企业要想产生预期的并购效益,无论采用何种方法和手段转移、扩散或积累新的能力,都必须首先学会保护企业的能力及其来源不被破坏。价值创造是在并购双方组织间的相互作用过程中发生的,在这种相互作用的过程中,不可避免地会产生各种冲突和压力,从而给组织带来一定的“危机”。要在整合过程中既促进和维护有益于价值创造的组织间资源和能力的渗透、转移和扩散,同时又保护双方的优势能力不被破坏,就必须加强整合过程中企业边界的管理。
　　企业的危机管理最初是由西方跨国公司于20世纪80年代初提出来的,其主题是企业在遭受外部的危机性打击时应该如何应对,并寻求在危机形势下的管理变革。所谓危机管理即指企业为了有效地预防和应付各种危机事件,减少危机事件给企业的生产经营造成的威胁和损失,而采用计划、控制、员工培训等手段对危机事件进行因势利导的管理过程。危机管理对于并购整合来说,其目的是要把经理人员组织起来并让他们集中精力和智慧缓解或消除并购的综合病症,防止价值破坏和实现价值创造,顺利渡过并购整合的关键时期。并购危机管理的一项基础工作是建立正式的过渡结构。其包括以下基本要素:一是最高层的直接领导。许多并购整合的经验教训表明,最高管理层直接参与和领导并购整合过程是成功的关键之一。最高管理层往往需要通过一个“协调组织”来领导并购的整合。这个组织的任务是制定方针,监督和指导直线部门和参谋部门的整合,判断、筛选下级整合组织的合理建议等。二是任命专职的整合经理。把整合管理看作一项有别于生产、营销和财务等企业职能的专门职能,并在过渡时期任命一名整合经理,为目标企业的新领导团队提供支持,将会非常有利于整合的成功进行。三是设置联合的职能任务团队。职能任务团队的成员应同时来自双方企业,它们需要分析整合的潜在领域,并列举出这些领域的整合对价值创造的可能贡献。四是参谋人员的支持。除了上述正式的结构外,还需要为过渡领导和任务团队提供足够的参谋支持。五是聘用外部顾问。外部顾问可以提供技术方面的建议,并对任务团队的结论做出客观的评价。有时还需要外部顾问来消除员工的不信任感或敌意。
　　除了必须建立过渡期危机管理的正式结构外,要将一切并购价值都识别出来,成功地完成并购整合,实现潜在的价值创造,还需要遵循其他有效的管理原则、方法和技术。
　　一个组织的效能在很大程度上将取决于决策权和决策所需知识之间的配置关系。国外学者指出,有两种方式可以实现知识和决策权的结合:把知识传递给那些拥有决策权的人;把决策权转移给拥有相关知识的人。当知识的转移成本高于决策权的转移成本时,知识的拥有者就会倾向于“购买”它们,从而出现决策权向知识拥有者的转移,实现决策的分散化;而那些具有高转移成本的知识正是那些具有更重要价值的专门知识。然而,并购双方企业各自所掌握的知识是不对称的,这些知识分散在不同的人员中间。要保证过渡时期的企业效能,并购者还必须解决的基本问题是如何以较少的成本完成有价值的知识与决策权的结合。现实的并购整合过程中的权力配置经常会出现两种情况:一是不更换目标企业的管理层,将目标企业原有的自主决策权留给目标企业,甚至为更好地发挥协同效应在过渡时期给予目标企业管理层从原所有者那里没有得到的一些权力。二是更换目标企业原有的管理层,由新的管理层行使企业经营的决策权。因此,在并购整合过程中通过有效的权力配置保证决策权与有价值知识的结合,也应是能力保护的一项重要内容。否则,如果决策权控制在那些缺乏必要知识的人员手中,则有可能导致错误的决策和错误的行动。
　　由于对能力完好无损的保证常要求组织的边界保护,因此整合过程中的“边界管理”也是实现企业能力保护目标的一个必不可少的环节。企业能力包括核心能力也可能存在于企业的其他组织因素之中。对这些组织因素施加不恰当的改变可能会损害存在于它们之中的企业能力甚至是企业核心能力。边界管理的要求和性质完全取决于特定的并购所要求的整合模式。有人识别了三种并购整合模式,即吸收型整合、共生型整合及保护型整合。在吸收型并购中,对由原先的两个组织向一个组织转变的过渡过程,需要在能够控制整合的速度及组织间相互作用的性质和时间的条件下进行管理。在保护型并购中,存在持续保护目标企业的个性和特征的需要,因为通过并购获得的资源和能力是成功关键。共生模式中的边界管理要求在整合的早期建立一个特殊的结构,这个结构随着组织的逐渐合并,将过渡为合并企业的不断演进的管理。
　　众所周知,企业的核心能力资源是企业持续竞争优势的重要来源之一,因此在并购过程中,企业能力管理起着相当重要的作用。事实上,只有在并购能够使企业增强它现有的核心能力,或者能为开发新的核心能力创造条件,抑或者能为并购企业提供其成长和加强竞争地位所需的互补性资源和能力时,并购才会真正创造其价值。而这些都是以企业现有的优势能力保护为前提的,因此并购整合过程的能力管理就必须得重视处理企业能力的保护问题。
　　(作者单位:江西财经大学会计学院)