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摘要：成本与利润是两个互相制约的变量，因此，合理降低成本，必然增加利润，就能提供更多的资金满足单位扩大再生产的资金需要，就可以提高单位的经营管理水平，提高企业的竞争能力。本文就建筑工程项目成本管理作一探讨。
关键词：建筑工程 成本管理 项目 控制
1 建筑工程项目成本管理的特征
建筑工程成本管理具有以下特征：
1.1 工程参加者对成本控制的积极性和主动性是与他们对工程承担的责任形式相联系的例如承包商对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类，有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他们没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利，千方百计地扩大成本开支；如果订立的是固定总价合同，则他们必须严格控制成本开支。
1.2 成本控制的综合性成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡。
1.2.1 本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为他们业绩评价的尺度。
1.2.2 在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。成本变更可能导致质量、进度方面的问题，或者引起新的工程风险。
1.2.3 不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。例如，为降低成本（特别是建设期成本）而使用劣质材料、廉价的设备，结果造成工期拖延，损害工程的整体功能和效益。
在实际工作中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其他的项目目标为代价。
1.2.4 成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制(包括索赔和反索赔)同步进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身问题，而是由于如下原因引起的：第一、质量标准提高。第二、进度的调整。第三、工程量的增加。第四、业主由于工程管理失误造成的索赔。第五、不可抗力因素等。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施、技术措施、管理措施综合解决。
1.3 成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而實施中的控制以近期成本为主。
1.4 成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。
2 建筑工程项目成本管理的基本内容
工程项目成本控制的全过程包括施工项目成本预测与决策、成本计划的编制和实施、成本核算和成本分析等主要环节，其中以成本计划的实施为关键环节。因此，进行施工项目成本控制，必须具体研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施，从而取得施工项目整体的成本控制效果。
2.1 成本预测施 工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一也是成本控制的关键。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。
2.2 施工项目成本决策 施工项目成本决策是根据成本预测情况，经过认真分析做出决定，确定成本管理目标。成本决策是先提出几个成本目标方案，然后再从中选择理想的成本目标做出决定。
2.3 施工项目成本计划的编制 成本计划是实现成本目标的具体安排，是成本管理工作的行动纲领，是根据成本预测、决策结果，并考虑企业经营需要和经营水平编制的，它也是事先成本控制的环节之一。成本控制必须以成本计划作标准。
2.4 成本计划实施 即是根据成本计划所作的具体安排，对实施项目的各项费用实施有效控制，不断收集实施信息，并与计划比较，发现偏差，分析原因，采取措施纠正偏差，从而实现成本目标。
2.5 成本核算 施工项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部应作为企业的成本中心，大力加强施工项目成本核算，为成本控制各环节提供必要的资料。成本核算应贯穿于成本控制的全过程。
2.6 成本分析与考核 施工项目成本分析为中间成本分析和竣工成本分析，是为了对成本计划的执行情况和成本状况进行的分析，也是总结经验教训的重要方法和信息积累的关键步骤。成本考核的目的在于通过考察责任成本的完成情况，调动责任者成本控制的积极性。
以上6个环节构成成本控制的PDCA循环，每个施工项目在施工成本控制中，不断地进行着大大小小（工程组成部分）的成本控制循环，促成成本管理水平不断提高。
3 建筑工程项目成本管理的步骤
根据建立成本管理体系的目的和要求，结合成本管理自身的特点，建立成本管理体系可以概况为两个阶段三个层次。
3.1 第一阶段:建立各层次的组织结构
3.1.1 公司层次的组织机构 公司层次的组织机构主要是设计和建立企业成本管理体系，组织体系的运行，行使管理职能、监督职能。负责确定项目施工责任成本，对成本管理过程进行监督，负责奖罚兑现的审计工作。因此，策划、工程、计划、预算、技术、人事、劳资、财务、材料、设备、审计等有关部门中都要设置相应的岗位，参与成本管理体系工作。
3.1.2 项目层次的管理机构。项目层次的管理机构是一个承上启下的结构，是公司层次与岗位层次之间联系的纽带。项目层次实际上是通常所讲的项目经理部的领导层。一般有项目经理部经理、项目总工程师、项目经济师等组成。在项目经理部中，要根据工程规模、特点及公司有关部门的要求设置相应的机构，主要有成本核算、预算统计、物资供应、工程施工等部门，它们在项目经理的领导下，行使双重智能，即在完成自身工作的前提下，行使部分监督核查岗位人员工作情况的职能。
项目经理部的成本管理职能是组织项目部人员，在保证质量、如期完成工程项目施工的前提下，制定措施，落实公司制定的各项成本管理规章制度，完成上级确定的施工成本降低目标。其中，很重要的一项工作是将成本指标层层分解，与项目经理部各岗位人员签定项目经理部内部责任合同，落实到人。
3.1.3 岗位层次的组织机构。岗位层次的组织机构即项目经理部岗位的设置。由项目经理部根据公司人事部门的工程施工管理办法及工程项目的规模、特点和实际情况确定。具体人员可以由项目经理部在公司的持证人员中选定。在项目经理部岗位人员由公司调剂的情况下，项目经理部有权提出正当理由，拒绝接受不合格的岗位工作人员。项目管理岗位人员可兼职，但必须符合规定，持证上岗。项目经理部岗位人员负责完成各岗位的业务工作和落实制度规定的本岗位的成本管理职责和成本降低措施，是成本管理目标能否实现的关键所在。
岗位人员负责具体的施工组织，原始数据的搜集整理等工作，负责劳务分包及其他分包队伍的管理。因此，岗位人员在日常工作中要注意把管理工作向劳务分包及其他分包队伍延伸，只有共同搞好成本管理工作，才能确保目标的实现。
表1列出的是与成本管理工作有关的相关部门和人员，不同的施工企业因机构设置不同而有所差异，在实际工作中，可根据需要进行调整。
3.2 第二阶段:制定各层次的目标、制度及管理实施细则或程序文件
3.2.1 公司层次工程项目施工成本管理办法(程序):①成本的确定及核算办法(程序)；②物资管理或控制办法(程序)；③成本核算办法(程序)；④成本的过程控制及审计；⑤成本管理业绩的确定及奖罚办法。
3.2.2 项目层次:①目标成本的确定办法(程序)；②材料及机具管理办法(程序)；③成本指标的分解办法及控制措施；④各岗位人员的成本职责；⑤成本记录的整理及报表程序。
3.2.3 岗位层次:①岗位人员日常工作规范(标准)；②成本目标的落实措施。
4 建筑工程项目成本管理的实施
施工企业在工程项目施工过程中，要通过有效的管理活动，对所发生的各种成本信息，有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，使工程项目施工过程中的各种要素，按照一定的目标运行，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。根据工程项目施工成本管理的要求和特点，施工项目成本管理的的实施内容和流程如下:
4.1 施工成本预测 由公司和项目经理部有关人员根据一定的规则和程序确定的项目施工责任成本。
4.2 施工成本计划编制 包括由项目经理部根据项目施工责任成本确定的施工工期内的总施工成本计划(目标成本)和月度施工成本计划的编制。
4.3 施工成本控制 主要指工程项目施工成本的过程控制。这是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重用的管理内容。
4.4 施工成本核算 是对工程项目施工过程中所直接发生的各种费用，而进行的项目施工成本的核算。通过成本核算确定成本盈亏情况，为及时改善成本管理提供基础依据。
4.5 施工成本分析 成本分析是一个动态的活动，它贯穿于施工项目成本管理的全过程。成本分析的主要目的是利用施工项目的成本核算资料，将目标成本(计划成本)与施工项目的实际成本进行比较，了解成本变动情况，确定成本管理业绩，并找出成本盈亏的主要原因，寻找降低施工项目施工成本的途径，减少浪费，达到加强工程项目施工成本管理的目的。
4.6 施工成本考核及奖惩兑现 在工程项目施工成本管理的过程或结束后，都要定期或按时根据项目施工成本管理的盈亏情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。只有奖罚分明，才能有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性，为降低施工项目施工成本和增加企业的积累，作出自己的贡献。
参考文献：
[1]卜振华，吴之.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社.2006.
[2]谭德精，杜晓玲.工程造价确定与控制[M].重庆:重庆大学出版社.2004.
[3]赵涛.项目成本管理[M].北京:中国纺织出版社，2004.
[4]王祖和.项目质量管理[M].北京:机械工业出版社，2004.
[5]卢有杰.现代项目管理學[M].北京:首都经济贸易大学出版社，2004.
[6]娄静，吕晨等.关于施工项目成本控制的探讨[J].城市道桥与防洪.2006（04）.
[7]李光耀，曾喻炎，建筑装饰工程项目成本控制研究[J].科技资讯.2006（04）.
[8]李锋，杨萍.施工企业成本控制方法研究和存在的问题[J].四川建筑.2006（07）.
关键词：建筑工程 成本管理 项目 控制
1 建筑工程项目成本管理的特征
建筑工程成本管理具有以下特征：
1.1 工程参加者对成本控制的积极性和主动性是与他们对工程承担的责任形式相联系的例如承包商对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类，有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他们没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利，千方百计地扩大成本开支；如果订立的是固定总价合同，则他们必须严格控制成本开支。
1.2 成本控制的综合性成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡。
1.2.1 本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为他们业绩评价的尺度。
1.2.2 在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。成本变更可能导致质量、进度方面的问题，或者引起新的工程风险。
1.2.3 不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。例如，为降低成本（特别是建设期成本）而使用劣质材料、廉价的设备，结果造成工期拖延，损害工程的整体功能和效益。
在实际工作中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其他的项目目标为代价。
1.2.4 成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制(包括索赔和反索赔)同步进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身问题，而是由于如下原因引起的：第一、质量标准提高。第二、进度的调整。第三、工程量的增加。第四、业主由于工程管理失误造成的索赔。第五、不可抗力因素等。
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施、技术措施、管理措施综合解决。
1.3 成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而實施中的控制以近期成本为主。
1.4 成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。
2 建筑工程项目成本管理的基本内容
工程项目成本控制的全过程包括施工项目成本预测与决策、成本计划的编制和实施、成本核算和成本分析等主要环节，其中以成本计划的实施为关键环节。因此，进行施工项目成本控制，必须具体研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施，从而取得施工项目整体的成本控制效果。
2.1 成本预测施 工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一也是成本控制的关键。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。
2.2 施工项目成本决策 施工项目成本决策是根据成本预测情况，经过认真分析做出决定，确定成本管理目标。成本决策是先提出几个成本目标方案，然后再从中选择理想的成本目标做出决定。
2.3 施工项目成本计划的编制 成本计划是实现成本目标的具体安排，是成本管理工作的行动纲领，是根据成本预测、决策结果，并考虑企业经营需要和经营水平编制的，它也是事先成本控制的环节之一。成本控制必须以成本计划作标准。
2.4 成本计划实施 即是根据成本计划所作的具体安排，对实施项目的各项费用实施有效控制，不断收集实施信息，并与计划比较，发现偏差，分析原因，采取措施纠正偏差，从而实现成本目标。
2.5 成本核算 施工项目成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。项目经理部应作为企业的成本中心，大力加强施工项目成本核算，为成本控制各环节提供必要的资料。成本核算应贯穿于成本控制的全过程。
2.6 成本分析与考核 施工项目成本分析为中间成本分析和竣工成本分析，是为了对成本计划的执行情况和成本状况进行的分析，也是总结经验教训的重要方法和信息积累的关键步骤。成本考核的目的在于通过考察责任成本的完成情况，调动责任者成本控制的积极性。
以上6个环节构成成本控制的PDCA循环，每个施工项目在施工成本控制中，不断地进行着大大小小（工程组成部分）的成本控制循环，促成成本管理水平不断提高。
3 建筑工程项目成本管理的步骤
根据建立成本管理体系的目的和要求，结合成本管理自身的特点，建立成本管理体系可以概况为两个阶段三个层次。
3.1 第一阶段:建立各层次的组织结构
3.1.1 公司层次的组织机构 公司层次的组织机构主要是设计和建立企业成本管理体系，组织体系的运行，行使管理职能、监督职能。负责确定项目施工责任成本，对成本管理过程进行监督，负责奖罚兑现的审计工作。因此，策划、工程、计划、预算、技术、人事、劳资、财务、材料、设备、审计等有关部门中都要设置相应的岗位，参与成本管理体系工作。
3.1.2 项目层次的管理机构。项目层次的管理机构是一个承上启下的结构，是公司层次与岗位层次之间联系的纽带。项目层次实际上是通常所讲的项目经理部的领导层。一般有项目经理部经理、项目总工程师、项目经济师等组成。在项目经理部中，要根据工程规模、特点及公司有关部门的要求设置相应的机构，主要有成本核算、预算统计、物资供应、工程施工等部门，它们在项目经理的领导下，行使双重智能，即在完成自身工作的前提下，行使部分监督核查岗位人员工作情况的职能。
项目经理部的成本管理职能是组织项目部人员，在保证质量、如期完成工程项目施工的前提下，制定措施，落实公司制定的各项成本管理规章制度，完成上级确定的施工成本降低目标。其中，很重要的一项工作是将成本指标层层分解，与项目经理部各岗位人员签定项目经理部内部责任合同，落实到人。
3.1.3 岗位层次的组织机构。岗位层次的组织机构即项目经理部岗位的设置。由项目经理部根据公司人事部门的工程施工管理办法及工程项目的规模、特点和实际情况确定。具体人员可以由项目经理部在公司的持证人员中选定。在项目经理部岗位人员由公司调剂的情况下，项目经理部有权提出正当理由，拒绝接受不合格的岗位工作人员。项目管理岗位人员可兼职，但必须符合规定，持证上岗。项目经理部岗位人员负责完成各岗位的业务工作和落实制度规定的本岗位的成本管理职责和成本降低措施，是成本管理目标能否实现的关键所在。
岗位人员负责具体的施工组织，原始数据的搜集整理等工作，负责劳务分包及其他分包队伍的管理。因此，岗位人员在日常工作中要注意把管理工作向劳务分包及其他分包队伍延伸，只有共同搞好成本管理工作，才能确保目标的实现。
表1列出的是与成本管理工作有关的相关部门和人员，不同的施工企业因机构设置不同而有所差异，在实际工作中，可根据需要进行调整。
3.2 第二阶段:制定各层次的目标、制度及管理实施细则或程序文件
3.2.1 公司层次工程项目施工成本管理办法(程序):①成本的确定及核算办法(程序)；②物资管理或控制办法(程序)；③成本核算办法(程序)；④成本的过程控制及审计；⑤成本管理业绩的确定及奖罚办法。
3.2.2 项目层次:①目标成本的确定办法(程序)；②材料及机具管理办法(程序)；③成本指标的分解办法及控制措施；④各岗位人员的成本职责；⑤成本记录的整理及报表程序。
3.2.3 岗位层次:①岗位人员日常工作规范(标准)；②成本目标的落实措施。
4 建筑工程项目成本管理的实施
施工企业在工程项目施工过程中，要通过有效的管理活动，对所发生的各种成本信息，有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，使工程项目施工过程中的各种要素，按照一定的目标运行，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。根据工程项目施工成本管理的要求和特点，施工项目成本管理的的实施内容和流程如下:
4.1 施工成本预测 由公司和项目经理部有关人员根据一定的规则和程序确定的项目施工责任成本。
4.2 施工成本计划编制 包括由项目经理部根据项目施工责任成本确定的施工工期内的总施工成本计划(目标成本)和月度施工成本计划的编制。
4.3 施工成本控制 主要指工程项目施工成本的过程控制。这是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重用的管理内容。
4.4 施工成本核算 是对工程项目施工过程中所直接发生的各种费用，而进行的项目施工成本的核算。通过成本核算确定成本盈亏情况，为及时改善成本管理提供基础依据。
4.5 施工成本分析 成本分析是一个动态的活动，它贯穿于施工项目成本管理的全过程。成本分析的主要目的是利用施工项目的成本核算资料，将目标成本(计划成本)与施工项目的实际成本进行比较，了解成本变动情况，确定成本管理业绩，并找出成本盈亏的主要原因，寻找降低施工项目施工成本的途径，减少浪费，达到加强工程项目施工成本管理的目的。
4.6 施工成本考核及奖惩兑现 在工程项目施工成本管理的过程或结束后，都要定期或按时根据项目施工成本管理的盈亏情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。只有奖罚分明，才能有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性，为降低施工项目施工成本和增加企业的积累，作出自己的贡献。
参考文献：
[1]卜振华，吴之.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社.2006.
[2]谭德精，杜晓玲.工程造价确定与控制[M].重庆:重庆大学出版社.2004.
[3]赵涛.项目成本管理[M].北京:中国纺织出版社，2004.
[4]王祖和.项目质量管理[M].北京:机械工业出版社，2004.
[5]卢有杰.现代项目管理學[M].北京:首都经济贸易大学出版社，2004.
[6]娄静，吕晨等.关于施工项目成本控制的探讨[J].城市道桥与防洪.2006（04）.
[7]李光耀，曾喻炎，建筑装饰工程项目成本控制研究[J].科技资讯.2006（04）.
[8]李锋，杨萍.施工企业成本控制方法研究和存在的问题[J].四川建筑.2006（07）.