柳传志回归之后,终于对联想做出了重大调整——开始“二次创业”,制订出五年直接投资100亿元人民币的规划,要投出“多几间类似联想的公司”,打造“航空母舰式”的跨行业投资控股公司。
　　换句话说,联想控股的战略基本明确为:要做成“李嘉诚式”的公司集团。
　　这在联想20来年的运营过程中,绝对是一次里程碑式的战略转型!当然,带来的争议也是巨大的。以至于联想控股公司组织的发布会上,联想集团CEO杨元庆因从美国“来回一次成本太高”竟未出席(注:联想控股是联想集团母公司,联想集团专营PC业务)。
　　柳传志的“二次创业”显然是有备而来。熟悉柳传志的人都知道:“退出”联想的几年,柳传志一直在投资领域发展,已经在“投资热”的浪潮里饱受洗礼。从其为直接投资项目设定的条件:“长期持有股份”、“有控股地位”、“与我们核心价值相近”,以及设定的投资领域:新能源、新材料、高新科技,甚至金融领域来看,柳传志显然是老道、稳健的投资风格。
　　对饱经风霜洗礼的柳传志开始的“二次创业”,我们请另一位老人,以半个多世纪的时间专注于企业战略研究的“定位之父”里斯先生,提出其独到的分析和建议。
　　
　　“二次创业”源自联想的尴尬
　　
　　《中外管理》:对于主业发展困难,但是资金实力尚且强大的公司,联想控股的做法是否在战略上找到了一种突破模式?毕竟李嘉诚在构建公司集团上是成功的。
　　里 斯:如果联想控股拥有必要的资源,那么效仿李嘉诚模式来发展其他业务就是有意义的。当然,这样说的前提,是因为联想成为中国第一个全球性主导品牌的机会已极其渺茫。
　　对于联想集团来说,个人电脑是一项艰难的业务。即使是市场上的两大巨头:惠普和戴尔,也并未有丰厚的盈利。在过去10年中,惠普的收入为7469亿美元,税后净收益为371亿美元,税后净利润率5%;过去10年中,戴尔的收入为4499亿美元,税后净收益为245亿美元,税后净利润率5.4%。仅此而已。
　　相较于美国大公司6%的平均税后净利润率来说,它们的盈利率并不高。电脑硬件确是一项微利的业务,这也是昔日全球最大的电脑生产商IBM迅速转向服务的原因。
　　今天,对联想控股的现状来说,将额外的资源倾入个人电脑业务不再是一个明智的投资。作为全球第四大个人电脑品牌,市场占有率为7%,联想集团处在了一个尴尬和艰难的位置。像联想一样的“跟风”品牌通常只能将产品定价低于惠普、戴尔等领先品牌。这就给价格和利润造成了压力——而惠普、戴尔在个人电脑市场上的利润率已经很低了。
　　
　　联想主业突破为时已晚
　　
　　《中外管理》:如果联想集中财力在主业上寻求突破,是不是也算一个好的突破方向?
　　里 斯:随着2004年联想对IBM个人电脑分支业务的收购,联想本有一个利用ThinkPad建立高端个人电脑品牌的良机,那本是联想控股将额外的资源注入联想集团的最佳时机!
　　但如今,为时已晚。
　　2004年,联想可以得益于巨大的公众效应,当时正是宣布联想将英文名字改为ThinkPad公司的大好时机。此举能带来大量的正面公关。
　　此外,五年前人们对个人电脑还充满了兴趣。如今,兴趣已经渐渐消散。现今的媒体都关注多数人认为会取代个人计算机的智能手机。人们对传统高端笔记本的低价替代品——上网本——也存在浓厚兴趣。但是联想已经来不及加入上网本的游戏,这一品类已经被华硕和宏碁主导。
　　联想确实有可能找到一个突破性的概念来加以开发。但是随着时间推移,要挖掘这一突破性的概念越来越困难。
　　品类最终会变成贴着不同品牌名的相似商品,市场也会被两大主要品牌主导。如今联想集团并没有成为这两大主要品牌中的一个,它的未来就很暗淡。
　　
　　危机中需要对未来下赌的人
　　
　　《中外管理》:是否可以说,柳传志发现了经济危机下的发展机会?因为经济危机中,毕竟有很多好项目资金不足,这对柳传志而言正是“下手”的时候。
　　里 斯:现在是柳传志和联想控股公司收购具有长期潜力的公司的大好时机。金融危机导致了资金的短缺,尤其短缺想在未来经济上下赌注的人。
　　柳传志选择的领域,例如:能源、材料和高科技,也具有意义。但我对柳传志选择的金融领域前景并不确定,金融领域的竞争对手实在太多了。
　　此外,一次大的投资比数个小投资更有意义。如果联想控股一次进行数项收购,只会增加收购管理的难度。在将来,联想控股可以进行额外的收购,但不是在同一个时间内,也许每四五年进行一次收购会更好。
　　
　　专注核心业务是正招
　　
　　《中外管理》:很多企业发展到一定阶段时,会遇到主业发展困难,但资金却比较充裕的情况。这时候都面临两个选择:是大量做投资,还是仍在主业上打消耗战。您对这样发展阶段的企业会有什么建议?
　　里 斯:大多数情况下,我们通常建议企业将资金投注到它们的核心业务上。
　　但是联想是个例外。其最大的问题在于它市场地位的尴尬。企业在市场上处于第四的位置是很艰难的,一般情况下,它只能依靠出售比竞争对手更廉价的产品而生存,但这会对盈利造成压力。
　　长期来看,联想集团很有可能成为一个微利型的公司。为何联想控股要把大量额外的投资放在一个处于如此地位的公司上?更好的建议是把资金用于收购具备更大潜力的公司上。
　　
　　“赌未来”需要好眼光
　　
　　《中外管理》:对柳传志目前设定的投资条件和拟投资行业,您怎样看待?在投资方向上,您有何建议?
　　里 斯:柳传志选择的高科技材料和新能源是不错的投资方向。另外,高效能太阳能农场或许具有投资可能性,它利用干冷却技术代替湿冷却(安置太阳能农场的最佳位置是有持续太阳光照的地区,但这些地方水源相对缺乏,而干冷却技术就是解决方案,但大多数干冷却系统的效能很低)。
　　还有一个建议是:投资市场领先者更胜于跟风品牌,即使那个领先者所处的还只是一个小市场。
　　在任何品类中,领先者地位是最有利的位置。就像可乐品类中的可口可乐、奢侈手表品类中的劳力士、豪华汽车品类中的梅赛德斯-奔驰等。领先者获得的利润比竞争对手更为丰厚,而且也不易被竞争对手超越。领先者总是比第二或第三品牌拥有更高的净利润率。为什么?因为顾客更优先购买领先品牌。投资领先品牌,哪怕需要克服更多的投资困难,都是值得的。
　　而反过来看联想这样的跟风品牌,要获得市场份额就不得不降低售价,这往往使得公司最终陷入财务危机,联想控股应该寻找除了联想集团之外的投资之处。管理
　　(本文译者系里斯(伙伴)中国公司总经理)
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