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“有人说中国制造的出路在去制造化,这个话是本末倒置,去了制造化还靠什么制造?中国人都去搞研发?”
“家电下乡时,我跟着老板去过一次河南,当时顶着38度的高温,要开车去所有的三四级乡镇,我们都热的不行,老板还是一村一镇的走”,格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。
“失落的世界,要有振奋的企业家精神”,格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才》记者称,在经济危机中,他说自己必须跑在一线。
“工作没有做好,员工可以跳槽;老板没有做好,是要跳楼的”。如此笑言的梁昭贤,坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。与此同时,跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。作为格兰仕董事长,73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。
事实上,成立于1978年的格兰仕,经历的危机并不是第一次。但是,似乎每一次危机过后,梁氏父子都得以找到转机。
在2009年中国年度经济人物颁奖当天,“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。而感谢的背后,却是梁昭贤“每天早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。
然而,仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机,本身已经利润很薄的微波炉行业,格兰仕如何渡过经济危机?中国制造的低成本能否延续竞争优势?对于这两个问题,梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。
必须规模化
对于一直赖以生存的欧美市场,“只能积极进攻”,为此,梁昭贤出了一步险棋。
2008年中旬,金融寒冬率先侵袭欧美,大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛,纷纷缩紧库存,一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难,对国内家电的订单需求大幅减少。
据格兰仕员工称,相比往年参会的欧美厂商,2008年的广交会上数量减少了大半,而且很多公司不是直接派出销售员,而是CEO或副总级高管出席,暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。
与此同时,国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩,导致行业内部竞争引发恶性价格战,导致不少家电企业遭内外受压。
而且,人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力,对一向以海外市场为主力的格兰仕,更是雪上加霜。
当时,在国内,虽然有家电下乡政策推动,但是,格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后,发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。而车间里,工人正遇到没订单、没活干的困境。
“非常时期就只能非常营销”,梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动,自己也开车深入各乡镇考察。
据统计,格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器,在金融危机中的增长,很多都是由三四级城镇及农村市场贡献的。
“在国内市场,通过多年品牌的打造,我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的,但是在外贸市场,由于原来的商业模式和交易,必须看零售商、代理商和品牌商的脸色,当时确实比较困难”,梁昭贤坦言。
在广交会第二天,梁昭贤召开紧急会议,制订加大开拓亚非拉市场的计划。
对于一直赖以生存的欧美市场,“只能积极进攻”,为此,梁昭贤出了一步险棋,即“红字亏损”也要接单。
“不是要规模化,而是必须规模化”。他直言。
对于借助规模成本优势,在微波炉领域发迹的格兰仕,此刻仍旧延续了老路径:通过全面接单、取得综合成本优势来掌控和扩张市场。
梁昭贤告诉《英才》记者,如果一个订单经过评审出现亏损,与制造该产品相关的所有部门要分别制订成本计划,一方面通过期货和现货组合、远期、中期和近期订单价格的锁定,控制采购成本;一方面从生产模具、冲压、注塑、组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率;同时,考虑是否能自主创新把附加值做高,比如多卖0.5美元。
在2009年底,格兰仕实现出口整体增长12%,其中,金融危机最深重的北美市场出口同比增长56%,在欧洲同比增长30%。
跨不过的坎
“不是卖不上去价格,而是大家都过分关注低价,忽略了中高端的表现。”
“如果你把所有风险都看成危险,而看不到危机中的机遇,这才是最大的风险”,梁昭贤称。但是,对于想从“中国制造”到“中国创造”的格兰仕而言,梁昭贤必将背负着诸多期待,也将承受诸多痛苦。
曾经,格兰仕被冠以“价格屠夫”,而遭来同行间不少骂名。借助超大的生产规模和价格战,用低成本、低价格将竞争对手一一挤出微波炉制造业,在一部分同行和分析师看来,未必是光彩的发家史。同样,仰仗价格战成为全球最大的微波炉制造工厂后,子承父业的梁昭贤,也不能回避微波炉市场不足6%的低利润率。“我们是苦行僧”,梁昭贤也坦言。
“国内家电企业中,利润率最高点出现在格力、美的等空调行业中”,家电产业资深观察家刘步尘称。2000年开始发力空调行业的梁昭贤也正是认识到这点,然而,再次举起“价格屠刀”的格兰仕,在空调行业,同样身陷“规模大增,利润微涨”的尴尬境地。
梁昭贤多次坦言,在空调市场曾经走过不少弯路、对国内市场的复杂程度估计不足。截至目前,格兰仕空调仍旧在国内第四、第五名的座次上徘徊,位居格力、美的和海尔之后。不过,借助过往海外渠道优势,格兰仕已成为空调出口前三。但是,“海外卖价上,一直提不高,品牌形象不支持高定价”,刘步尘直言,对于从O E M和贴牌起家的格兰仕而言,在海外市场很难获得高端品牌的附加值,而由于核心技术的缺失,也使得议价权变得微乎其微。
“不是卖不上去价格,而是大家都过分关注低价,忽略了中高端的表现”。梁昭贤称,格兰仕也有高中低端策略,高端注重体现前瞻性技术、中端体现性价比,低端则低价到没有人敢竞争。
然而,中国家电企业,相比世界家电产业百年巨头西门子、GE和伊莱克斯等知名品牌,技术创新一直是一个跨不过去的坎,即使对于海尔、T C L等国际化先行者,也望尘莫及。
与此同时,一些国内家电企业,即便是通过并购、上市成就了国际化品牌形象,但更多的停留在营销层面,并未带来实业技术的更新换代。
“我们不排斥上市,但是目前不用通过上市来融资,银行给的68亿元贷款,我们一年连零头都用不完,而上市是否能成为产业升级和转型的条件?”格兰仕市场部部长申银凤称,公司更注重务实的积累海外资源:通过多年来引进海外生产线,不仅获得了一定的实物融资,也积累到不少质量管理经验。
目前,格兰仕研发投入占产值5%,但是,相对韩国企业动辄20%的投入,中国企业对技术研发的投入显然不足。“有人说中国制造的出路在去制造化,这话是本末倒置,去了制造化还靠什么制造?中国人都去搞研发?”梁昭贤质疑。
他认为,当务之急,是首先保持规模上的增速,再去谈技术创新。“金融危机中我们要过生死关,2010年要过发展关。”梁昭贤称,要在继续扩大规模、保持成本优势的基础上,打造全白色家电系列。
“家电下乡时,我跟着老板去过一次河南,当时顶着38度的高温,要开车去所有的三四级乡镇,我们都热的不行,老板还是一村一镇的走”,格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。
“失落的世界,要有振奋的企业家精神”,格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才》记者称,在经济危机中,他说自己必须跑在一线。
“工作没有做好,员工可以跳槽;老板没有做好,是要跳楼的”。如此笑言的梁昭贤,坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。与此同时,跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。作为格兰仕董事长,73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。
事实上,成立于1978年的格兰仕,经历的危机并不是第一次。但是,似乎每一次危机过后,梁氏父子都得以找到转机。
在2009年中国年度经济人物颁奖当天,“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。而感谢的背后,却是梁昭贤“每天早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。
然而,仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机,本身已经利润很薄的微波炉行业,格兰仕如何渡过经济危机?中国制造的低成本能否延续竞争优势?对于这两个问题,梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。
必须规模化
对于一直赖以生存的欧美市场,“只能积极进攻”,为此,梁昭贤出了一步险棋。
2008年中旬,金融寒冬率先侵袭欧美,大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛,纷纷缩紧库存,一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难,对国内家电的订单需求大幅减少。
据格兰仕员工称,相比往年参会的欧美厂商,2008年的广交会上数量减少了大半,而且很多公司不是直接派出销售员,而是CEO或副总级高管出席,暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。
与此同时,国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩,导致行业内部竞争引发恶性价格战,导致不少家电企业遭内外受压。
而且,人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力,对一向以海外市场为主力的格兰仕,更是雪上加霜。
当时,在国内,虽然有家电下乡政策推动,但是,格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后,发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。而车间里,工人正遇到没订单、没活干的困境。
“非常时期就只能非常营销”,梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动,自己也开车深入各乡镇考察。
据统计,格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器,在金融危机中的增长,很多都是由三四级城镇及农村市场贡献的。
“在国内市场,通过多年品牌的打造,我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的,但是在外贸市场,由于原来的商业模式和交易,必须看零售商、代理商和品牌商的脸色,当时确实比较困难”,梁昭贤坦言。
在广交会第二天,梁昭贤召开紧急会议,制订加大开拓亚非拉市场的计划。
对于一直赖以生存的欧美市场,“只能积极进攻”,为此,梁昭贤出了一步险棋,即“红字亏损”也要接单。
“不是要规模化,而是必须规模化”。他直言。
对于借助规模成本优势,在微波炉领域发迹的格兰仕,此刻仍旧延续了老路径:通过全面接单、取得综合成本优势来掌控和扩张市场。
梁昭贤告诉《英才》记者,如果一个订单经过评审出现亏损,与制造该产品相关的所有部门要分别制订成本计划,一方面通过期货和现货组合、远期、中期和近期订单价格的锁定,控制采购成本;一方面从生产模具、冲压、注塑、组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率;同时,考虑是否能自主创新把附加值做高,比如多卖0.5美元。
在2009年底,格兰仕实现出口整体增长12%,其中,金融危机最深重的北美市场出口同比增长56%,在欧洲同比增长30%。
跨不过的坎
“不是卖不上去价格,而是大家都过分关注低价,忽略了中高端的表现。”
“如果你把所有风险都看成危险,而看不到危机中的机遇,这才是最大的风险”,梁昭贤称。但是,对于想从“中国制造”到“中国创造”的格兰仕而言,梁昭贤必将背负着诸多期待,也将承受诸多痛苦。
曾经,格兰仕被冠以“价格屠夫”,而遭来同行间不少骂名。借助超大的生产规模和价格战,用低成本、低价格将竞争对手一一挤出微波炉制造业,在一部分同行和分析师看来,未必是光彩的发家史。同样,仰仗价格战成为全球最大的微波炉制造工厂后,子承父业的梁昭贤,也不能回避微波炉市场不足6%的低利润率。“我们是苦行僧”,梁昭贤也坦言。
“国内家电企业中,利润率最高点出现在格力、美的等空调行业中”,家电产业资深观察家刘步尘称。2000年开始发力空调行业的梁昭贤也正是认识到这点,然而,再次举起“价格屠刀”的格兰仕,在空调行业,同样身陷“规模大增,利润微涨”的尴尬境地。
梁昭贤多次坦言,在空调市场曾经走过不少弯路、对国内市场的复杂程度估计不足。截至目前,格兰仕空调仍旧在国内第四、第五名的座次上徘徊,位居格力、美的和海尔之后。不过,借助过往海外渠道优势,格兰仕已成为空调出口前三。但是,“海外卖价上,一直提不高,品牌形象不支持高定价”,刘步尘直言,对于从O E M和贴牌起家的格兰仕而言,在海外市场很难获得高端品牌的附加值,而由于核心技术的缺失,也使得议价权变得微乎其微。
“不是卖不上去价格,而是大家都过分关注低价,忽略了中高端的表现”。梁昭贤称,格兰仕也有高中低端策略,高端注重体现前瞻性技术、中端体现性价比,低端则低价到没有人敢竞争。
然而,中国家电企业,相比世界家电产业百年巨头西门子、GE和伊莱克斯等知名品牌,技术创新一直是一个跨不过去的坎,即使对于海尔、T C L等国际化先行者,也望尘莫及。
与此同时,一些国内家电企业,即便是通过并购、上市成就了国际化品牌形象,但更多的停留在营销层面,并未带来实业技术的更新换代。
“我们不排斥上市,但是目前不用通过上市来融资,银行给的68亿元贷款,我们一年连零头都用不完,而上市是否能成为产业升级和转型的条件?”格兰仕市场部部长申银凤称,公司更注重务实的积累海外资源:通过多年来引进海外生产线,不仅获得了一定的实物融资,也积累到不少质量管理经验。
目前,格兰仕研发投入占产值5%,但是,相对韩国企业动辄20%的投入,中国企业对技术研发的投入显然不足。“有人说中国制造的出路在去制造化,这话是本末倒置,去了制造化还靠什么制造?中国人都去搞研发?”梁昭贤质疑。
他认为,当务之急,是首先保持规模上的增速,再去谈技术创新。“金融危机中我们要过生死关,2010年要过发展关。”梁昭贤称,要在继续扩大规模、保持成本优势的基础上,打造全白色家电系列。