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斥资千万，将青岛分公司大部分员工送到柳州去培训，只为公司内部的员工都说同样的话，用同样的语言。
沈阳论“道”
沈阳，上汽通用五菱汽车股份有限公司总经理，中国传统文化的支持者、爱好者，大腹便便，笑容可亲。1998年6月到12月，沈阳开始担任柳州机械厂厂长、柳州五菱汽车有限责任公司董事。1999年，担任柳州微型汽车厂厂长，柳州五菱汽车有限责任公司董事、总经理。2001年7月，担任上汽五菱汽车股份有限公司董事,柳州五菱联合发展有限公司总经理，柳州五菱新事业发展公司董事长。2002年11月18日，上海汽车工业集团公司、美国通用汽车公司与柳州五菱汽车有限责任公司三方正式合资，成立上汽通用五菱汽车股份有限公司，沈阳担任总经理。身兼广西慈善总会名誉会长、柳州市慈善会名誉会长
古文化往往熏陶出理性思维。有时沈阳会问身边的员工：你们是如何规划自己职业生涯的？职业能力提升能为公司带来什么帮助？你们又如何预计这种聚众效应带来的公司前景？
不是每个人都能迅速回答这些问题，沈总自己就花了五年时间。沈阳伸出五个手指：“孙子兵法中有句话，‘兵者，经之以五：道，天，地，将，法。’”
“道”的智慧
——“我们讲的‘道’是企业之道，是企业真正追求的宗旨和目标。”
“道天地将法”，当以“道”为首。
“5年时间，我们最大的收获不是产量提升了多少，利润增长了多少，而是总结出了保证五菱持续、健康、快速发展的‘道’，既富于五菱特色的自主创新模式”。
沈阳认为，虽然微车行业不在人们关注的中心之列，但就发展程度而言，已超过了轿车制造行业。后者仍处于群雄并起争夺江湖的时期，势均力敌；而前者已步入寡头垄断、“默契竞争”的阶段，不动则已，一出手可能就要定生死。后者还处于吸收学习国外技术，把“自主品牌”当作新闻来炒的层面，而前者已将技术学到手，打出的都是“自主知识产权”。所以，如何在保证成本与品质的前提下不断创新、不断突破，将直接关系微车企业的发展态势与发展速度。
“五菱仍处在一个经历过程的阶段，远还未到追求结果的时机，持之以恒才可能带来成功，此谓对‘道’的坚持。”
“天”的和谐
——“企业与社会和谐发展，才能‘生逢天时’，我们必须重视社会责任。”
在宏观上，国家经济运转良好，农民收入得到重视，村镇道路越铺越多。以销售微型商用车为主的上汽通用五菱有了“可为”的前提；在行业里，跨国公司都愿意到中国市场来投资，五菱得到上汽和通用的支持，开始从平坡起步向上攀升；在市场中，4万元以内的微车对买车家庭已不再是过重负担。在所崇尚的中国古文化里，“顺应天时”是事业成功的必备条件，近几年宏观经济和车市的发展，是所有汽车制造商共享的机遇。
借助“天时”，上汽通用五菱现在的年销量几乎是5年前13万辆的4倍。2006年微车市场调整，1至11月，五菱销量突破42万辆，同比增长40％，份额已接近细分市场的半壁江山，业内排名“从第二梯队径直奔向前排就座”。“天时”共有，但如此业绩，恐非共有“天时”的厂家都能得到。
“地”的抱负
——“如果始终以村的视角看待自己，华西村可能永远成不了中国第一村。”
去年五菱重组青岛颐中汽车，引来媒体一片猜测：五菱要打到哈飞老家去？沈阳对此一笑了之：“五菱只走自己的路，根据自己的战略进行决策。”
在相同的“天时”条件下，关于“地”的博弈颇能体现出领导者的气度。沈阳用手画了一个圆：“2005年，如果你以柳州为圆心，以1700公里为半径画一个圆，在这个圆圈所圈定的国内市场中，只占五菱市场份额的20％，而以青岛为圆心画一个同样大的圆，则占五菱市场份额的62％。国内市场何其纵深，我们为什么要拘泥在柳州呢？”
在沈阳的占“地”策略实施过程中，柳州、青岛仅仅是一个点，而他的半径更远、更大。
在2006年10月结束的中国-东盟峰会上，上汽通用五菱作为国内重要厂家参加了经济交流，为出口业务甚至海外建厂奠基夯土。11月19日，上汽通用五菱在北京与中国汽车技术研究中心就自主创新战略的长期合作协议签字，这是“地”的成功。这是两个“地”的概念：对于市场，东盟仍然不是终点。
对于衡量自身的标准，“地”的终极目标是世界。在决定是否重组颐中的会议上，沈阳说过这么一段话：华西村如果只将自己作为一个村来看待，那么它永远都无法成为现在举世闻名的“中国第一村”。同样，如果眼光只局限在柳州，那就将永远无法跨出柳州的地界。现在我们的目标是铃木，今后将是丰田——上汽通用五菱的参照物不是柳州、广西或者全国，而应该是全球。
“将”的策略
——“我们的‘将’是我们的团队，五菱这个团队还包含了我们供应商、经销商和其他合作伙伴。它具有高度的一致性。”
孙子言“将”，强调5个字：智、信、仁、勇、严。
沈阳讲“将”，有一个主诉求：要求大家志同道合。重组颐中之后，五菱斥资千万元安排大部分青岛员工到柳州进行统一培训。沈阳说：“你必须让他同你志同道合，哪怕他远在天边。重组一家公司，关键在于重组他的文化，要像染缸一样把他染成你的颜色，当然，染上的应该是代表先进的颜色。”
“志同道合”体现在五菱的营销体系中，经销商、服务商作为企业竞争力的一部分，他们70％以上是以专营五菱汽车为主业，他们对品牌、对企业、对产品的维护也十分忠诚。在五菱价值链的上游，与供应商达成战略合作伙伴关系，共赢发展，而不是一个恶性的利益博弈关系。
“将”就是团队，没有共同文化的熏陶，没有长期的融合，就无法形成一个团队。没有志同道合的团队，企业便会止步不前。”
“法”的技巧
——“斜坡球体理论”
斜坡上有个球，用力推上去，一松手又滚下来。如何才能将它固定在高位、保证它持续前进而不会后退？你需要在球体底部垫一个楔子——如果说斜坡是企业生存环境，球是公司发展状态，推球的是改革者，楔子就是标准和管理方法。
“改革推动了进步，但没有进步后的制度和规范，公司很快又会滑落到改革前，甚至更低的位置。”“法”就是固定球体的楔子，对于上汽通用五菱而言，就是先进的管理体系。
通过与上汽集团和通用汽车的合作，沈阳坦言，五菱得到了它们的很多流程和方法的共享，结合着五菱原来特有的一些简单化、低成本的模式，形成了五菱自己“低成本、高价值”的做法。
五菱这几年持续改进，不断创新，把学习到的好的东西推上去，垫上“楔子”，最后消化，提炼到的就是适合自己的五菱特色。
5年来，“斜坡球体理论”被运用到制造、研发、采购、管理和营销等各个领域，又成了上汽通用五菱扩大市场份额、持续提升利润的大楔子。
回报社会
自合资来，五菱不遗余力资助失学儿童、赈灾捐助，通过在全国各地开展支持“新农村”建设、支持贫困农村修路、送电影下乡、开环保研讨会、为创业者送去创业理念等方式表现其在社会责任领域所做的努力。2006年7月底，五菱正式成立上汽通用五菱慈善分会，设立了1000万元的慈善基金，公司7000多名员工也全部加入分会。
“微型汽车不是汽车行业的主流，我们不会同主流汽车市场争风头，却也不会淹没在他们的光影中。五菱在发展中不忘稳健，不忘为构建和谐社会出一份力。”沈阳说，“5年来，公司产销量从13.5万辆提升到今年的46万辆。现在，不仅完成了几十亿投资项目的拓展，更具备了回报社会、服务社会的能力。2006年，我们做了好几次关于社会责任的大型公益活动。”
实践社会责任是一种付出，但也是回报，表现为企业的竞争力，内外环境的大和谐，在回报社会上，上汽通用五菱也越发有力。
沈阳论“道”
沈阳，上汽通用五菱汽车股份有限公司总经理，中国传统文化的支持者、爱好者，大腹便便，笑容可亲。1998年6月到12月，沈阳开始担任柳州机械厂厂长、柳州五菱汽车有限责任公司董事。1999年，担任柳州微型汽车厂厂长，柳州五菱汽车有限责任公司董事、总经理。2001年7月，担任上汽五菱汽车股份有限公司董事,柳州五菱联合发展有限公司总经理，柳州五菱新事业发展公司董事长。2002年11月18日，上海汽车工业集团公司、美国通用汽车公司与柳州五菱汽车有限责任公司三方正式合资，成立上汽通用五菱汽车股份有限公司，沈阳担任总经理。身兼广西慈善总会名誉会长、柳州市慈善会名誉会长
古文化往往熏陶出理性思维。有时沈阳会问身边的员工：你们是如何规划自己职业生涯的？职业能力提升能为公司带来什么帮助？你们又如何预计这种聚众效应带来的公司前景？
不是每个人都能迅速回答这些问题，沈总自己就花了五年时间。沈阳伸出五个手指：“孙子兵法中有句话，‘兵者，经之以五：道，天，地，将，法。’”
“道”的智慧
——“我们讲的‘道’是企业之道，是企业真正追求的宗旨和目标。”
“道天地将法”，当以“道”为首。
“5年时间，我们最大的收获不是产量提升了多少，利润增长了多少，而是总结出了保证五菱持续、健康、快速发展的‘道’，既富于五菱特色的自主创新模式”。
沈阳认为，虽然微车行业不在人们关注的中心之列，但就发展程度而言，已超过了轿车制造行业。后者仍处于群雄并起争夺江湖的时期，势均力敌；而前者已步入寡头垄断、“默契竞争”的阶段，不动则已，一出手可能就要定生死。后者还处于吸收学习国外技术，把“自主品牌”当作新闻来炒的层面，而前者已将技术学到手，打出的都是“自主知识产权”。所以，如何在保证成本与品质的前提下不断创新、不断突破，将直接关系微车企业的发展态势与发展速度。
“五菱仍处在一个经历过程的阶段，远还未到追求结果的时机，持之以恒才可能带来成功，此谓对‘道’的坚持。”
“天”的和谐
——“企业与社会和谐发展，才能‘生逢天时’，我们必须重视社会责任。”
在宏观上，国家经济运转良好，农民收入得到重视，村镇道路越铺越多。以销售微型商用车为主的上汽通用五菱有了“可为”的前提；在行业里，跨国公司都愿意到中国市场来投资，五菱得到上汽和通用的支持，开始从平坡起步向上攀升；在市场中，4万元以内的微车对买车家庭已不再是过重负担。在所崇尚的中国古文化里，“顺应天时”是事业成功的必备条件，近几年宏观经济和车市的发展，是所有汽车制造商共享的机遇。
借助“天时”，上汽通用五菱现在的年销量几乎是5年前13万辆的4倍。2006年微车市场调整，1至11月，五菱销量突破42万辆，同比增长40％，份额已接近细分市场的半壁江山，业内排名“从第二梯队径直奔向前排就座”。“天时”共有，但如此业绩，恐非共有“天时”的厂家都能得到。
“地”的抱负
——“如果始终以村的视角看待自己，华西村可能永远成不了中国第一村。”
去年五菱重组青岛颐中汽车，引来媒体一片猜测：五菱要打到哈飞老家去？沈阳对此一笑了之：“五菱只走自己的路，根据自己的战略进行决策。”
在相同的“天时”条件下，关于“地”的博弈颇能体现出领导者的气度。沈阳用手画了一个圆：“2005年，如果你以柳州为圆心，以1700公里为半径画一个圆，在这个圆圈所圈定的国内市场中，只占五菱市场份额的20％，而以青岛为圆心画一个同样大的圆，则占五菱市场份额的62％。国内市场何其纵深，我们为什么要拘泥在柳州呢？”
在沈阳的占“地”策略实施过程中，柳州、青岛仅仅是一个点，而他的半径更远、更大。
在2006年10月结束的中国-东盟峰会上，上汽通用五菱作为国内重要厂家参加了经济交流，为出口业务甚至海外建厂奠基夯土。11月19日，上汽通用五菱在北京与中国汽车技术研究中心就自主创新战略的长期合作协议签字，这是“地”的成功。这是两个“地”的概念：对于市场，东盟仍然不是终点。
对于衡量自身的标准，“地”的终极目标是世界。在决定是否重组颐中的会议上，沈阳说过这么一段话：华西村如果只将自己作为一个村来看待，那么它永远都无法成为现在举世闻名的“中国第一村”。同样，如果眼光只局限在柳州，那就将永远无法跨出柳州的地界。现在我们的目标是铃木，今后将是丰田——上汽通用五菱的参照物不是柳州、广西或者全国，而应该是全球。
“将”的策略
——“我们的‘将’是我们的团队，五菱这个团队还包含了我们供应商、经销商和其他合作伙伴。它具有高度的一致性。”
孙子言“将”，强调5个字：智、信、仁、勇、严。
沈阳讲“将”，有一个主诉求：要求大家志同道合。重组颐中之后，五菱斥资千万元安排大部分青岛员工到柳州进行统一培训。沈阳说：“你必须让他同你志同道合，哪怕他远在天边。重组一家公司，关键在于重组他的文化，要像染缸一样把他染成你的颜色，当然，染上的应该是代表先进的颜色。”
“志同道合”体现在五菱的营销体系中，经销商、服务商作为企业竞争力的一部分，他们70％以上是以专营五菱汽车为主业，他们对品牌、对企业、对产品的维护也十分忠诚。在五菱价值链的上游，与供应商达成战略合作伙伴关系，共赢发展，而不是一个恶性的利益博弈关系。
“将”就是团队，没有共同文化的熏陶，没有长期的融合，就无法形成一个团队。没有志同道合的团队，企业便会止步不前。”
“法”的技巧
——“斜坡球体理论”
斜坡上有个球，用力推上去，一松手又滚下来。如何才能将它固定在高位、保证它持续前进而不会后退？你需要在球体底部垫一个楔子——如果说斜坡是企业生存环境，球是公司发展状态，推球的是改革者，楔子就是标准和管理方法。
“改革推动了进步，但没有进步后的制度和规范，公司很快又会滑落到改革前，甚至更低的位置。”“法”就是固定球体的楔子，对于上汽通用五菱而言，就是先进的管理体系。
通过与上汽集团和通用汽车的合作，沈阳坦言，五菱得到了它们的很多流程和方法的共享，结合着五菱原来特有的一些简单化、低成本的模式，形成了五菱自己“低成本、高价值”的做法。
五菱这几年持续改进，不断创新，把学习到的好的东西推上去，垫上“楔子”，最后消化，提炼到的就是适合自己的五菱特色。
5年来，“斜坡球体理论”被运用到制造、研发、采购、管理和营销等各个领域，又成了上汽通用五菱扩大市场份额、持续提升利润的大楔子。
回报社会
自合资来，五菱不遗余力资助失学儿童、赈灾捐助，通过在全国各地开展支持“新农村”建设、支持贫困农村修路、送电影下乡、开环保研讨会、为创业者送去创业理念等方式表现其在社会责任领域所做的努力。2006年7月底，五菱正式成立上汽通用五菱慈善分会，设立了1000万元的慈善基金，公司7000多名员工也全部加入分会。
“微型汽车不是汽车行业的主流，我们不会同主流汽车市场争风头，却也不会淹没在他们的光影中。五菱在发展中不忘稳健，不忘为构建和谐社会出一份力。”沈阳说，“5年来，公司产销量从13.5万辆提升到今年的46万辆。现在，不仅完成了几十亿投资项目的拓展，更具备了回报社会、服务社会的能力。2006年，我们做了好几次关于社会责任的大型公益活动。”
实践社会责任是一种付出，但也是回报，表现为企业的竞争力，内外环境的大和谐，在回报社会上，上汽通用五菱也越发有力。