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在《三国演义》中，诸葛亮上通天文，下知地理，满腹经纶；司马懿文武双全，才高八斗。他们都以专业的知识攀登到了类似现在CEO这样的位置，而从董事会的角度看，他们依然属于知识型员工，并集中反映了知识型员工的面貌。
实际上，通过成功地管理这样的员工，刘备和曹操都取得了辉煌的事业。
刘备在员工招聘上，不拘一格，唯才是用，于是有了“三顾茅庐”。刘备“疑人不用，用人不疑”，并充分给予知识型员工施展的舞台。他把军中大事全部交给了诸葛亮，且很少干预，使诸葛亮的才能得以淋漓尽致地发挥。但是，诸葛亮的HR运作却有瑕瑕疵——由于教育培训不足、知识传承不够、事事亲为亲为，导致“蜀国无大将，瘳化当先锋”。而曹操在管理司马懿上，则采取了重视下属、广泛听取意见等策略……
借古说今，能带给我们很多的启迪。其实，在现代企业中，就有很多诸葛亮和司马懿式的知识型员工。对此，我们该如何管理呢？
思想转变：六个方向
〔编辑语〕
在面对知识型员工的管理难题时，我们该如何应对呢?首先，需要的是转变旧思想，这样才能找到实效的管理方法。因此，下面请看——
转变一：从强调员工上岗后的管理转变为高度关注员工的招聘管理。
招聘到合适的人，知识型员工的管理就成功了一半。因为他们在长期的工作和学习中，已经形成了自己的工作方式、工作态度和工作价值观，往往很难改变。如果公司招聘到不合适的知识型员工，即使上岗后花费再多的精力，也难以达到公司期望的目标。因此，在招聘中，重视的不仅是其“知识”，还有人品和“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是否积极等。另外，还要特别关注“适配度问题”，在招聘时，就要从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行评估和取舍，以寻找有共同价值观的人一起工作。
转变二：从员工接受公司的管理转变为鼓励员工参与企业管理。
知识型员工一般不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强的自主性，所以在企业管理中要照应到这个特点。首先，要给予知识型员工一定的权力．让他们参与进企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论中来，特别是关于对其自身的管理决策。处于平等地位来商讨组织中的重大问题，可以使员工感觉到企业的信任，从而产生强烈的责任感。其次，企业应该重视发挥员工对工作自主性和创新方面的授权。通过授权为知识型团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、必备工具、人员调用等，由他们制定自己认为是最好的工作方法．建立自我管理的正式组织或非正式组织。自我式管理团队的形式可以使信息得以快速传递。决策得以快速执行，从而提高企业的市场反应能力和管理效率。
转变三：从简单式培训转变为针对员工特点的职业成长式培训。
知识型员工的学习和成长能力一般都很强，需要形成不断递进的成长空间，这样才能满足他们的成就欲望与专业兴趣。因此，不能只局限于简单的员工基本技能培训。而在培训教育过程中，除了注意引导知识型员工把个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，正确处理好个人目标与集体目标的关系外。还要根据不同类型员工的特性进行培训内容的组合，有计划、有组织。有目的、有特色地形成知识型员工的知识能力培养机制。对于知识型员工而言，成长本身就是一种享受、一种激励。
转变四：从短期的物质激励转变为长期的综合性激励。
知识型员工个人价值的大小取决于其对公司贡献的大小，由于员工对公司贡献的大小可分为短期和长期，因此对员工薪酬的设计除了有短期的货币收入外，还应该考虑让员工的长期收入与公司的成长挂钩．如股权、期权、利润分享等多种手段均可采纳。也就是说，知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入，分享企业价值创造的成果。
转变五：从单一式晋升舞台转变为职业生涯成长规划。
职业成长是知识型员工管理中的关键一环。在企业里面，对于员工的发展．不能从单一地晋升角度考虑，而更应该帮助员工规划职业生涯，这能使企业更清楚自身企业所拥有人才情况。企业能主动与员工规划职业生涯，不仅让员工清楚公司的长远发展目标，也能了解自己在公司的发展方向，更与企业形成长期合作、风雨同舟的伙伴关系。
转变六：从工具应用转变为资本投资。
根据“二八定律”，企业80％的效益是由最关键的20％的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们集中了企业80％以上的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润．是企业的灵魂和骨干。因此，对于知识型员工不能当作简单的工具使用，而是应该作为企业的资本进行管理。企业只有以战略投资的角度出发和调整，才能突破知识型员工管理的困局。
管理方法：八项策略
实际上，进行思想的转变后，还需要把思想转化为技术，从而落实到具体的方法上。因此，下面请看——
1．以人为本的管理
在传统的管理中，企业管理人员更强调制度的作用和组织结构的设计，要求员工适应企业的组织结构，这是一种以事为本的文化。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，因此需要以人为本的管理文化。以人为本的企业文化就是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。比如，有的公司实行弹性工作制，员工自己决定上下班时间，只要每天保证8个小时的总工作时间。
2．小马拉大车式管理
对于知识型员工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激发其内在的潜力，使之创造更大的价值。根据翁格玛利效应：你越鼓励他，就越能调动被鼓励人的潜能，增强其信心。所以在联想集团，就提出了“小马拉大车”的用人理论。如果能坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。其结果，往往就会使“小马”迅速成长为“大马”。
3．伙伴关系式管理
由于知识型员工是高价值的稀缺资源，因此，需要把他们和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。首先，企业必须承认知识型员工对企业的价值和贡献，将他们视为平等的合作伙伴。其次，企业必须认真地研究他们的需求和愿望，设计出能够实现企业和个人双赢的合作模式。因此．企业需要从以下三个方面考虑：企业是否真正尊重员工和他们的自我发展；企业是否能够设计出有吸引力的企业发展战略；企业的战略目标同员工的个人目标是否能够相容。
4．全面薪酬式管理 为满足知识型员工的薪酬需求，目前一些企业推行了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。
所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。
“外在薪酬”主要指为员工提供可量化的货币性价值。比如．基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，还有退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支．如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在薪酬”是指那些给员工提供不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)、培训的机会、吸引人的企业文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
“外在薪酬”与“内在薪酬”各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成了完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因此实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工进行全面激励的有效模式。
5．职业生涯的管理
对于知识型员工，他们对自己的个人职业发展都有很高的期望和比较清晰的规划。因此，不能仅仅局限于薪酬管理，还需要重视知识型员工的职业生涯，这就要求企业根据不同知识型员工自身的兴趣、特点、帮助他们真正了解自己，并且通过内、外部环境优劣势的详细估量，在企业整体战略目标的指导下，设计出员工合理且可行的职业生涯发展方向，从而为员工未来发展指明方向。其中应该包括：制定企业员工整体的培训计划，进修深造等机会、合理的竞争机制、与员工一起进行职业生涯的规划等。另外，还可以采取其他一些措施，比如通过有计划的岗位轮换、晋升和开发新业务领域等多种方式，帮助知识型员工扩展职业发展的空间。
6．知识传承的管理
实践中，知识型员工具有丰富的专业知识，如果这些得不到传承，将是企业的一大损失。如何将员工的私人知识转化为企业的组织知识呢?事实上，知识可以分为两种，一是显性知识，就像说明书，还有员工手册、操作规则等；二是隐性知识，这种知识往往不是落实在纸上的，而是存于脑海中。显性知识只要做好数据保存就可以了，而隐性知识则需要随时、随地用各种形式将其固定下来，成为企业的组织知识。比如，解决了一个项目难题后，一定要有专人把这种经验记录下来。为今后解决同类问题作参考。为此，有的企业还实行了“导师制”，将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给刚刚进入企业的新员工。
7．兴趣危机的管理
知识型员工的流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去了兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。对此，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，以减少离职倾向。比如，有的公司通过实行工作轮调，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容丰富化。又如，有的公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作。如果应聘不上，仍从事原工作，同时继续等待下一次机会。而不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是绝对保密的。
8．离职员工的管理
水能载舟，亦能覆舟。企业必须认识到，由于知识型员工对企业的重要性，已经使其变成一把双刃剑。因此，当某位员工选择离开公司，追寻更远大的理想时，企业应该做的是理解、接受和祝福。实际上，我们还需要与离职人员保持密切的联系，甚至可以不定期组织离职人员参与的一些活动。只有这样，在需要他们的时候，他们才会自然而然地站出来，并为企业说话或提供帮助。在一些国际公司的人力资源部，还专门设置了“旧雇员关系主管”。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。
成长规划：四条路径
从上文中，我们可以看到：在管理知识型员工的过程中，对其职业成长规划是非常重要的环节。因此，面对这些“有常之士，非常之才”，我们还可以找到另一把管理的“钥匙”——成长规划管理。因此，下面请看——
据《2004中国“工作倦怠指数”调查结果》表明，世界范围内普遍存在的工作倦怠(又称“职业枯竭”)现象正在袭扰中国。调查显示，工作倦怠的比例为：高级专业人员39．78％、中级专业人员33．12％、中层管理人员33．07％、高层管理者为26．07％。
由于知识型员工喜好接受新的挑战．因而一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们就会“换马”，否则就会陷入工作倦怠期。因此，对知识型员工的成长管理，是不容忽视的环节。
一般情况下，知识型员工会怎样选择自己的发展路径呢?我们可以按照管理能力和技术能力(即各种专业能力)的高低两个纬度，把知识型员工分为四类(见图1)：
“麻雀”型：这类知识型员工具备一定的技术能力，但基本没有什么管理能力，多从事一些基本的技术工作，从数量上来讲，是知识型员工的主体，而从职业发展角度来看，这是知识型员工职业发展的起点。
“鸿雁”型；这类知识型员工具备一定的管理意识和技能，相对而言，平时关注管理提升而忽略技术方面的提升：习惯于团队合作而非个人拼搏，已逐渐地从一名技术人员转变成为一名管理人员。
“山鹰”型：这类知识型员工属于典型的技术专才，对技术有着非常浓厚的兴趣，甚至是狂热，对管理则是漠然处之，甚至有点桀骜不训，在外人看来．很不好相处。
“鲲鹏”型：这类知识型员工集技术和管理于一身，不仅能独自攻克技术难题，更能带领手下攻城略地，成为企业领军人物，从职业发展角度来看，这是知识型员工的最佳职业发展归宿。
根据图1所示，我们可以看到，知识型员工的职业发展一般有以下四条路径：
路径一：麻雀→鸿雁。从技术人员做到管理人员，遵循了中国传统知识人员较为普遍的“学而优则仕，技而优则仕”的职业发展路径。
路径二：麻雀→山鹰。这部分知识型员工一般对技术具有天生的迷恋，对技术矢志不移，不关心“仕途”，最终在技术方面实现了自己的人生价值。
路径三：麻雀→鸿雁→鲲鹏。这部分知识型员工一般都有良好的管理基础，但还是尽可能更新自己的技术储备。在每一个职业选择的十字路口，都会毫不犹豫地选择管理作为自己的职业发展生命线，最终以卓越的管理价值达到自己事业的巅峰。
路径四：麻雀→山鹰→鲲鹏。这些人在技术方面禀赋超人，希望凭借自己的技术造诣来改变周围的世界， 但是他们也不排斥管理。当遇见技术职业发展通道的天花板时，他们能迅速提升自己的管理技能，来拓宽自己的职业发展通道。
在对知识型员工的职业发展规划中，有一个基本的出发点，那就是需要从实际出发来尊重员工自己的选择。西方有一句谚语：“山鹰或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，山鹰就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”这句话是很有道理的。
具体来讲，企业有以下两方面的工作要做：
一是基子公司人力资源规划来设计员工的职业发展序列。在设计职业发展序列时，既要考虑到员工纵向的职业发展通道，更要考虑到职位序列横向发展的通道。我就曾基于这两方面的考虑，为一家著名的，T企业设计了公司员工的职业发展序列图(见图2)。通过图2，大家可以看到，在这家企业中，每个员工都可以通过上述的职业发展序列图来找寻适合自己的职业发展通道。从出校门成为一名助理工程师的“小麻雀”开始，就有很多可供选择的方案。总之，只要具备必要的禀赋，且持续地努力，在公司的职业发展通道上就没有天花板。
二是通过采取一些积极的措施，以此帮助知识型员工实现职业发展的目标。
一方面，企业可以通过加强职业培训来提高知识型员工的综合能力，拓宽这些员工的职业发展通道。企业在发挥知识型员工作用的同时，还需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。另一方面，为员工选择职业发展方向提供更多的机会，鼓励员工在职业发展方面去尝试和锻炼。比如，可以通过实行工作岗位轮换，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪。也可以通过内部公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性的工作，从而满足知识型员工自我职业发展的需要。
实际上，对于知识型员工的成长管理，国外公司有很多可以借鉴的地方，比如微软亚洲工程院把知识型员工的职业发展分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高。针对此类需求，为员工们提供了没有天花板的上升空间。只要员工在某一个职位上表现出了超凡的实力，他们便会被提拔和重用。另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，比如软件设计和开发人员想从事产品经理的工作。他们就可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属产品经理职能范围内的事，尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。
杰克·韦尔奇曾说：“确保组织在未来成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”这句话值得每个企业在管理知识型员工过程中好好体会。
管理体系：五星级管理
夏丽萍 王加安
管理知识型员工的方法是多种多样的，但是如何体系化地管理知识型员工呢?下面，请看—— 西蒙认为，知识型员工是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”(Bounded RationalBty)的“管理人”(Administration Man)。既然是理性就可以找到一定的管理办法或者规律，既然“有限”，就需要适当对待。因此，我们认为：对待知识型员工需要做到“五星级管理”，这样就可以盘活这盘棋。(见图1)
从图1这个模型中，我们就可以看到：只要企业管理者系统地沿着这五个层面的思路走下去，就可以使公司价值因为人的自由力量而走到卓越的境界。
一、目标式管理
知识型员工之所以有价值，是因为这些人工作能力强，而且这些人所做的事情往往都放在他们的脑子里。因此，其过程考核就变得很难。
就像管理咨询顾问作报告，这样的事情就很难对过程进行全面地考核与管理，而只能看结果。这样的事情用目标考核的方法来管理，往往会产生不错的效果。实际上，适当地对过程放松，并能明确项目目标，这才是管理知识型员工的最佳策略。
二、自觉的文化习惯
由于知识型员工具有很强的独立性和自主性，他们更倾向于拥有灵活、自主的工作条件，更强调工作中的自我管理和独立思考，因此很多知识型员工喜欢自己的事情自己处理。即使整日整夜研究都没有问题，但如果企业领导者硬要他们每天过于中规中矩，往往会引来他们的逆反情绪。因此，培养一种自觉的管理文化是现代管理中的一项关键内容。其实，这样的管理目标是可以实现的，关键是企业领导者的心态需要做必要的调整。
三、一体化的沟通
知识型员工的知识与技能都放在了脑子中，这对于公司来讲，是不行的。因此，管理者除了需要通过沟通来掌握这些人的价值点外，还需要建立一个以技术为平台的沟通系统，这样就可以把员工对公司项目有关的智慧变成一个公司资源的重要组成部分。对于知识型员工所体现的价值部分，公司要有规划，并且要清楚。比如，公司要研究一个课题，那么这个课题管理者一定要清楚该课题的思想和结构，并在日常的管理中稍加监督和规范，这样就可以把知识型员工的部分思想和他们所做的东西实现在整体项目的建设中。事实上，把具体的工作按照知识型员工的能力进行必要的分工和设计是有限沟通的关键。
四、可预测的薪酬体系
有时，知识型员工对公司的工作环境、文化表现等方面很在意。同时：他们的内在需求具有不确定性和多样性的特点。因此，薪酬作为一个最重要的考核部分，公司可以按照个人的意愿来具体地设计其薪酬待遇和考核方式。对于那些喜欢更多自由的员工可以按照落实目标的方式来进行评估和考核，对于那些喜欢集体工作的员工．在考核指标上就需要多一些过程的考核指标，薪酬上也多一些固定的部分。这样，通过区别对待，就可以形成一个既能够调动员工个人潜能，又有整体感的团队。
五、专业化的创业成果
知识型员工具有热衷创业的个性，这也是其最有价值的部分，更是公司未来知识平台的亮点。实际上，以一种创业的价值来考核知识型员工是公司实现跨越式发展的最大挑战。对那些最有潜在价值的知识型员工，进行创业成果导向可以实现天才员工的最大追求，同时也可以对公司未来的重大战略提供充足的发展动力。在实际中，企业可以采取多种策略，比如，可以为知识型员工提供新的创业平台、帮助其进行企业新领域的开拓等。
实际上，通过成功地管理这样的员工，刘备和曹操都取得了辉煌的事业。
刘备在员工招聘上，不拘一格，唯才是用，于是有了“三顾茅庐”。刘备“疑人不用，用人不疑”，并充分给予知识型员工施展的舞台。他把军中大事全部交给了诸葛亮，且很少干预，使诸葛亮的才能得以淋漓尽致地发挥。但是，诸葛亮的HR运作却有瑕瑕疵——由于教育培训不足、知识传承不够、事事亲为亲为，导致“蜀国无大将，瘳化当先锋”。而曹操在管理司马懿上，则采取了重视下属、广泛听取意见等策略……
借古说今，能带给我们很多的启迪。其实，在现代企业中，就有很多诸葛亮和司马懿式的知识型员工。对此，我们该如何管理呢？
思想转变：六个方向
〔编辑语〕
在面对知识型员工的管理难题时，我们该如何应对呢?首先，需要的是转变旧思想，这样才能找到实效的管理方法。因此，下面请看——
转变一：从强调员工上岗后的管理转变为高度关注员工的招聘管理。
招聘到合适的人，知识型员工的管理就成功了一半。因为他们在长期的工作和学习中，已经形成了自己的工作方式、工作态度和工作价值观，往往很难改变。如果公司招聘到不合适的知识型员工，即使上岗后花费再多的精力，也难以达到公司期望的目标。因此，在招聘中，重视的不仅是其“知识”，还有人品和“态度”——为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是否积极等。另外，还要特别关注“适配度问题”，在招聘时，就要从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行评估和取舍，以寻找有共同价值观的人一起工作。
转变二：从员工接受公司的管理转变为鼓励员工参与企业管理。
知识型员工一般不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强的自主性，所以在企业管理中要照应到这个特点。首先，要给予知识型员工一定的权力．让他们参与进企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论中来，特别是关于对其自身的管理决策。处于平等地位来商讨组织中的重大问题，可以使员工感觉到企业的信任，从而产生强烈的责任感。其次，企业应该重视发挥员工对工作自主性和创新方面的授权。通过授权为知识型团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、必备工具、人员调用等，由他们制定自己认为是最好的工作方法．建立自我管理的正式组织或非正式组织。自我式管理团队的形式可以使信息得以快速传递。决策得以快速执行，从而提高企业的市场反应能力和管理效率。
转变三：从简单式培训转变为针对员工特点的职业成长式培训。
知识型员工的学习和成长能力一般都很强，需要形成不断递进的成长空间，这样才能满足他们的成就欲望与专业兴趣。因此，不能只局限于简单的员工基本技能培训。而在培训教育过程中，除了注意引导知识型员工把个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，正确处理好个人目标与集体目标的关系外。还要根据不同类型员工的特性进行培训内容的组合，有计划、有组织。有目的、有特色地形成知识型员工的知识能力培养机制。对于知识型员工而言，成长本身就是一种享受、一种激励。
转变四：从短期的物质激励转变为长期的综合性激励。
知识型员工个人价值的大小取决于其对公司贡献的大小，由于员工对公司贡献的大小可分为短期和长期，因此对员工薪酬的设计除了有短期的货币收入外，还应该考虑让员工的长期收入与公司的成长挂钩．如股权、期权、利润分享等多种手段均可采纳。也就是说，知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入，分享企业价值创造的成果。
转变五：从单一式晋升舞台转变为职业生涯成长规划。
职业成长是知识型员工管理中的关键一环。在企业里面，对于员工的发展．不能从单一地晋升角度考虑，而更应该帮助员工规划职业生涯，这能使企业更清楚自身企业所拥有人才情况。企业能主动与员工规划职业生涯，不仅让员工清楚公司的长远发展目标，也能了解自己在公司的发展方向，更与企业形成长期合作、风雨同舟的伙伴关系。
转变六：从工具应用转变为资本投资。
根据“二八定律”，企业80％的效益是由最关键的20％的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们集中了企业80％以上的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润．是企业的灵魂和骨干。因此，对于知识型员工不能当作简单的工具使用，而是应该作为企业的资本进行管理。企业只有以战略投资的角度出发和调整，才能突破知识型员工管理的困局。
管理方法：八项策略
实际上，进行思想的转变后，还需要把思想转化为技术，从而落实到具体的方法上。因此，下面请看——
1．以人为本的管理
在传统的管理中，企业管理人员更强调制度的作用和组织结构的设计，要求员工适应企业的组织结构，这是一种以事为本的文化。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，因此需要以人为本的管理文化。以人为本的企业文化就是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。比如，有的公司实行弹性工作制，员工自己决定上下班时间，只要每天保证8个小时的总工作时间。
2．小马拉大车式管理
对于知识型员工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激发其内在的潜力，使之创造更大的价值。根据翁格玛利效应：你越鼓励他，就越能调动被鼓励人的潜能，增强其信心。所以在联想集团，就提出了“小马拉大车”的用人理论。如果能坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。其结果，往往就会使“小马”迅速成长为“大马”。
3．伙伴关系式管理
由于知识型员工是高价值的稀缺资源，因此，需要把他们和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。首先，企业必须承认知识型员工对企业的价值和贡献，将他们视为平等的合作伙伴。其次，企业必须认真地研究他们的需求和愿望，设计出能够实现企业和个人双赢的合作模式。因此．企业需要从以下三个方面考虑：企业是否真正尊重员工和他们的自我发展；企业是否能够设计出有吸引力的企业发展战略；企业的战略目标同员工的个人目标是否能够相容。
4．全面薪酬式管理 为满足知识型员工的薪酬需求，目前一些企业推行了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。
所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。
“外在薪酬”主要指为员工提供可量化的货币性价值。比如．基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，还有退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支．如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在薪酬”是指那些给员工提供不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)、培训的机会、吸引人的企业文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
“外在薪酬”与“内在薪酬”各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成了完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因此实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工进行全面激励的有效模式。
5．职业生涯的管理
对于知识型员工，他们对自己的个人职业发展都有很高的期望和比较清晰的规划。因此，不能仅仅局限于薪酬管理，还需要重视知识型员工的职业生涯，这就要求企业根据不同知识型员工自身的兴趣、特点、帮助他们真正了解自己，并且通过内、外部环境优劣势的详细估量，在企业整体战略目标的指导下，设计出员工合理且可行的职业生涯发展方向，从而为员工未来发展指明方向。其中应该包括：制定企业员工整体的培训计划，进修深造等机会、合理的竞争机制、与员工一起进行职业生涯的规划等。另外，还可以采取其他一些措施，比如通过有计划的岗位轮换、晋升和开发新业务领域等多种方式，帮助知识型员工扩展职业发展的空间。
6．知识传承的管理
实践中，知识型员工具有丰富的专业知识，如果这些得不到传承，将是企业的一大损失。如何将员工的私人知识转化为企业的组织知识呢?事实上，知识可以分为两种，一是显性知识，就像说明书，还有员工手册、操作规则等；二是隐性知识，这种知识往往不是落实在纸上的，而是存于脑海中。显性知识只要做好数据保存就可以了，而隐性知识则需要随时、随地用各种形式将其固定下来，成为企业的组织知识。比如，解决了一个项目难题后，一定要有专人把这种经验记录下来。为今后解决同类问题作参考。为此，有的企业还实行了“导师制”，将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给刚刚进入企业的新员工。
7．兴趣危机的管理
知识型员工的流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去了兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。对此，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，以减少离职倾向。比如，有的公司通过实行工作轮调，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容丰富化。又如，有的公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作。如果应聘不上，仍从事原工作，同时继续等待下一次机会。而不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是绝对保密的。
8．离职员工的管理
水能载舟，亦能覆舟。企业必须认识到，由于知识型员工对企业的重要性，已经使其变成一把双刃剑。因此，当某位员工选择离开公司，追寻更远大的理想时，企业应该做的是理解、接受和祝福。实际上，我们还需要与离职人员保持密切的联系，甚至可以不定期组织离职人员参与的一些活动。只有这样，在需要他们的时候，他们才会自然而然地站出来，并为企业说话或提供帮助。在一些国际公司的人力资源部，还专门设置了“旧雇员关系主管”。它设立的理论基础是：以前的雇员也是公司的重要财富。
成长规划：四条路径
从上文中，我们可以看到：在管理知识型员工的过程中，对其职业成长规划是非常重要的环节。因此，面对这些“有常之士，非常之才”，我们还可以找到另一把管理的“钥匙”——成长规划管理。因此，下面请看——
据《2004中国“工作倦怠指数”调查结果》表明，世界范围内普遍存在的工作倦怠(又称“职业枯竭”)现象正在袭扰中国。调查显示，工作倦怠的比例为：高级专业人员39．78％、中级专业人员33．12％、中层管理人员33．07％、高层管理者为26．07％。
由于知识型员工喜好接受新的挑战．因而一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们就会“换马”，否则就会陷入工作倦怠期。因此，对知识型员工的成长管理，是不容忽视的环节。
一般情况下，知识型员工会怎样选择自己的发展路径呢?我们可以按照管理能力和技术能力(即各种专业能力)的高低两个纬度，把知识型员工分为四类(见图1)：
“麻雀”型：这类知识型员工具备一定的技术能力，但基本没有什么管理能力，多从事一些基本的技术工作，从数量上来讲，是知识型员工的主体，而从职业发展角度来看，这是知识型员工职业发展的起点。
“鸿雁”型；这类知识型员工具备一定的管理意识和技能，相对而言，平时关注管理提升而忽略技术方面的提升：习惯于团队合作而非个人拼搏，已逐渐地从一名技术人员转变成为一名管理人员。
“山鹰”型：这类知识型员工属于典型的技术专才，对技术有着非常浓厚的兴趣，甚至是狂热，对管理则是漠然处之，甚至有点桀骜不训，在外人看来．很不好相处。
“鲲鹏”型：这类知识型员工集技术和管理于一身，不仅能独自攻克技术难题，更能带领手下攻城略地，成为企业领军人物，从职业发展角度来看，这是知识型员工的最佳职业发展归宿。
根据图1所示，我们可以看到，知识型员工的职业发展一般有以下四条路径：
路径一：麻雀→鸿雁。从技术人员做到管理人员，遵循了中国传统知识人员较为普遍的“学而优则仕，技而优则仕”的职业发展路径。
路径二：麻雀→山鹰。这部分知识型员工一般对技术具有天生的迷恋，对技术矢志不移，不关心“仕途”，最终在技术方面实现了自己的人生价值。
路径三：麻雀→鸿雁→鲲鹏。这部分知识型员工一般都有良好的管理基础，但还是尽可能更新自己的技术储备。在每一个职业选择的十字路口，都会毫不犹豫地选择管理作为自己的职业发展生命线，最终以卓越的管理价值达到自己事业的巅峰。
路径四：麻雀→山鹰→鲲鹏。这些人在技术方面禀赋超人，希望凭借自己的技术造诣来改变周围的世界， 但是他们也不排斥管理。当遇见技术职业发展通道的天花板时，他们能迅速提升自己的管理技能，来拓宽自己的职业发展通道。
在对知识型员工的职业发展规划中，有一个基本的出发点，那就是需要从实际出发来尊重员工自己的选择。西方有一句谚语：“山鹰或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，山鹰就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”这句话是很有道理的。
具体来讲，企业有以下两方面的工作要做：
一是基子公司人力资源规划来设计员工的职业发展序列。在设计职业发展序列时，既要考虑到员工纵向的职业发展通道，更要考虑到职位序列横向发展的通道。我就曾基于这两方面的考虑，为一家著名的，T企业设计了公司员工的职业发展序列图(见图2)。通过图2，大家可以看到，在这家企业中，每个员工都可以通过上述的职业发展序列图来找寻适合自己的职业发展通道。从出校门成为一名助理工程师的“小麻雀”开始，就有很多可供选择的方案。总之，只要具备必要的禀赋，且持续地努力，在公司的职业发展通道上就没有天花板。
二是通过采取一些积极的措施，以此帮助知识型员工实现职业发展的目标。
一方面，企业可以通过加强职业培训来提高知识型员工的综合能力，拓宽这些员工的职业发展通道。企业在发挥知识型员工作用的同时，还需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。另一方面，为员工选择职业发展方向提供更多的机会，鼓励员工在职业发展方面去尝试和锻炼。比如，可以通过实行工作岗位轮换，帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪。也可以通过内部公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性的工作，从而满足知识型员工自我职业发展的需要。
实际上，对于知识型员工的成长管理，国外公司有很多可以借鉴的地方，比如微软亚洲工程院把知识型员工的职业发展分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高。针对此类需求，为员工们提供了没有天花板的上升空间。只要员工在某一个职位上表现出了超凡的实力，他们便会被提拔和重用。另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，比如软件设计和开发人员想从事产品经理的工作。他们就可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属产品经理职能范围内的事，尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇。
杰克·韦尔奇曾说：“确保组织在未来成功的关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”这句话值得每个企业在管理知识型员工过程中好好体会。
管理体系：五星级管理
夏丽萍 王加安
管理知识型员工的方法是多种多样的，但是如何体系化地管理知识型员工呢?下面，请看—— 西蒙认为，知识型员工是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”(Bounded RationalBty)的“管理人”(Administration Man)。既然是理性就可以找到一定的管理办法或者规律，既然“有限”，就需要适当对待。因此，我们认为：对待知识型员工需要做到“五星级管理”，这样就可以盘活这盘棋。(见图1)
从图1这个模型中，我们就可以看到：只要企业管理者系统地沿着这五个层面的思路走下去，就可以使公司价值因为人的自由力量而走到卓越的境界。
一、目标式管理
知识型员工之所以有价值，是因为这些人工作能力强，而且这些人所做的事情往往都放在他们的脑子里。因此，其过程考核就变得很难。
就像管理咨询顾问作报告，这样的事情就很难对过程进行全面地考核与管理，而只能看结果。这样的事情用目标考核的方法来管理，往往会产生不错的效果。实际上，适当地对过程放松，并能明确项目目标，这才是管理知识型员工的最佳策略。
二、自觉的文化习惯
由于知识型员工具有很强的独立性和自主性，他们更倾向于拥有灵活、自主的工作条件，更强调工作中的自我管理和独立思考，因此很多知识型员工喜欢自己的事情自己处理。即使整日整夜研究都没有问题，但如果企业领导者硬要他们每天过于中规中矩，往往会引来他们的逆反情绪。因此，培养一种自觉的管理文化是现代管理中的一项关键内容。其实，这样的管理目标是可以实现的，关键是企业领导者的心态需要做必要的调整。
三、一体化的沟通
知识型员工的知识与技能都放在了脑子中，这对于公司来讲，是不行的。因此，管理者除了需要通过沟通来掌握这些人的价值点外，还需要建立一个以技术为平台的沟通系统，这样就可以把员工对公司项目有关的智慧变成一个公司资源的重要组成部分。对于知识型员工所体现的价值部分，公司要有规划，并且要清楚。比如，公司要研究一个课题，那么这个课题管理者一定要清楚该课题的思想和结构，并在日常的管理中稍加监督和规范，这样就可以把知识型员工的部分思想和他们所做的东西实现在整体项目的建设中。事实上，把具体的工作按照知识型员工的能力进行必要的分工和设计是有限沟通的关键。
四、可预测的薪酬体系
有时，知识型员工对公司的工作环境、文化表现等方面很在意。同时：他们的内在需求具有不确定性和多样性的特点。因此，薪酬作为一个最重要的考核部分，公司可以按照个人的意愿来具体地设计其薪酬待遇和考核方式。对于那些喜欢更多自由的员工可以按照落实目标的方式来进行评估和考核，对于那些喜欢集体工作的员工．在考核指标上就需要多一些过程的考核指标，薪酬上也多一些固定的部分。这样，通过区别对待，就可以形成一个既能够调动员工个人潜能，又有整体感的团队。
五、专业化的创业成果
知识型员工具有热衷创业的个性，这也是其最有价值的部分，更是公司未来知识平台的亮点。实际上，以一种创业的价值来考核知识型员工是公司实现跨越式发展的最大挑战。对那些最有潜在价值的知识型员工，进行创业成果导向可以实现天才员工的最大追求，同时也可以对公司未来的重大战略提供充足的发展动力。在实际中，企业可以采取多种策略，比如，可以为知识型员工提供新的创业平台、帮助其进行企业新领域的开拓等。