏损了500多万元，而且亏损主要来自国内一些主流零售商，因此不得不退出这些渠道，包括我们超市。虽然他们的退出对我们超市来说几乎不受任何影响，毕竟类似的供应商太多了，我们马上可以找到其他供应商来补充，但令我黯然的是，如此好的产品竟落得如此结局。其实，他们的这种结果我已有所察觉，只不过没想到会来得如此之快。
这是一家很不错的厂商：华东地区的老字号，几乎无人不知，在上海很多消费者对其品牌的忠诚度非常高；产品品质优异，产品线布局合理，几乎占据了这个分类中所有的细分市场，超市中也有很好的排面；而且，有很多外地工厂给他们做OEM，这保证了他们的产品成本一直能保持行业中较低水平。但是在这种种有利条件下，他们为什么还会大幅亏损，以致不得不退出主流渠道呢?
自从我加入这家超市以来，就一直与这家厂商打交道，因此我很清楚，他们今天的退出怪不得别人，问题还是出在他们自己身上。记得去年谈年度合同时，我们提出总体费用要上涨5％，他们的销售总监竟没有任何讨价还价，马上满口答应了。其实，前几年也一直是这样一种谈判状况。他们的费用逐年提升，现在总体费用已经远远超出了分类中其他的供应商，即便他们拥有一些成本优势，但是如此高的费用，加上他们的销量几年来并没有明显上升，终于使他们不堪重负。
细想下来，这还要从他们的价格说起。由于他们的品牌早已为南方各省的消费者所熟知和接受，这使其零售价格变得极其敏感，不仅消费者很难接受其价格的上涨，更严重的是，当地的超市为了营造自身价格形象，不断将他们的产品推人价格战，致使其产品价格不断走低。但是，发起价格战的超市又会感到，他们的产品给超市创造的商品毛利贡献也在逐渐降低，超市为了保证分类和供应商的总体利润，就不断要求他们增加各种费用，这就是他们现在高费用的由来，而他们极其虚弱的谈判能力又无法阻止超市的费用要求。
于是，最终的结果就是他们的利润空间被不断挤压，而且由于他们是直供零售终端，利润损失不能转嫁给经销商，全部要由自己承受，几年下来，亏损并最终退出主流渠道也是必然。
这家供应商被超市的费用压垮了。当初，他们为什么不认真与超市谈判呢?为什么不能制定出合适的谈判策略呢?为什么不做一些针对性的分析来支持谈判呢，哪怕是一些最基本的财务和市场分析?为什么不能认真履行与零售商的商业回顾呢?销量不能提升必然会反映到费用比重的增加，直接导致赢利能力下降，可他们为何没有及时发现并解决呢?真是可惜啊!
专家解说
商品毛利控制是制约费用提升的基础
KA费用是随着现代零售业进入中国而出现的，并很快在国内零售业中得到迅速的发展。当前国内零售业尚处于发展初期，自身管理水平还比较低，这不仅造成了由于内部管理混乱而乱收费用，更重要的是零售商自身赢利能力不足，使他们慢慢习惯并更加重视利用收取费用来填补自己利润的损失。毕竟，通过提升自身运营管理水平来提升赢利能力不仅不容易做到了，而且需要很长一段时间的积累，同时零售业本身也处于激烈的竞争中，因此零售商也是被迫倾向于利用简单而见效快的手段，收取费用是最简单的利润获取手段。不管供应商的产品卖的怎样，零售商先收取一笔费用再说，如果某个供应商不同意给费用，那么零售商就会考虑换另外一家供应商供货。因此，实际上是零售业自身的管理问题，加剧了费用的不断上涨。
但是，这仍是外部因素。内部原因是供应商针对这种局面并没有采取有效的对策，而大多数都采取忍让，或者更多的强调私人关系等，这不能从根本上解决问题。既然要解决好KA的费用问题，那么对费用的了解和分析是不可逾越的环节，各个零售商的费用并不是铁板一块、坚不可摧。其实，这些费用的背后涉及到现代零售业的一种关键赢利模式，即以商品毛利和费用相结合的赢利模式。
商品毛利对于零售商来说是前台毛利，是依靠商品的销售获得的利润，而费用是不透明的，它给零售商提供了后台毛利，而且费用的存在实际上还起到了隐藏商品真实价格的作用，使得零售商的运营更加不透明，这给供应商在KA的运作带来了更大的复杂性。商品毛利和费用之间的微秒关系，更使供应商不知如何是好。
对于一家零售企业来说，他们需要的是整体毛利，而不仅仅是费用，当然也不仅仅是商品毛利。很显然零售商如果看到供应商提供的商品毛利太低了，那么他们为了维持整体毛利的平衡，就会不断要求供应商增加其后台毛利的贡献，即索要更多的费用。正如前面“采购日记”中提及的那家厂商，他们作为分类中的最大厂商，没有很好的担负起保护分类价格的责任，任由零售商为了自己的价格形象而不断降低其产品的零售价格，这必然会不断压缩零售商所获得的商品毛利，而在这种局面下，零售商为了获得整体利润平衡，必然会要求这家厂商不断提升后台毛利，即要求提高费用。
比如，图1所示，两个供应商给零售商提供的总体毛利都是18％，如果供应商A的前台毛利占了10％，而供应商B的前台毛利占了7％，那就意味着供应商B在后台的费用多了3％，这使供应商B的赢利能力不如供应商A，但是对于零售商来说，供应商A和供应商B是一样的。因此，供应商如果能有效的控制前台毛利，将会减轻后台费用的 压力，使年度合同谈判处于有利的地位。
如果厂商能很好地控制零售价格，努力给零售商保留合理的商品毛利，那么在费用谈判中供应商就处于一种比较有利的地位，它不会遭到零售商激烈的对抗。虽然控制零售价几乎是所有厂商的心声，不过能控制好的厂商实在是太少了，这当然不能寄希望于零售商们忽然改变策略而不发动价格战，最终还是要依靠厂商自己对价格的控制能力。
在一些跨国消费品企业的分类中，零售价格往往能得到较好的控制，比如在可乐型饮料这个小分类中，由于可口可乐和百事可乐的努力，使此分类的零售价一直保持稳定，而不是无限制的降低。又比如宝洁公司在洗发水分类中采取了不断开发新品的策略，使他们不用急于控制产品零售价，而是利用老产品不断的降价来阻击竞争对手；而当这些产品的商品毛利太低时，他们的替代产品已经开始上市了，这些新产品的商品毛利是比较高的，这样他们的产品组合就能给零售商以更高的商品毛利，因此也有了更好的费用谈判。
对于厂商来说，真正重视零售价格控制，摈弃那些无效的价格控制方法，探索和采用更为有效的价格控制方法势在必行，这关系到很多厂商的生存和发展。
清楚了商品毛利对费用的影响后，对于费用本身的研究将会对厂商的费用谈判有很大的帮助。我们从两个角度来分析费用：第一，百分比费用和固定费用分析，第二，有效费用和无效费用分析。
百分比费用和固定费用
将所有费用按照百分比费用和固定费用的角度进行分析，有重要的意义。百分比费用是指直接与销量挂钩的费用，比如年返利、月返利，信息共享费等；固定费用是指那些在合同中不随着销量变动而变动的费用，比如年节费、海报费、陈列费等。百分比费用对于供应商来说，是比较容易管理的，很多厂商喜欢与沃尔玛做生意，这与沃尔玛没有太多固定费用有一定关系，这不仅降低了厂商的合作难度，而且更关键的是各种费用以百分比的形式出现，费用会随着销量的变化而变化，这就意味着即便供应商的销售不好，或者没有增长，但不会因费用影响到厂商的整体赢利能力。
固定费用则不然。这些费用看似是固定不变的，但实际上却存在着一种反向变化的趋势，也就是说会随着销量的上升而下降，或随着销量的下降而上升，这往往是供应商容易忽略的地方。
“采购日记”中提及的那家厂商，准确的说是被固定费用所害，因为他们的销量没有大幅提升，而固定费用却年年增长，这就使得固定费用的占比越来越高，原本预估的总体费用比例由于固定费用实际占比的提升，而使整个费用比例提升。
营业额预估是控制固定费用的关键所在。如图2所示，年初预估营业额为300万元，总体费用比例为9％，其中固定费用占了5％。如果到了年底，实际销售只有100万，那么我们看到总体费用比例已经不是9％，而变成了19％，这主要是由于固定费用由5％变为了15％，而百分比费用没有发生变化。这是很可怕的事情，本来看似应该有利润的合同，由于营业额预估不准确而变成了亏损的合同，这其中起杠杆作用的正是固定费用。
可见，对于百分比费用和固定费用的控制，营业额预估是至关重要的。很多厂商正是由于不重视营业额预估，实际营业额与预估营业额存在较大的差异，导致合同发生根本的变化。而零售商一般会非常认真地对待预估营业额，因为他们最终的毛利指标计算的基础就是营业额预估。
百分比费用和固定费用的分配对于厂商有着重要的意义：当厂商的销量处于持平或者下降趋势时，厂商的谈判策略应更倾向于多谈百分比费用，少谈固定费用；当销量呈增长趋势时，厂商应多谈固定费用，少谈百分比费用，这样会获得更多的利润。而对于那些新进入的厂商来说，应该更多的签订百分比费用，而少签订固定费用，这是因为新进产品的销售一般不会太高，多签百分比费用将有利于厂商保持赢利能力。
有效费用和无效费用
将费用依照有效费用和无效费用的角度进行分析，对厂商来说同样有重要意义。有效费用是指能够直接帮助销量提升的费用，或者是可以提升企业品牌形象的费用：无效费用是指单纯为零售商提供利润，而对供应商没有直接益处的费用。比如，年节费、返利等费用就是典型的无效费用，而海报费、陈列费等则可以直接促进厂商的销量，这无疑是有效费用。
如图3所示，供应商A和供应商B同样是8％的总体费用，但是供应商A的无效费用占了3％，而供应商B的无效费用占了6％。很显然，供应商A势必在年度销售中要有更大的优势，因为供应商A比供应商B拿出了更多的有效费用，可以直接支持其销量的提升，因此供应商A的合同要比供应商B的合同更好。对于厂商来说，应该努力签订更多的有效费用，减少无效费用的比重，这样的合同会更好地促进产品销售。
由于国内很多超市的采购管理能力并不是很强，这时厂商正确而有力的谈判策略将会获得更好的合作条款。当然对于那些领先的零售商来说，厂商如果能根据销售趋势，科学的组合百分比费用和固定费用，并尽量提升有效费用所占的比重，获得双赢合同并不是不可能的。
我们这里提及的，都是合同谈判中的策略问题，也就是合同谈判的方向。当然，如果要很好地完成既定的谈判策略，需要厂商切实提升自身的谈判管理能力，甚至是企业的整体能力。不过有一点是很显然的，那就是如果谈判的方向选择错了，或者根本就没有方向，想获得良好的谈判结果是不可能的。
价值分享：
第一，商品毛利控制是制约费用提升的基础。
第二，固定费用和百分比费用的组合依赖于销量的变动趋势。
第三，提升有效费用，将好钢用在刀刃上。
(编辑：孙超sunwmriy@126．com)