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新年伊始，很多大企业的高管都在进行岗位轮换。新官上任三把火，自古皆然。烧得好的，可使士气大振，企业蒸蒸日上；烧得不好的，却极可能使得人心惶惶，企业溃不成军。成与败之间，关键看你怎么个烧法。
新官上任后，对老臣不满意时，不是将其调离原职位，就是炒其鱿鱼。这时，企业内部极易形成“一朝天子一朝臣”、人人自危的氛围，留下来的员工很难再以轻松的心情去工作。
新官上任的首要任务是稳定军心，并在稳定中逐步解决对企业发展不利的各种问题，在实施改革之前，新官应全面客观地分析一下公司的竞争优势、团队实力以及前任的行事风格，以便对公司的全盘情况做到心中有数，从长计议，而不是一上来就大刀阔斧地改革或大开杀戒。
每年的3月底4月初是企业新旧财年交替之时，许多外资企业和大型企业除了总结过去一年的成绩与不足、制定新一年的工作规划之外，企业高层管理者的更换也是一件大事。
新官有新的风格，为实现新的奋斗目标，难免会推行一些不同于前任领导的新举措。然而，新官上任的三把火要想烧得恰到好处，却非常不易，搞不好会使领导与员工之间产生矛盾与对抗，增大企业内部耗损，严重影响企业的健康发展。
一朝天子一朝臣
B公司是一家中外合资的IT企业，主要业务是某国外数码产品在中国市场的分销和渠道管理。新年伊始，陈浩来到沈阳，上任东北分公司总经理一职，他曾是B公司在广东地区的产品销售经理。
陈浩认真分析了东北分公司下属辽、吉、黑三省各地区的业绩情况，发现有几个地区连续两年的零增长影响了该省全年的业绩。为提升整体销售业绩，他决定裁掉这几个地区的业务人员。
不久，陈浩召开部门主管会议落实这件事。涉及到对自己的手下“开杀戒”，各省市主管的反映非常强烈，辽宁地区经理李刚对裁减其手下的决定就很不满，“零增长并不等于负增长，朝阳在辽宁省属于比较贫穷的城市，业务员已经非常尽力了，况且我们也完成了任务，裁我们的人没道理！”他对陈浩说。
陈浩：“每年总部对各地分公司业绩考核中就有增长率的指标，现在我们东北分公司排名倒数第一，这种局面必须扭转！否则，被裁掉的就不止几个业务员了!” “反正不能先从辽宁裁人！辽宁的业绩并不比其他两省差！”李刚气愤地走了。
陈浩没想到李刚竟然如此意气用事，只顾自己部门的利益而不服从大局。不过，换个角度想想，李刚的话也有一定道理，但自己刚到任，做的第一个决定就被否决了，以后如何树立自己的威信，如何管理其他部门的主管呢？可为了顺利推行裁人计划连李刚也炒掉么？他确实是个难得的人才啊!陈浩陷入了两难境地。
◆支招
陈浩的难题是很多新官都曾遇到的问题。新官上任后，对老臣不满意时，不是将其调离原职，就是炒其鱿鱼。这时，企业内部极易形成“一朝天子一朝臣”、人人自危的氛围，留下来的员工很难再以轻松的心情去工作。
表面上看，陈浩如果选择裁人，既将“无能之辈”开掉又缩减了成本，应该是利大于弊；但陈浩的难处在于，这样做容易动摇军心，并且可能损害他在大家心目中的形象，以后将难以开展工作。
对陈浩来说，他要实现的目标是提升业绩。实现这个目标有多种途径，比如，减少不必要的开支、提高效率或暂时压缩奖金等方式，只要能对大家说明公司目前的处境，相信多数人能够理解。如果只凭几张财务报表的数字就决定裁人，未免有些武断。作为一位管理者，他的主要任务是激发下属的积极性和创造性，让大家发挥出更大的能量为企业创造价值，而不是凭借手中权力仅仅对属下发号施令。
退一步说，即使陈浩觉得有些员工不理想，也不宜上任伊始大动干戈，而应耐心观察、等待时机，或许，在3—5个月的时间里，陈浩的想法会有所改变，毕竟路遥知马力，日久见人心。同时，给别人机会也是给自己机会，陈浩也可趁此机会寻觅、培养新的人选，不至于因炒掉老员工而影响到企业的正常工作。
心急难吃热豆腐
A报是北京一家财经类媒体，创刊已经20多年，发行覆盖全国各个省市。2006年1月初，A报社编辑部新一届主任李新走马上任了，32岁的李新原是经营部的主管，他为人直爽，做事高效、严谨。
上任才一周，李新就发现编辑部采编人员都非常散漫，开会经常迟到，不按选题计划采写稿件，工作流程混乱。他为此组织了一次会议，并且宣布：一、每天下午5点要到报社汇报当天工作情况；二、每周五提交一篇800字的工作总结；三、不能来报社开会要提前24小时请假。他还将大家每周的任务量增加了5000字。
大家还算“给面子”，开会没有人迟到，有事儿的提前请假，纪律问题有所改善。一周后，李新检查大家任务的完成情况，结果发现没有一个人完成。编辑老刘说，记者交稿时间、选题方向都很难控制，所以他经常可能面临“断炊”，再增加5000字无异于雪上加霜。很多记者都反映，现在每周的采访活动很多，稿件都是晚上在家里写的，北京城这么大，每天往返报社很费时间，有效工作时间大大减少；而且以前不用汇报选题，有稿件直接上交，现在工作流程改变了，他们一时很难适应。李新则明确表示，以前的散漫局面一定要改变，任务增加是必须接受的挑战，大家必须尽快提高工作效率和业务水平。
接下来的情况更糟，先是每天向他汇报选题的人越来越少，接着以“有采访活动不能参加例会”为由请假的人越来越多，每周的工作总结也不见了踪影。月底，全体采编人员都被罚了款，两名记者提出辞职，编辑部人心惶惶，士气低落。
◆支招
工作流程和方法的改变使大家的工作量有所增加，而有效工作时间却减少了，此时李新非但没有给员工一个适应过程，却很快地增加了新的任务，最后的结果可想而知。心急吃不了热豆腐，李新想改变旧面貌，提高大家工作效率的出发点是好的，却没有产生好的效果。
首先，李新应该在会议上公开提出编辑部的问题，然后请所有人谈各自的想法，在广泛征求意见的基础上，结合自己的想法制定出解决方案。在此基础上，召集大家讨论并确认新的管理制度，等大家对新制度口服心服之后，再推行新政也不迟。
不过，一旦新制度公布实施，新官执行时就要坚决果断，即便制度错了，在修改之前也要坚决执行，违反者也得处罚。只有这样，新官才能在“老臣”面前树立威信，以后执行其他制度和命令时才能顺畅。天长日久，大家对新官的才能、为人等完全认可后，新官在行事时就可以兼顾灵活性与人情味，与属下打成一片。
上任先灭“自家火”
新官上任的首要任务是稳定军心，并在稳定中逐步解决对企业发展不利的各种问题，在实施改革之前，新官应全面客观地分析一下公司的竞争优势、团队实力以及前任的行事风格，以便对公司的全盘情况做到心中有数，从长计议，而不是一上来就大刀阔斧地改革或大开杀戒。
新官经过考察后，如果发现企业运作良好，竞争优势明显，说明前任领导已经很合格，此时即使自认为比前任更加优秀，也应以少动企业为妙，改革的事来日方长；如果企业确实存在严重问题，危机四伏，就需要拿出勇气和魄力，大刀阔斧地迅速变革。
换一个角度看，尽管新官是因为能力、业绩、人品优秀才被提拔，但人无完人，学无止境，上任之后，新官除了考虑改变企业的面貌、下属的思想外，还应想想自身是否有需要学习和改进的地方，如果新官上任后能认真学习企业原来的业务流程，也会在不知不觉中提高自己，为日后管理工作的开展打下良好的基础。
新官上任后，对老臣不满意时，不是将其调离原职位，就是炒其鱿鱼。这时，企业内部极易形成“一朝天子一朝臣”、人人自危的氛围，留下来的员工很难再以轻松的心情去工作。
新官上任的首要任务是稳定军心，并在稳定中逐步解决对企业发展不利的各种问题，在实施改革之前，新官应全面客观地分析一下公司的竞争优势、团队实力以及前任的行事风格，以便对公司的全盘情况做到心中有数，从长计议，而不是一上来就大刀阔斧地改革或大开杀戒。
每年的3月底4月初是企业新旧财年交替之时，许多外资企业和大型企业除了总结过去一年的成绩与不足、制定新一年的工作规划之外，企业高层管理者的更换也是一件大事。
新官有新的风格，为实现新的奋斗目标，难免会推行一些不同于前任领导的新举措。然而，新官上任的三把火要想烧得恰到好处，却非常不易，搞不好会使领导与员工之间产生矛盾与对抗，增大企业内部耗损，严重影响企业的健康发展。
一朝天子一朝臣
B公司是一家中外合资的IT企业，主要业务是某国外数码产品在中国市场的分销和渠道管理。新年伊始，陈浩来到沈阳，上任东北分公司总经理一职，他曾是B公司在广东地区的产品销售经理。
陈浩认真分析了东北分公司下属辽、吉、黑三省各地区的业绩情况，发现有几个地区连续两年的零增长影响了该省全年的业绩。为提升整体销售业绩，他决定裁掉这几个地区的业务人员。
不久，陈浩召开部门主管会议落实这件事。涉及到对自己的手下“开杀戒”，各省市主管的反映非常强烈，辽宁地区经理李刚对裁减其手下的决定就很不满，“零增长并不等于负增长，朝阳在辽宁省属于比较贫穷的城市，业务员已经非常尽力了，况且我们也完成了任务，裁我们的人没道理！”他对陈浩说。
陈浩：“每年总部对各地分公司业绩考核中就有增长率的指标，现在我们东北分公司排名倒数第一，这种局面必须扭转！否则，被裁掉的就不止几个业务员了!” “反正不能先从辽宁裁人！辽宁的业绩并不比其他两省差！”李刚气愤地走了。
陈浩没想到李刚竟然如此意气用事，只顾自己部门的利益而不服从大局。不过，换个角度想想，李刚的话也有一定道理，但自己刚到任，做的第一个决定就被否决了，以后如何树立自己的威信，如何管理其他部门的主管呢？可为了顺利推行裁人计划连李刚也炒掉么？他确实是个难得的人才啊!陈浩陷入了两难境地。
◆支招
陈浩的难题是很多新官都曾遇到的问题。新官上任后，对老臣不满意时，不是将其调离原职，就是炒其鱿鱼。这时，企业内部极易形成“一朝天子一朝臣”、人人自危的氛围，留下来的员工很难再以轻松的心情去工作。
表面上看，陈浩如果选择裁人，既将“无能之辈”开掉又缩减了成本，应该是利大于弊；但陈浩的难处在于，这样做容易动摇军心，并且可能损害他在大家心目中的形象，以后将难以开展工作。
对陈浩来说，他要实现的目标是提升业绩。实现这个目标有多种途径，比如，减少不必要的开支、提高效率或暂时压缩奖金等方式，只要能对大家说明公司目前的处境，相信多数人能够理解。如果只凭几张财务报表的数字就决定裁人，未免有些武断。作为一位管理者，他的主要任务是激发下属的积极性和创造性，让大家发挥出更大的能量为企业创造价值，而不是凭借手中权力仅仅对属下发号施令。
退一步说，即使陈浩觉得有些员工不理想，也不宜上任伊始大动干戈，而应耐心观察、等待时机，或许，在3—5个月的时间里，陈浩的想法会有所改变，毕竟路遥知马力，日久见人心。同时，给别人机会也是给自己机会，陈浩也可趁此机会寻觅、培养新的人选，不至于因炒掉老员工而影响到企业的正常工作。
心急难吃热豆腐
A报是北京一家财经类媒体，创刊已经20多年，发行覆盖全国各个省市。2006年1月初，A报社编辑部新一届主任李新走马上任了，32岁的李新原是经营部的主管，他为人直爽，做事高效、严谨。
上任才一周，李新就发现编辑部采编人员都非常散漫，开会经常迟到，不按选题计划采写稿件，工作流程混乱。他为此组织了一次会议，并且宣布：一、每天下午5点要到报社汇报当天工作情况；二、每周五提交一篇800字的工作总结；三、不能来报社开会要提前24小时请假。他还将大家每周的任务量增加了5000字。
大家还算“给面子”，开会没有人迟到，有事儿的提前请假，纪律问题有所改善。一周后，李新检查大家任务的完成情况，结果发现没有一个人完成。编辑老刘说，记者交稿时间、选题方向都很难控制，所以他经常可能面临“断炊”，再增加5000字无异于雪上加霜。很多记者都反映，现在每周的采访活动很多，稿件都是晚上在家里写的，北京城这么大，每天往返报社很费时间，有效工作时间大大减少；而且以前不用汇报选题，有稿件直接上交，现在工作流程改变了，他们一时很难适应。李新则明确表示，以前的散漫局面一定要改变，任务增加是必须接受的挑战，大家必须尽快提高工作效率和业务水平。
接下来的情况更糟，先是每天向他汇报选题的人越来越少，接着以“有采访活动不能参加例会”为由请假的人越来越多，每周的工作总结也不见了踪影。月底，全体采编人员都被罚了款，两名记者提出辞职，编辑部人心惶惶，士气低落。
◆支招
工作流程和方法的改变使大家的工作量有所增加，而有效工作时间却减少了，此时李新非但没有给员工一个适应过程，却很快地增加了新的任务，最后的结果可想而知。心急吃不了热豆腐，李新想改变旧面貌，提高大家工作效率的出发点是好的，却没有产生好的效果。
首先，李新应该在会议上公开提出编辑部的问题，然后请所有人谈各自的想法，在广泛征求意见的基础上，结合自己的想法制定出解决方案。在此基础上，召集大家讨论并确认新的管理制度，等大家对新制度口服心服之后，再推行新政也不迟。
不过，一旦新制度公布实施，新官执行时就要坚决果断，即便制度错了，在修改之前也要坚决执行，违反者也得处罚。只有这样，新官才能在“老臣”面前树立威信，以后执行其他制度和命令时才能顺畅。天长日久，大家对新官的才能、为人等完全认可后，新官在行事时就可以兼顾灵活性与人情味，与属下打成一片。
上任先灭“自家火”
新官上任的首要任务是稳定军心，并在稳定中逐步解决对企业发展不利的各种问题，在实施改革之前，新官应全面客观地分析一下公司的竞争优势、团队实力以及前任的行事风格，以便对公司的全盘情况做到心中有数，从长计议，而不是一上来就大刀阔斧地改革或大开杀戒。
新官经过考察后，如果发现企业运作良好，竞争优势明显，说明前任领导已经很合格，此时即使自认为比前任更加优秀，也应以少动企业为妙，改革的事来日方长；如果企业确实存在严重问题，危机四伏，就需要拿出勇气和魄力，大刀阔斧地迅速变革。
换一个角度看，尽管新官是因为能力、业绩、人品优秀才被提拔，但人无完人，学无止境，上任之后，新官除了考虑改变企业的面貌、下属的思想外，还应想想自身是否有需要学习和改进的地方，如果新官上任后能认真学习企业原来的业务流程，也会在不知不觉中提高自己，为日后管理工作的开展打下良好的基础。