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【摘 要】热力企业成本费用主要集中在能耗、人工和折旧三方面，传统的成本控制體系已经不能满足现阶段的要求。通过分析热力企业成本控制的现状，发现热力企业对成本控制的认识不够、成本控制的范围不够全面、成本控制的方法较为落后。要构建热力企业成本控制体系，可以尝试借助作业成本法、推行目标成本管理、实施标杆成本管理。
【关键词】热力企业；成本控制；研究
一、研究背景
热力企业作为传统的劳动密集型行业的代表，其成本主要体现在能耗、人工成本和固定资产折旧三方面。大部分热力企业成本控制的方式都是通过组织结构由上而下逐级分解，由高层确定总成本计划，制订年度预算，然后再依据成本控制指标体系分解到下属各部门。这种传统的成本控制确实有其有效之处，但是近年来也暴露了一些问题。因此，热力企业应及时转换观念，构建新型成本控制体系。
二、热力企业成本控制的现状
1.热力企业对成本控制的认识不够
成本控制是现代企业管理中至关重要的工作之一。目前，热力企业对成本控制的认识还不够。首先，热力企业高层管理者对成本控制工作不甚重视。在实际工作中，成本控制并未作为企业的重要工作来开展。从系统论的角度来看，成本控制是一项典型的系统化工作，需要企业全员参与和配合。由于高层的不重视，容易出现企业成员观念上的偏差，企业上下难以达成成本控制的共识。在缺乏共识的情况下，热力企业上下沟通的渠道就不会通畅，难以形成良好的部门协作关系。一旦有涉及成本控制的内容，企业就默认为只是财务部门的事情，与其他部门不相关。其次，热力企业财务部门工作人员对成本控制的认识也存在偏差。几乎所有的业务层都是谈成本色变，只要是提到成本控制，就认为是企业对自身工作的约束，没有什么好感。因此，在实际工作中，其他职能部门在遇到成本控制问题的时候，通常都是不愿意与财务部门保持良性沟通。而财务部门在其他职能部门消极对待的情况下，也打消了工作积极性，长此以往，财务部门对成本控制的认可度也会不高。
2.热力企业成本控制的范围不够全面
首先，热力企业过于看重对生产成本的控制，就容易忽略对研发、供应以及营销成本的控制。将生产成本独立出来，忽略成本控制其他环节，就难以从全局把握成本控制的思想。其次，热力企业作为能源生产型企业，对内部成本的研究和分析较多，而忽视了外部成本的影响。最后，热力企业以前对成本控制的界定范围不全面。在传统的成本控制工作中，热力企业认为只要降低了生产成本和销售成本，就把握了企业成本控制的主体。而事实上，这是一种片面的认识。例如，2015年某热力总公司在成本核算后出现巨额亏损，通过相关部门的成本监审，发现成本费用超额部分主要集中在招待费、企业和自己家属区自用热费用等其他费用上，可见该公司成本控制的范围过窄，未能如实反映该公司的全部成本支出。又如：2008年某公司在成本核算后出现巨额亏损。该亏损一方面是由于热力企业行业性质特殊——属社会福利行业，蒸汽、供暖收费标准一直不变；另一方面以煤炭为主的原材料价格却受市场经济的影响，持续走高，最高峰值达1000元/吨。可见，如果成本控制仅限于控制煤炭等原材料用量，势必导致成本控制的范围过窄，不能如实反映公司的全部成本支出。
3.热力企业成本控制的方法较为落后
现阶段，许多热力企业都相应制定了成本控制体系，依靠管理制度取得了一些成效，但在方法和手段上创新力度不够，方法相对落后，难以适应新时代发展的要求。许多热力企业在进行财务核算的时候，一般是以部门为单位进行独立核算，这种单部门独立核算的方式容易造成追求经济利益上的片面性，不利于全局成本控制思想的深入。另外，多数热力企业采用了财务电算化系统，依靠信息化手段进行成本控制。但在具体工作中，事后控制还是占据很大比重，没有应用事前控制和事中控制的思想。
三、热力企业成本控制体系的构建
1.借助作业成本法
借助作业成本法，首先要找到成本产生的动因，明确成本控制的重点。通过采用作业成本法，找到成本特性和业务规律，在系统理清成本全内容的基础上针对热力企业重大成本项目进行重点控制。对于能耗方面，针对热力企业生产各类设施改造的内容，找到设施间能耗的差异，合理分配成本；对于折旧方面，应将固定资产折旧进行分解，属于实际生产环节的要根据生产作业内容进行归类控制，而属于闲置部分的要另行处理。闲置意味着资产利用效率的低下，参考资产闲置的具体情况可以对企业固定资产利用提供更多可行性建议。对于人工方面，人工成本本身具有消耗性，人工成本的投入要结合企业效益产出的大小。一般而言，人均企业效益增长的幅度必须要大于人均人工成本增长的幅度。在实践中，热力企业可以按月核算生产经营及业绩，同时监控下辖各单位人工成本使用情况，对于人工成本超发、超提的现象及时处理。其次，借助作业成本法，要明确热力企业成本归集与分配的思路，在保障成本费用总额不变的前提下，对热力企业各类成本费用项目按照工作、业务流程的程序重新进行成本归集，原则上应该不会增加或减少某项具体业务的成本费用开支总额。
2.推行目标成本管理
目标成本管理是一种预计成本，结合了成本预测与目标管理的思想，具体是指企业在特定时期为切实保障目标利润的实现，由全体员工共同参与制定的成本控制目标。目标成本一旦制订，通常会以计划成本、标准成本等方式体现，相对而言要更优于传统核算里的实际成本。热力企业推行目标成本管理，可以通过对各项成本事先进行测定，进而落实日常监控，并做好事后考核，这种模式将成本管理和控制的思想普及到了全体员工，容易打造全员、多层次、全方位的成本控制体系，以最低投入获取最大经济效益。热力企业推行目标成本管理，首先应落实标准成本的制订工作。热力企业要更好的核算成本，可以将标准成本和实际成本进行对比，通过分析偏差找到解决问题的方法。要制定标准成本，热力企业应厘清生产流程的操作规范，通过热力作业系统中的定量分析工具（例如工程技术测定方法等）将各流程成本核算的数量化标准订立出来，并以此标准作为实际成本控制和核算的基础。其次应明确制订目标成本。热力企业采用目标成本管理思想来实施成本控制，可以引入国内外有关成本控制的先进理念，制订高于企业现状的成本控制目标体系，高一级的目标体系往往可以更好的激励企业员工投入工作，增强工作积极性。例如，2014年某热力厂提出水、风、气、暖供应“安全优质、低耗高效”的对内成本核算要求，并对问题较为严重的三车间结合锅炉采用“运检合一”、“自主维修”和“动态点检”等成本控制方法，提高运作效率。
3.实施标杆成本管理
所谓标杆成本管理思想，也就是企业在运营管理过程中，通过与行业内竞争对手的比较而做出合理的成本控制决策，进而更好的实施成本管理的思想。热力企业引入标杆成本管理思想，首先要从长远的角度来关注企业成本控制过程。行业内的竞争通常应将目光着眼在未来，成本控制也是如此，只有保障持续的成本领先，才能在竞争中立于不败之地。其次热力企业在实施标杆成本管理的时候，应找到合适的标杆企业，树立合理的成本控制标杆内容。合适的标杆企业的选择往往依靠企业自身的信息调研和分析过程，因此，在实际工作中，热力企业应及时关注行业内各企业的发展态势，从竞争对手的发展过程中筛选有助于企业自身成本决策的相关信息。有效的成本信息能帮助热力企业在当下和未来做出科学的成本战略，通过贯彻成本战略，落实到具体的成本控制过程，进而提升企业竞争力。
四、结论与启示
热力企业所涉及的各类运作成本虽然大多属于传统成本范畴，但是随着市场经济的发展，传统能源类企业也应该及时调整发展战略。只有构建科学合理的成本控制体系，树立全员成本控制的理念，才能实现热力企业的可持续发展，并为国民经济稳定增长做出应有贡献。
参考文献：
[1]冯圆.实体企业成本控制：降成本与谋发展[J].会计之友，2017（6）.
[2]程平，张卢.大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制[J].会计之友，2015（8）.
[3]陈锬.论成本控制在企业管理中的重要性[J].财经问题研究，2016（12）.
【关键词】热力企业；成本控制；研究
一、研究背景
热力企业作为传统的劳动密集型行业的代表，其成本主要体现在能耗、人工成本和固定资产折旧三方面。大部分热力企业成本控制的方式都是通过组织结构由上而下逐级分解，由高层确定总成本计划，制订年度预算，然后再依据成本控制指标体系分解到下属各部门。这种传统的成本控制确实有其有效之处，但是近年来也暴露了一些问题。因此，热力企业应及时转换观念，构建新型成本控制体系。
二、热力企业成本控制的现状
1.热力企业对成本控制的认识不够
成本控制是现代企业管理中至关重要的工作之一。目前，热力企业对成本控制的认识还不够。首先，热力企业高层管理者对成本控制工作不甚重视。在实际工作中，成本控制并未作为企业的重要工作来开展。从系统论的角度来看，成本控制是一项典型的系统化工作，需要企业全员参与和配合。由于高层的不重视，容易出现企业成员观念上的偏差，企业上下难以达成成本控制的共识。在缺乏共识的情况下，热力企业上下沟通的渠道就不会通畅，难以形成良好的部门协作关系。一旦有涉及成本控制的内容，企业就默认为只是财务部门的事情，与其他部门不相关。其次，热力企业财务部门工作人员对成本控制的认识也存在偏差。几乎所有的业务层都是谈成本色变，只要是提到成本控制，就认为是企业对自身工作的约束，没有什么好感。因此，在实际工作中，其他职能部门在遇到成本控制问题的时候，通常都是不愿意与财务部门保持良性沟通。而财务部门在其他职能部门消极对待的情况下，也打消了工作积极性，长此以往，财务部门对成本控制的认可度也会不高。
2.热力企业成本控制的范围不够全面
首先，热力企业过于看重对生产成本的控制，就容易忽略对研发、供应以及营销成本的控制。将生产成本独立出来，忽略成本控制其他环节，就难以从全局把握成本控制的思想。其次，热力企业作为能源生产型企业，对内部成本的研究和分析较多，而忽视了外部成本的影响。最后，热力企业以前对成本控制的界定范围不全面。在传统的成本控制工作中，热力企业认为只要降低了生产成本和销售成本，就把握了企业成本控制的主体。而事实上，这是一种片面的认识。例如，2015年某热力总公司在成本核算后出现巨额亏损，通过相关部门的成本监审，发现成本费用超额部分主要集中在招待费、企业和自己家属区自用热费用等其他费用上，可见该公司成本控制的范围过窄，未能如实反映该公司的全部成本支出。又如：2008年某公司在成本核算后出现巨额亏损。该亏损一方面是由于热力企业行业性质特殊——属社会福利行业，蒸汽、供暖收费标准一直不变；另一方面以煤炭为主的原材料价格却受市场经济的影响，持续走高，最高峰值达1000元/吨。可见，如果成本控制仅限于控制煤炭等原材料用量，势必导致成本控制的范围过窄，不能如实反映公司的全部成本支出。
3.热力企业成本控制的方法较为落后
现阶段，许多热力企业都相应制定了成本控制体系，依靠管理制度取得了一些成效，但在方法和手段上创新力度不够，方法相对落后，难以适应新时代发展的要求。许多热力企业在进行财务核算的时候，一般是以部门为单位进行独立核算，这种单部门独立核算的方式容易造成追求经济利益上的片面性，不利于全局成本控制思想的深入。另外，多数热力企业采用了财务电算化系统，依靠信息化手段进行成本控制。但在具体工作中，事后控制还是占据很大比重，没有应用事前控制和事中控制的思想。
三、热力企业成本控制体系的构建
1.借助作业成本法
借助作业成本法，首先要找到成本产生的动因，明确成本控制的重点。通过采用作业成本法，找到成本特性和业务规律，在系统理清成本全内容的基础上针对热力企业重大成本项目进行重点控制。对于能耗方面，针对热力企业生产各类设施改造的内容，找到设施间能耗的差异，合理分配成本；对于折旧方面，应将固定资产折旧进行分解，属于实际生产环节的要根据生产作业内容进行归类控制，而属于闲置部分的要另行处理。闲置意味着资产利用效率的低下，参考资产闲置的具体情况可以对企业固定资产利用提供更多可行性建议。对于人工方面，人工成本本身具有消耗性，人工成本的投入要结合企业效益产出的大小。一般而言，人均企业效益增长的幅度必须要大于人均人工成本增长的幅度。在实践中，热力企业可以按月核算生产经营及业绩，同时监控下辖各单位人工成本使用情况，对于人工成本超发、超提的现象及时处理。其次，借助作业成本法，要明确热力企业成本归集与分配的思路，在保障成本费用总额不变的前提下，对热力企业各类成本费用项目按照工作、业务流程的程序重新进行成本归集，原则上应该不会增加或减少某项具体业务的成本费用开支总额。
2.推行目标成本管理
目标成本管理是一种预计成本，结合了成本预测与目标管理的思想，具体是指企业在特定时期为切实保障目标利润的实现，由全体员工共同参与制定的成本控制目标。目标成本一旦制订，通常会以计划成本、标准成本等方式体现，相对而言要更优于传统核算里的实际成本。热力企业推行目标成本管理，可以通过对各项成本事先进行测定，进而落实日常监控，并做好事后考核，这种模式将成本管理和控制的思想普及到了全体员工，容易打造全员、多层次、全方位的成本控制体系，以最低投入获取最大经济效益。热力企业推行目标成本管理，首先应落实标准成本的制订工作。热力企业要更好的核算成本，可以将标准成本和实际成本进行对比，通过分析偏差找到解决问题的方法。要制定标准成本，热力企业应厘清生产流程的操作规范，通过热力作业系统中的定量分析工具（例如工程技术测定方法等）将各流程成本核算的数量化标准订立出来，并以此标准作为实际成本控制和核算的基础。其次应明确制订目标成本。热力企业采用目标成本管理思想来实施成本控制，可以引入国内外有关成本控制的先进理念，制订高于企业现状的成本控制目标体系，高一级的目标体系往往可以更好的激励企业员工投入工作，增强工作积极性。例如，2014年某热力厂提出水、风、气、暖供应“安全优质、低耗高效”的对内成本核算要求，并对问题较为严重的三车间结合锅炉采用“运检合一”、“自主维修”和“动态点检”等成本控制方法，提高运作效率。
3.实施标杆成本管理
所谓标杆成本管理思想，也就是企业在运营管理过程中，通过与行业内竞争对手的比较而做出合理的成本控制决策，进而更好的实施成本管理的思想。热力企业引入标杆成本管理思想，首先要从长远的角度来关注企业成本控制过程。行业内的竞争通常应将目光着眼在未来，成本控制也是如此，只有保障持续的成本领先，才能在竞争中立于不败之地。其次热力企业在实施标杆成本管理的时候，应找到合适的标杆企业，树立合理的成本控制标杆内容。合适的标杆企业的选择往往依靠企业自身的信息调研和分析过程，因此，在实际工作中，热力企业应及时关注行业内各企业的发展态势，从竞争对手的发展过程中筛选有助于企业自身成本决策的相关信息。有效的成本信息能帮助热力企业在当下和未来做出科学的成本战略，通过贯彻成本战略，落实到具体的成本控制过程，进而提升企业竞争力。
四、结论与启示
热力企业所涉及的各类运作成本虽然大多属于传统成本范畴，但是随着市场经济的发展，传统能源类企业也应该及时调整发展战略。只有构建科学合理的成本控制体系，树立全员成本控制的理念，才能实现热力企业的可持续发展，并为国民经济稳定增长做出应有贡献。
参考文献：
[1]冯圆.实体企业成本控制：降成本与谋发展[J].会计之友，2017（6）.
[2]程平，张卢.大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制[J].会计之友，2015（8）.
[3]陈锬.论成本控制在企业管理中的重要性[J].财经问题研究，2016（12）.