我们发现，组织在不遗余力地延揽人才时，往往忽视一个重大隐患，那就是人才流失。我们不能让人才的天秤失衡，否则，招再多的人才，也抵消不了人才流失带来的损失。其实，人才流失是所有组织都要面对的问题之一，就算微软、谷歌这样的公司，也很难避免。作为组织的领导者，应当剖析人才离开背后的因素，及时调整人才战略。

留人要知其所以然

　　人才往往被片面地等同于职务高，或资格老，或能力强，甚或学历高。人才的判断标准可以用两个维度来表示，维度之一是其为组织做出贡献的大小，即横向的高贡献/低贡献；维度之二是在人才市场上该类人才的可获得性，即唯一性/普遍性。其中，高唯一性、高贡獻的员工，掌握了组织特殊要求的知识和技能，培养周期长，直接关系到组织的核心能力，他们是核心的人力资本，也是需要重点留住的人才。对于高唯一性、贡献一般的员工，虽然不是重要职务，但是专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要付出更大的成本，因此也属于需要关注之列。而对于高贡献、高普遍性员工，市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着核心的知识和技能，且平时对组织贡献大，这类人的轻易离去对组织的伤害不可小觑，因此，他们的去留也需要慎重对待。
　　当人才提交辞呈后，上级领导找他谈心的第一个问题几乎都是“你为什么要走”。虽然知道原因并不一定解决问题，但只要有人离职，对组织来说都是损失，这个时候深入交流，借助第三方视角对身在其中的问题做一些深入认识，或许能听到很多平时听不到的声音，帮助自身不断改进，也算是对遗憾的一种弥补。
　　那么，怎样才能提前分析出可能导致人才离职的原因呢？一般提供的线索不外乎待遇、前途和成就感，相应的对策是利益留人、事业留人和感情留人。然而，员工的个体差异，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇当然是越高越好，那么究竟多高才够高？前途当然要一片光明，但行业能保证多少，组织又能承诺多少？工作中的成就感必不可少，但不同的人却有截然不同的情感偏好。
　　因此，领导者在了解情况时要遵守两大法则，即黄金法则和白金法则，分别是己所不欲，勿施于人和己所欲，施于人。要做到这两条，首先需要领导者设身处地，换位思考——如果我是这位员工，以自己的秉性、好恶、背景、能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要什么？我又想要什么？
　　之所以舍弃公式化的分析，转而强调个性化问题，是为了端正态度，厘清思路，进而才有可能根据实际情况采用形式不同但精神实质相同的有效办法，留住人才。
　　个案分析涉及人的需求问题。通俗讲，就是薪酬待遇需要提升、工作需要轮换、职业生涯需要发展、个人价值需要肯定。另一个角度也不容忽视，是物价涨了、CPI涨了，但是员工能拿到的钱太少了；分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工作确实非常枯燥，常年做下来容易产生疲倦感，不想做了；而且做了这么久，也没见提升，不提升，薪酬就上不去，职业前途一片黑暗，干与不干无非就是钱的差别而已，不如离去。
　　按照黄金法则和白金法则，在组织财务能力能够满足的前提下，与员工争利不如与员工分利；太枯燥的工作就考虑适当轮换，虽然管理要付出成本，但不论从员工还是从组织的长期发展来看，总是值得的；职业发展是个系统工程，定期晋级评审，提高薪酬待遇，加大投入成本，这其中最难做到的是组织文化。员工可能觉得自己与组织文化在融合上遇到障碍，难以解开，这时就需要甄别文化与员工个人的价值观、理念之间的差异性质，如果差异虽然很大但性质是可以相容，就有商讨的余地。

留人要有姿态

　　为了降低员工流失成本，组织需要在招聘人才的前提下，留住现有的人才。留人有很多技巧，但是最根本的需要把握以下三个基本点：
　　第一，是求同存异，不是非此即彼。
　　在员工为什么离职的问题上，听得比较多的是关于组织文化的问题，如文化不适应、文化难融入、文化说一套做一套、没文化、文化专制等等。组织文化听起来比较务虚，讲精神、讲价值、讲感受，要评判起来似乎很难，但是组织文化又是看得见摸得着的，一言一行、一举一动，都是文化，它就像我们生活中的空气。
　　组织文化已经成了一种时尚，是组织都讲文化，但这也存在问题，组织真的了解什么是文化吗？组织真的有文化吗？组织的文化是真的吗？
　　越来越多的组织注意自身文化建设和文化发展，整套的Logo、口号、标语，整套的理念宣传，整套的文化宣誓形式，但是，这些都是锦上添花。如果核心的内容缺失，这些就都只是摆设。组织文化的核心应该是领导人的所思所想所认同，核心就是他们的所言所行。
　　我们看过太多的组织一边讲文化，一边把员工置于自己的对立面，把自己封闭起来，组织不是将文化引导用于求同存异、共同发展，而是错用在了对员工的限制或者压制上，用文化来限制员工的自由，打着组织文化的旗帜实行精神专制，以文化的强势来压制员工的正当利益等等。
　　第二，是成人之美，不是过河拆桥。
　　从组织的角度说，追求利润的最大化是天生的使命，对组织来说，员工不仅是实现利润的工具，还具有其自身存在的意义。很多关于“工具人”的理念还在一些企业延续。对于这些企业而言，员工就是会说话的工具，员工的任务就是按照企业的意图去活动，员工是被动的，而企业所谓的核心员工，不过是这些工具当中的高级品而已。这种理念虽然落后，而且逐渐被抛弃，但在一些企业的固有概念里仍徘徊着这些思想的影子。比如一些互联网企业在员工35岁或者40岁的时候，就想办法辞退他们，再重新招聘更年轻、更有使用价值的员工。因为这些企业唯一的目标就是创造利益，当你年轻稍大、身体素质拼不过年轻人时，会毫不犹豫地放弃你。 　　第三，是互利共赢，不是零和博弈。
　　领导和员工，不是对立的关系，上下级的利益更不是此消彼长的关系，不是零和博弈的关系。对立的结果是一方的收益意味着另一方的损失，双方的收益和损失之和永远是“零”，双方不存在合作的可能。如果是一方吃掉另一方，领导总想着把员工压在底下，组织在眼前是得到一些利益，但是员工没有利益和发展可言，一切的合作都是暂时的、不长久的。如此选择的结果就会造成员工同组织的对立，员工没有归属感、责任感，对组织的损失漠不关心，甚至为了自身利益损害组织利益。在财散人聚还是散财聚人的问题上，组织要有长远的眼光，能看到利润的绝对值而非相对比重，与员工共同把蛋糕做大。

留人要有办法

　　第一，加薪。
　　离职的一大原因，即便辅以其他手段，加薪仍是必须，只是幅度多少。对于有离职意向的员工，上司应根据员工能力水平、市场同等人才薪酬情况向公司建议加薪幅度，一般以不低于15%为宜，相当于提前支付未来的一部分薪水，薪酬普调时可适当少调或者不调。薪酬调整后，上司再选择适当时机私下对其工作予以肯定。
　　第二，轮换或提拔。
　　一般员工离职的薪酬平均涨幅在15%，但对于职业发展要求更为迫切的员工来说，这15%的薪水远不及晋级或者岗位轮换更具有吸引力。如果工作倦怠难以避免，不如让新的成员来接替这一工作，增加整体工作的热情，让原岗位人员转岗，内部流动，将当前岗位的工作经验带给新的岗位、新的同事，丰富大家的经验，一举多得。
　　对于期望职业发展的员工，应更多调整其岗位或予以提拔：选择其感兴趣并且能够胜任的岗位，一般在职业发展通道中的同一序列或同一职类工作性质和能力要求相近的岗位进行流动，岗位变动后，薪酬不涨或者小涨即可，以示鼓励；如员工能力已经达到管理人员要求，且公司内部有合适职位，也可考虑予以提拔。
　　第三，职业晋级。
　　职业发展体系应是各直接上司配合人力资源部门共同设计的方案，对于已经建立职业发展体系的企业，激励员工的可选手段更多一些，如将职级晋升评审放在年终工作总结时同步进行，引导员工专业能力或管理能力的纵深发展，评选结果可适时公布、公示。
　　对于建立了员工职业发展体系的组织，一年一度的晋级必不可少。职级的晋升代表着组织对员工工作表现和工作能力的肯定，将职级与薪酬挂钩，还意味着职级的晋升会带来薪酬的增加、市场竞争能力的增加，用晋级的方式肯定员工、激励员工、留住员工，比直接涨薪水的方式来得更有效。
　　第四，中长期激励。
　　中长期激励是组织留住核心员工的重要砝码，一般不轻易实行，但对于具有核心价值的员工，组织可建立和完善股权激励机制，并预留出一定比例股份专用于调动核心员工的积极性，使员工分享由于自己努力工作而带来的价值增值的收益，进一步激发其潜能和主动性、积极性，为组织发展注入长久的动力，从而形成一种良性循环。
　　第五，保持開放。
　　对于由于某些原因必须离职的员工，应尊重其走出去，更欢迎其再次回归，并通过沟通酌情为其保留原职位、职级与司龄。对于去意已决的核心员工，组织不可能强留，但可以保持开放的态度，欢迎其随时归来：外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，但不论如何，我们可以好聚好散、好散再好聚。这并不是说组织毫无原则，而是在告诉员工：我们是成熟的，我们是自信的，我们是有能力、有未来的，成为我们的一员是明智而且值得的。尽管眼下不能继续合作，但是可以获得离职员工的理解和认同，对在职员工更是一种莫大的激励。能够获得员工理解和认同的组织，会有无限的可能。
　　作者单位 云南省宣威市羊场镇农业农村综合服务中心