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企业主要经营者是企业的“唯一性核心资源”，对其的业绩考核直接影响着经营者激励机制的成功与否，进而决定其行为导向和企业的成败。把平衡记分卡和经济增加值应用到企业主要经营者业绩考核中，将能更好反映其实际业绩和避免其短期行为，更好地设计其激励机制。
1. 引言
主要经营者业绩考核就是采用一定的指标体系，用统一的考核标准，按照一定的程序，运用定量、定性考核方法，对其一定期间的经营业绩做出客观、公正和正确的综合考核。业绩考核系统包括考核对象、考核指标、考核标准和相应的薪酬激励机制。业绩考核分为企业业绩考核和经营者业绩考核，本文主要研究主要经营者业绩考核。企业的主要经营者包括总经理及分管各领域的副总经理。
2 .国内现行对主要经营者业绩考核的现状
2.1 用企业经营业绩考核主要经营者
大多数情况下,对主要经营者业绩考核以企业经营业绩来取代。这里有经营者业绩难以直接考察而又体现于企业经营业绩的原因，但企业经营业绩中有经营者无法控制的部分。因此企业经营者业绩不能以企业经营业绩来替代。对企业主要经营者的业绩考核，由于经营者工作的特点和不可控要素的存在,必须区分企业经营业绩和企业经营者业绩。为此，应当在企业业绩考核基础上,从经营者能控制的方面入手,进一步讨论经营者的业绩考核问题,不能把不可控制的部分记在经营者的账上,也不能把经营者实际的业绩从其账上划掉。
2.2 用财务指标考核主要经营者
国内很多企业仍用诸如利润总额、净资产收益率、资本保值增值率、销售总额增长率等指标来考核主要经营者的业绩。从所有者的角度，这些指标可以反映投入资金的安全和已实现的收益。但在现代市场经济条件下，这些财务指标只能反映投资者对主要经营者的最基本的要求，而且用这些财务指标考核主要经营者，容易使他们产生短期行为和操纵利润。中国企业的唯一出路是依靠优秀的管理手段和掌握先进的科学技术，在中国现今的情况下，有的企业可能用粗放型的方式来取得良好的财务业绩。财务指标反映不出企业走的是否是科学发展之路。
3.指标体系的设计
3.1指标设计目标
所有者、经营者两权分立以来，一直困扰着投资者的是和经营者利益冲突以及因此带来的种种问题。因此，指标的设计要能正确、全面反映主要经营者的实际经营业绩，要能减少两权分立带来的信息不对称、内部人控制现象和不必要的代理成本，能为董事会或所有者代表提供主要经营者方面的人事决策依据，能提供决定企业主要经营者薪酬的依据或能为经营者薪酬体系设计提供依据。但实际中的指标考核体系不可能完全解决所有者和经营者的利益冲突。
3.2指标体系设计的原则
要对主要经营者做出正确、全面的考核，应尽可能将能反映经营者业绩的指标融入到指标体系中。同时指标体系又能对经营者有引导作用，并兼顾指标考核体系的简洁易行、重点突出。主要的原则有以下几种：
（1）定量与定性相结合的原则。指标应尽可能量化，这样操作性更强并能减少争议和不满。但要全面综合反映主要经营者的业绩，不可能所有的指标都能量化。肯定要有一些定性的指标，定性指标要能可验证高的效度和信度。
（2）短期指标和长期指标相结合原则。有些指标反映的是短期业绩，但有的经营者的工作可能对企业长期有利。应将对长期有利的贡献反映到指标中去，否则易使经营者产生短期行为。利润总额只反映过去的行为，而推出具市场前景的新产品占总产品的比率就是企业未来的赢利能力所在。
（3）动态与静态相结合。应根据企业的发展规划和战略适时调整指标体系中的一些指标，根据实际情况调整标准。
（4）结果和过程相结合。不能只从结果上控制，还要注重过程控制，这样才能避免为达到结果而用不良行为。
（5）关注规范性和可操作性。规范性和可操作性能减少考核的成本和避免不必要的争议。
3.3 单个指标的设计原则
在设计每个指标时除了要考虑信度和效度，还得遵循“SMART”原则。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：
S(specific)是指业绩考核指标设计应当细化到具体内容，即切中主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指业绩考核指标应当设计成经营者可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
A(attainable)是指业绩考核指标应当设计为通过努力可以实现的，在时限之内可能做得到的目标。
R(realistic)是指业绩考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指业绩考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
3.4 用平衡计分卡和EVA设计主要经营者业绩考核指标
无论是在企业业绩考核还是经营者业绩考核，国内企业用平衡记分卡的很少。在国外，很多公司企业都在用平衡记分卡。世界500强企业中，有80%在使用平衡记分卡。平衡记分卡对中国的管理学教授来说并不陌生，但中国企业可以说是刚刚接触平衡记分卡。平衡记分卡一般用在大公司、大企业比较合适，在中国更是这样。因此，在中国，一些大公司企业还是可结合中国实际使用平衡记分卡。
EVA对中国企业来说并不陌生，有的中国企业使用EVA还比较成功。像上海的宝钢集团，用EVA考核经营者并用相应的EVA激励措施，使用得比较好。
将平衡记分卡和EVA结合考核企业的主要经营者，结合中国实际情况是可以做到的，特别对一些大的企业来说更是这样。将两者结合考核企业主要经营者有以下优点：
（1）能克服EVA的一些缺点。仅仅采用EVA对主要经营者进行业绩考核,会促使经营者为了提高EVA而优先考虑能快速提高EVA的风险低的短期投资项目。其最典型的活动是立刻使成本降低以及过剩设备的出售。相反，对于风险高的新产品开发和建立与顾客良好关系这些必须经过长期努力的投资活动,由于其收益在未来才会有所回报，却因短期看来是多余的而放弃,就很不利于企业的长远发展。仅仅以EVA作为业绩考核指标考核经营者所出现的投资项目短期化,是EVA考核体系的最大缺陷。EVA是为创造企业价值服务的财务指标。但是, EVA不像平衡计分卡那样能够将公司的目标和战略有机结合,使得企业得以长期发展。平衡计分卡不仅能够明确企业发展的方向,而且在理论上还提供了企业发展的可视图形,将作为目标的顾客明确化、可视化,制订出顾客满意的价值方案以及为改善与顾客关系而进行的内部管理流程,使企业经营者在进行项目投资时均以增大销售额为目的成为可能。
（2）将EVA作为平衡记分卡的财务指标，使平衡记分卡的财务指标更加合理。EVA考核企业价值创造能力，EVA分析指标更注重企业实际的财富创造能力，能够真正反映企业实际的赢利情况，这是其他一般财务指标难以反映出的。平衡记分卡的目的是战略的正确落地，可以说EVA有利于战略的落地。
平衡记分卡包括四个方面，财务方面、客户方面、内部流程方面和学习成长方面。平衡记分卡的缺点是除财务方面之外的其他三个方面不好量化。因此在设计平衡记分卡时，尽量将除财务之外的其他三个方面量化。在每一方面的指标的类型和标准因企业的不同会有所不同，但都有一些相似的指标类型。以下给出一种参考的共性指标体系。
指标计算说明，EVA的计算：EVA的计算必须结合我国的实际情况，按现行会计制度的要求将其规范化，具体计算公式应改为：
附加经济价值（EVA）=息前税后利润-资金总成本
其中：息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出
资金总成本=总资产×综合资金成本率
其中：综合资金成本率=平均资本成本率×资本构成率+平均负债成本率×负债构成率
其中：平均资本成本率=Σ（各种资本成本率×各该资本构成率）
平均负债成本率＝Σ（各种负债成本率×各该负债构成率）
上述各公式所用指标或名词的含义与我国现行财务管理制度和会计制度的规定相一致，这有利于的EVA正确计算及推广应用。
客户类指标的计算需要有完善的营销和售后服务系统、客户资料统计系统及客户投诉机制作支撑，这对很多大公司是可以做到的。内部流程中的设备利用率是指设备需要开动时的利用率。学习成长类的新产品销售额占总销售额比率中的新产品是指一年内推出的新产品，新产品推出率是指一年内推出的新产品占推向市场的所有产品的比率。研发费和培训费的投入是企业的成本，因在计算利润时要将其减去，其增长必影响很多其他指标的计算，而其投入本身又是必要指标，高层必会设法提高其利用率。
3.5业绩考核分数的计算
各大类总分＝[１＋（各比率值－目标值或行业基准或行优秀值）]×各指标权重分数。
最后总分＝ 各大类总分×各大类权重×经营难度系数
经营难度系数的确立可以参照行业情况、市场情况及企业具体情况确立，也可由专业咨询机构帮助确立。
3.6根据考核分数确立薪酬激励机制
首先，对现代经理人的股票、股权的激励是必不可少的，现在世界上成功企业普遍采用了股票期权的激励方式。其次，年薪制是一种很好的经营者薪酬制度，年薪一般分为基本薪金和风险收入。除固定年薪外，现金奖金也是必要的。根据业绩考核分数确立风险收入的扣减额、现金奖金数及期股和股票期权数。由于EVA在财务指标中的重要性，可有最后综合总分和EVA加权确定。如下是一种参考方法：
名义红利=（综合总分-目标总分）×a + （EVA-目标EVA）×b
a为一数值，b为特定比率。
可用上图确定实际现金奖金数，用名义红利或现金奖金的数量确定应得的股票期权数或期股数。
1. 引言
主要经营者业绩考核就是采用一定的指标体系，用统一的考核标准，按照一定的程序，运用定量、定性考核方法，对其一定期间的经营业绩做出客观、公正和正确的综合考核。业绩考核系统包括考核对象、考核指标、考核标准和相应的薪酬激励机制。业绩考核分为企业业绩考核和经营者业绩考核，本文主要研究主要经营者业绩考核。企业的主要经营者包括总经理及分管各领域的副总经理。
2 .国内现行对主要经营者业绩考核的现状
2.1 用企业经营业绩考核主要经营者
大多数情况下,对主要经营者业绩考核以企业经营业绩来取代。这里有经营者业绩难以直接考察而又体现于企业经营业绩的原因，但企业经营业绩中有经营者无法控制的部分。因此企业经营者业绩不能以企业经营业绩来替代。对企业主要经营者的业绩考核，由于经营者工作的特点和不可控要素的存在,必须区分企业经营业绩和企业经营者业绩。为此，应当在企业业绩考核基础上,从经营者能控制的方面入手,进一步讨论经营者的业绩考核问题,不能把不可控制的部分记在经营者的账上,也不能把经营者实际的业绩从其账上划掉。
2.2 用财务指标考核主要经营者
国内很多企业仍用诸如利润总额、净资产收益率、资本保值增值率、销售总额增长率等指标来考核主要经营者的业绩。从所有者的角度，这些指标可以反映投入资金的安全和已实现的收益。但在现代市场经济条件下，这些财务指标只能反映投资者对主要经营者的最基本的要求，而且用这些财务指标考核主要经营者，容易使他们产生短期行为和操纵利润。中国企业的唯一出路是依靠优秀的管理手段和掌握先进的科学技术，在中国现今的情况下，有的企业可能用粗放型的方式来取得良好的财务业绩。财务指标反映不出企业走的是否是科学发展之路。
3.指标体系的设计
3.1指标设计目标
所有者、经营者两权分立以来，一直困扰着投资者的是和经营者利益冲突以及因此带来的种种问题。因此，指标的设计要能正确、全面反映主要经营者的实际经营业绩，要能减少两权分立带来的信息不对称、内部人控制现象和不必要的代理成本，能为董事会或所有者代表提供主要经营者方面的人事决策依据，能提供决定企业主要经营者薪酬的依据或能为经营者薪酬体系设计提供依据。但实际中的指标考核体系不可能完全解决所有者和经营者的利益冲突。
3.2指标体系设计的原则
要对主要经营者做出正确、全面的考核，应尽可能将能反映经营者业绩的指标融入到指标体系中。同时指标体系又能对经营者有引导作用，并兼顾指标考核体系的简洁易行、重点突出。主要的原则有以下几种：
（1）定量与定性相结合的原则。指标应尽可能量化，这样操作性更强并能减少争议和不满。但要全面综合反映主要经营者的业绩，不可能所有的指标都能量化。肯定要有一些定性的指标，定性指标要能可验证高的效度和信度。
（2）短期指标和长期指标相结合原则。有些指标反映的是短期业绩，但有的经营者的工作可能对企业长期有利。应将对长期有利的贡献反映到指标中去，否则易使经营者产生短期行为。利润总额只反映过去的行为，而推出具市场前景的新产品占总产品的比率就是企业未来的赢利能力所在。
（3）动态与静态相结合。应根据企业的发展规划和战略适时调整指标体系中的一些指标，根据实际情况调整标准。
（4）结果和过程相结合。不能只从结果上控制，还要注重过程控制，这样才能避免为达到结果而用不良行为。
（5）关注规范性和可操作性。规范性和可操作性能减少考核的成本和避免不必要的争议。
3.3 单个指标的设计原则
在设计每个指标时除了要考虑信度和效度，还得遵循“SMART”原则。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：
S(specific)是指业绩考核指标设计应当细化到具体内容，即切中主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。
M(measurable)是指业绩考核指标应当设计成经营者可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
A(attainable)是指业绩考核指标应当设计为通过努力可以实现的，在时限之内可能做得到的目标。
R(realistic)是指业绩考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
T(time-bound)是指业绩考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
3.4 用平衡计分卡和EVA设计主要经营者业绩考核指标
无论是在企业业绩考核还是经营者业绩考核，国内企业用平衡记分卡的很少。在国外，很多公司企业都在用平衡记分卡。世界500强企业中，有80%在使用平衡记分卡。平衡记分卡对中国的管理学教授来说并不陌生，但中国企业可以说是刚刚接触平衡记分卡。平衡记分卡一般用在大公司、大企业比较合适，在中国更是这样。因此，在中国，一些大公司企业还是可结合中国实际使用平衡记分卡。
EVA对中国企业来说并不陌生，有的中国企业使用EVA还比较成功。像上海的宝钢集团，用EVA考核经营者并用相应的EVA激励措施，使用得比较好。
将平衡记分卡和EVA结合考核企业的主要经营者，结合中国实际情况是可以做到的，特别对一些大的企业来说更是这样。将两者结合考核企业主要经营者有以下优点：
（1）能克服EVA的一些缺点。仅仅采用EVA对主要经营者进行业绩考核,会促使经营者为了提高EVA而优先考虑能快速提高EVA的风险低的短期投资项目。其最典型的活动是立刻使成本降低以及过剩设备的出售。相反，对于风险高的新产品开发和建立与顾客良好关系这些必须经过长期努力的投资活动,由于其收益在未来才会有所回报，却因短期看来是多余的而放弃,就很不利于企业的长远发展。仅仅以EVA作为业绩考核指标考核经营者所出现的投资项目短期化,是EVA考核体系的最大缺陷。EVA是为创造企业价值服务的财务指标。但是, EVA不像平衡计分卡那样能够将公司的目标和战略有机结合,使得企业得以长期发展。平衡计分卡不仅能够明确企业发展的方向,而且在理论上还提供了企业发展的可视图形,将作为目标的顾客明确化、可视化,制订出顾客满意的价值方案以及为改善与顾客关系而进行的内部管理流程,使企业经营者在进行项目投资时均以增大销售额为目的成为可能。
（2）将EVA作为平衡记分卡的财务指标，使平衡记分卡的财务指标更加合理。EVA考核企业价值创造能力，EVA分析指标更注重企业实际的财富创造能力，能够真正反映企业实际的赢利情况，这是其他一般财务指标难以反映出的。平衡记分卡的目的是战略的正确落地，可以说EVA有利于战略的落地。
平衡记分卡包括四个方面，财务方面、客户方面、内部流程方面和学习成长方面。平衡记分卡的缺点是除财务方面之外的其他三个方面不好量化。因此在设计平衡记分卡时，尽量将除财务之外的其他三个方面量化。在每一方面的指标的类型和标准因企业的不同会有所不同，但都有一些相似的指标类型。以下给出一种参考的共性指标体系。
指标计算说明，EVA的计算：EVA的计算必须结合我国的实际情况，按现行会计制度的要求将其规范化，具体计算公式应改为：
附加经济价值（EVA）=息前税后利润-资金总成本
其中：息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出
资金总成本=总资产×综合资金成本率
其中：综合资金成本率=平均资本成本率×资本构成率+平均负债成本率×负债构成率
其中：平均资本成本率=Σ（各种资本成本率×各该资本构成率）
平均负债成本率＝Σ（各种负债成本率×各该负债构成率）
上述各公式所用指标或名词的含义与我国现行财务管理制度和会计制度的规定相一致，这有利于的EVA正确计算及推广应用。
客户类指标的计算需要有完善的营销和售后服务系统、客户资料统计系统及客户投诉机制作支撑，这对很多大公司是可以做到的。内部流程中的设备利用率是指设备需要开动时的利用率。学习成长类的新产品销售额占总销售额比率中的新产品是指一年内推出的新产品，新产品推出率是指一年内推出的新产品占推向市场的所有产品的比率。研发费和培训费的投入是企业的成本，因在计算利润时要将其减去，其增长必影响很多其他指标的计算，而其投入本身又是必要指标，高层必会设法提高其利用率。
3.5业绩考核分数的计算
各大类总分＝[１＋（各比率值－目标值或行业基准或行优秀值）]×各指标权重分数。
最后总分＝ 各大类总分×各大类权重×经营难度系数
经营难度系数的确立可以参照行业情况、市场情况及企业具体情况确立，也可由专业咨询机构帮助确立。
3.6根据考核分数确立薪酬激励机制
首先，对现代经理人的股票、股权的激励是必不可少的，现在世界上成功企业普遍采用了股票期权的激励方式。其次，年薪制是一种很好的经营者薪酬制度，年薪一般分为基本薪金和风险收入。除固定年薪外，现金奖金也是必要的。根据业绩考核分数确立风险收入的扣减额、现金奖金数及期股和股票期权数。由于EVA在财务指标中的重要性，可有最后综合总分和EVA加权确定。如下是一种参考方法：
名义红利=（综合总分-目标总分）×a + （EVA-目标EVA）×b
a为一数值，b为特定比率。
可用上图确定实际现金奖金数，用名义红利或现金奖金的数量确定应得的股票期权数或期股数。