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若不能理清脉络、按部就班地一层层去添砖加瓦，“最佳团队”只能是“空中楼阁”。
团队建设先从制度说起，一个团队的建设不外乎人员招聘、薪酬制订、绩效考核、员工培训、目标制订、激励引导等，都需要团队有完善的制度保障。
制度：游戏规则要在赛前制订
公司的高层正在开会，因为总经理要离职，大家要从团队中选出一个人来继任总经理的职位，按照业绩指标小周完成的最好，是否就要推举小周来继任呢？这时候有很多反对的声音，有人说，小周品德不行，有人说他没有管理能力，有人说他在办公室总是横着走让人讨厌。小周当然不服气，“怎么不早告诉我在办公室不能横着走？”因此游戏规则要在赛前制订，要在赛前公布，小王优秀，哪里优秀？小张混蛋，哪里混蛋？对照标准看结果，大家才口服心服。
对于一个团队尤其如此，因此，团队建设先从制度说起，一个团队的建设不外乎人员招聘、薪酬制订、绩效考核、员工培训、目标制订、激励引导等，都需要团队有完善的制度保障。
白纸黑字的个人工作目标
你的团队是否为每一个员工都制订了白纸黑字的个人工作目标？如果没有，那你怎么知道他们每天都在干什么呢？
比如“员工职业生涯发展”是与员工的长期目标相关的，这在很多团队是一个非常模糊的概念，微软的做法是将“员工职业生涯讨论”制度化，对于员工职业生涯发展，微软通过了一个制度，每年、每个员工必须和自己的上级讨论一次自己对未来的职业生涯设计。他的上级会认真倾听、了解这个员工的想法，并根据自己的经验给出建议。这种讨论事实上每个公司都无时无刻不在进行着，但微软把它制度化了，制度化的优势在于，微软的员工可以很大程度上去决定和构思自己的职业生涯，并让那些能够帮助他们实现的人去了解到这些问题，从而可以更从容的安排、调配资源。
制度化业绩考核
团队的业绩如何考核？“甲骨文”的李翰璋先生说“甲骨文”是每年开始的时候，员工需要和经理将工作目标、衡量标准明确确定下来，“对每一个人、一个职务、一个级别的竞争力都有明确的要求”，经理会定期检查其表现，每年结束时有评估分数。而联想的考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈。针对优秀的人与尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。而考核结果体现在当期奖金和员工未来发展中。
如何从制度上激励员工？百度人力资源总监鲁灵敏说，百度是将工作分析放在首位，首先会分析“员工自己的动力源到底在哪里？”，“是什么在激发他高度的工作”，据此，对员工的动机激励，也在收益和发展方面对员工进行激励。物质激励方面，有现金激励、股票期权激励、员工福利３方面，精神激励也有很多。
内部培养人才的机制
有谁知道香蕉树一生能结几次香蕉？答案是只有一次，那么香蕉树又是从哪里来的呢？前世界100强美国强生公司大中华销售总监杨台轩说，“台湾有很多香蕉树，每当收获季节过后，果农总会用大镰刀将香蕉树拦腰砍断，后来会有小的香蕉苗从母树的根部长起来，果农会把其余的小香蕉苗砍掉，只保留最中间的一株，就这样一代一代延续下来。同样的道理，企业也应该像香蕉树一样，一代一代培养自己的人才”。很简单的道理是，在自主培养人才的企业里，员工努力就会有机会，而在那个空降人才的企业里，因为它不停的空降人，说明它根本不相信自己的员工，所以不知道哪一天你就会被再空降过来的人所代替。
团队自己培养人才的机制中，重要的一环就是培训，这个最好也制度化。安永会计师事务所的做法是，业务方面为员工提供会计、税务、审计等培训，使他们早日获得资格认证；也有一些软技能培训，世界级的技术和知识培训，如专职的英文教师为员工进行英语培训，以提高他们的英文水平，也有包括穿衣服要符合相关场所的培训等等。
Leader：值得你为之拼命
团队建设最关键的一点就是，还要有一个好的、值得你信赖的领导，不以短期利益为目标，懂得授权与管理，知道激励与辅导，值得你为之拼命。
雅虎搜索执行总经理田健说∶“我工作了十几年，经过不同的岗位，也在三家公司工作，我觉得我35岁后给自己定的目标是，第一，要选择工作的话首先选择的是我的老板，这个老板是不是可以信任，可以很愉快的相处⋯⋯”如果团队的Leader能尽可能多的跟队员在一起，分担风险，分享荣誉，让员工感觉大家是在一条船上，凝聚力自然会增加，士气自然会提升。
GE的老总杰克·韦尔奇每个月都要给数量庞大的中高层集中上一堂课，退休前他一共上了200多场，为的是和中高层有一次沟通的机会，而不是二手沟通，让所有中高层都知道老大在想什么，老大的职业价值是什么。要让敌人不攻击你，最好的办法是什么？是正面让你潜在的敌人知道，我确实比你要厉害，因此管理者辅导下属的意义不仅仅是发展别人，更是保护了自己。
如果要表现高超的领导力，领导者还要给予员工充分的信任和授权，鼓励和帮助，马克吐温曾说：“只要一句恭维，就可以支撑我两个月的生命”。因此，领导者要大胆的鼓励、教导和帮助下属，承担过失和责任，但却不可居功，这样，你的团队将永远为你而战。
队员：选择最优秀的
什么样的队员最优秀？众说不一。
安永会计师事务所合伙人李展伟说，在安永工作，需付出很多努力，安永要的是最优秀的人，在安永职业发展的前提是，你应该拿到的资格必须要拿到，如注册会计师等专业认证的资格证书必须拿到，同时，在专业的工作领域，一定要做到专家的水平，而且，因为安永是跨国公司，所以希望员工能够有国际经验。
丰田汽车（中国）投资有限公司行政总监堤内真一说，“丰田对人才的考察，三个大的要求尤为重要”，首先，对自己的职业生涯，要抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情；第二，能够独立思考，而非等待上司告诉自己应该怎么做；第三，个人要在很大程度上充满活力与能量，商场竞争如逆水行舟，不进则退，能对工作充满活力，敢于迎接挑战，能够承受有压力者将是丰田青睐的人才。
那么，在一个团队中，对于那些也许并不能称上最优秀的人该如何去做？
其实，队员的发展总是有快有慢，但是否有进步才是问题的关键。对团队中成长较慢的人还是要给予足够的关注，帮他们找到原因，相反，如果他们拒绝成长或改变，使团队受害，那么，就一定要忍痛放弃，使团队有效配置资源，保留最好，剔除最弱，力争总是提高标准。
行动：而不只是口号
Mary和Alice背对背坐，Mary打印了一份文件，然后把文件转给前台，再让前台转交给Alice，Mary和Alice之间的沟通就是这么费劲，而在公司会议上高喊着团结、协作的就是他们，这样的事情在很多企业可谓举不胜举，这叫有团队精神吗？如果我们总是鼓吹团队合作却不从行动上贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体虚伪感，他们会感觉团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，员工对如何服务企业的最高利益感到困惑，于是多数人只能从理论上无私、行动上自私。因此，有关团队的任何构建如果不落在实处，将变成可怕的漂亮空话。
九牧王的员工说企业好，但企业并没有为他们做什么惊天动地的大事，不过是全年每个职工都出去旅游一次，包括扫地的大婶；每年过年的贺卡，老板签字，亲自送到员工手里；员工过年回老家回不去，老板雇了飞机送他们回；五一劳动奖章，发给了一个普通的女工，让她有了与国家总理共进晚餐的机会⋯⋯正是这些点点滴滴的事情，员工回馈的是高效率的工作、高度的认可和企业价值的提升。
团队建设先从制度说起，一个团队的建设不外乎人员招聘、薪酬制订、绩效考核、员工培训、目标制订、激励引导等，都需要团队有完善的制度保障。
制度：游戏规则要在赛前制订
公司的高层正在开会，因为总经理要离职，大家要从团队中选出一个人来继任总经理的职位，按照业绩指标小周完成的最好，是否就要推举小周来继任呢？这时候有很多反对的声音，有人说，小周品德不行，有人说他没有管理能力，有人说他在办公室总是横着走让人讨厌。小周当然不服气，“怎么不早告诉我在办公室不能横着走？”因此游戏规则要在赛前制订，要在赛前公布，小王优秀，哪里优秀？小张混蛋，哪里混蛋？对照标准看结果，大家才口服心服。
对于一个团队尤其如此，因此，团队建设先从制度说起，一个团队的建设不外乎人员招聘、薪酬制订、绩效考核、员工培训、目标制订、激励引导等，都需要团队有完善的制度保障。
白纸黑字的个人工作目标
你的团队是否为每一个员工都制订了白纸黑字的个人工作目标？如果没有，那你怎么知道他们每天都在干什么呢？
比如“员工职业生涯发展”是与员工的长期目标相关的，这在很多团队是一个非常模糊的概念，微软的做法是将“员工职业生涯讨论”制度化，对于员工职业生涯发展，微软通过了一个制度，每年、每个员工必须和自己的上级讨论一次自己对未来的职业生涯设计。他的上级会认真倾听、了解这个员工的想法，并根据自己的经验给出建议。这种讨论事实上每个公司都无时无刻不在进行着，但微软把它制度化了，制度化的优势在于，微软的员工可以很大程度上去决定和构思自己的职业生涯，并让那些能够帮助他们实现的人去了解到这些问题，从而可以更从容的安排、调配资源。
制度化业绩考核
团队的业绩如何考核？“甲骨文”的李翰璋先生说“甲骨文”是每年开始的时候，员工需要和经理将工作目标、衡量标准明确确定下来，“对每一个人、一个职务、一个级别的竞争力都有明确的要求”，经理会定期检查其表现，每年结束时有评估分数。而联想的考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈。针对优秀的人与尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。而考核结果体现在当期奖金和员工未来发展中。
如何从制度上激励员工？百度人力资源总监鲁灵敏说，百度是将工作分析放在首位，首先会分析“员工自己的动力源到底在哪里？”，“是什么在激发他高度的工作”，据此，对员工的动机激励，也在收益和发展方面对员工进行激励。物质激励方面，有现金激励、股票期权激励、员工福利３方面，精神激励也有很多。
内部培养人才的机制
有谁知道香蕉树一生能结几次香蕉？答案是只有一次，那么香蕉树又是从哪里来的呢？前世界100强美国强生公司大中华销售总监杨台轩说，“台湾有很多香蕉树，每当收获季节过后，果农总会用大镰刀将香蕉树拦腰砍断，后来会有小的香蕉苗从母树的根部长起来，果农会把其余的小香蕉苗砍掉，只保留最中间的一株，就这样一代一代延续下来。同样的道理，企业也应该像香蕉树一样，一代一代培养自己的人才”。很简单的道理是，在自主培养人才的企业里，员工努力就会有机会，而在那个空降人才的企业里，因为它不停的空降人，说明它根本不相信自己的员工，所以不知道哪一天你就会被再空降过来的人所代替。
团队自己培养人才的机制中，重要的一环就是培训，这个最好也制度化。安永会计师事务所的做法是，业务方面为员工提供会计、税务、审计等培训，使他们早日获得资格认证；也有一些软技能培训，世界级的技术和知识培训，如专职的英文教师为员工进行英语培训，以提高他们的英文水平，也有包括穿衣服要符合相关场所的培训等等。
Leader：值得你为之拼命
团队建设最关键的一点就是，还要有一个好的、值得你信赖的领导，不以短期利益为目标，懂得授权与管理，知道激励与辅导，值得你为之拼命。
雅虎搜索执行总经理田健说∶“我工作了十几年，经过不同的岗位，也在三家公司工作，我觉得我35岁后给自己定的目标是，第一，要选择工作的话首先选择的是我的老板，这个老板是不是可以信任，可以很愉快的相处⋯⋯”如果团队的Leader能尽可能多的跟队员在一起，分担风险，分享荣誉，让员工感觉大家是在一条船上，凝聚力自然会增加，士气自然会提升。
GE的老总杰克·韦尔奇每个月都要给数量庞大的中高层集中上一堂课，退休前他一共上了200多场，为的是和中高层有一次沟通的机会，而不是二手沟通，让所有中高层都知道老大在想什么，老大的职业价值是什么。要让敌人不攻击你，最好的办法是什么？是正面让你潜在的敌人知道，我确实比你要厉害，因此管理者辅导下属的意义不仅仅是发展别人，更是保护了自己。
如果要表现高超的领导力，领导者还要给予员工充分的信任和授权，鼓励和帮助，马克吐温曾说：“只要一句恭维，就可以支撑我两个月的生命”。因此，领导者要大胆的鼓励、教导和帮助下属，承担过失和责任，但却不可居功，这样，你的团队将永远为你而战。
队员：选择最优秀的
什么样的队员最优秀？众说不一。
安永会计师事务所合伙人李展伟说，在安永工作，需付出很多努力，安永要的是最优秀的人，在安永职业发展的前提是，你应该拿到的资格必须要拿到，如注册会计师等专业认证的资格证书必须拿到，同时，在专业的工作领域，一定要做到专家的水平，而且，因为安永是跨国公司，所以希望员工能够有国际经验。
丰田汽车（中国）投资有限公司行政总监堤内真一说，“丰田对人才的考察，三个大的要求尤为重要”，首先，对自己的职业生涯，要抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情；第二，能够独立思考，而非等待上司告诉自己应该怎么做；第三，个人要在很大程度上充满活力与能量，商场竞争如逆水行舟，不进则退，能对工作充满活力，敢于迎接挑战，能够承受有压力者将是丰田青睐的人才。
那么，在一个团队中，对于那些也许并不能称上最优秀的人该如何去做？
其实，队员的发展总是有快有慢，但是否有进步才是问题的关键。对团队中成长较慢的人还是要给予足够的关注，帮他们找到原因，相反，如果他们拒绝成长或改变，使团队受害，那么，就一定要忍痛放弃，使团队有效配置资源，保留最好，剔除最弱，力争总是提高标准。
行动：而不只是口号
Mary和Alice背对背坐，Mary打印了一份文件，然后把文件转给前台，再让前台转交给Alice，Mary和Alice之间的沟通就是这么费劲，而在公司会议上高喊着团结、协作的就是他们，这样的事情在很多企业可谓举不胜举，这叫有团队精神吗？如果我们总是鼓吹团队合作却不从行动上贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体虚伪感，他们会感觉团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，员工对如何服务企业的最高利益感到困惑，于是多数人只能从理论上无私、行动上自私。因此，有关团队的任何构建如果不落在实处，将变成可怕的漂亮空话。
九牧王的员工说企业好，但企业并没有为他们做什么惊天动地的大事，不过是全年每个职工都出去旅游一次，包括扫地的大婶；每年过年的贺卡，老板签字，亲自送到员工手里；员工过年回老家回不去，老板雇了飞机送他们回；五一劳动奖章，发给了一个普通的女工，让她有了与国家总理共进晚餐的机会⋯⋯正是这些点点滴滴的事情，员工回馈的是高效率的工作、高度的认可和企业价值的提升。