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葛文（Altug Guven）在雀巢工作了17年，他每天喝五六杯咖啡，还会根据时间和季节的变化来更换咖啡类型。这位咖啡专家对中国咖啡市场的新情况感到意外。
2015年7月底，公司在京东预售了一款无蔗糖咖啡，它一反速溶咖啡常态，一点都不甜。这多少有点风险。葛文是雀巢大中华区负责咖啡业务的资深副总裁，他被告知，为期一周的预售，能有几百人埋单就不错了。但他最后收到了9000份订单，这多少预示着新产品会有人埋单。“真是太令人兴奋了。”葛文说道。
做麦片的桂格也在夏天有了新动作，它在8月推出了高纤燕麦乳饮品。这是桂格所属的百事在中国的第一款乳制品饮料，和百事一起出现在新品发布会上的是京东，燕麦乳会在后者的平台独家发售两个 月。
这样的合作并不是孤例。7月初，高洁丝AiR极薄卫生巾在京东做了“全球首发”。紧接着，巴黎欧莱雅的补水天才霜面霜在自己的天猫旗舰店上做了预售。
以前，这些新品首先会在大卖场以“堆头”形式亮相。它们曾经是传统外资快消品牌最亲密无间的伙伴，卖场用品牌推起了成百上千的一站式购物“盒子”，品牌则凭借卖场进入了中国的一个个城市。
但这种合作关系如今出现了一丝变数。
快消品的品牌商们渐渐发现，如果产品首发也算是一场T台秀，在中国市场，能办这场秀的并非只有老伙伴一个—为了让新产品的推出更有效率，它们开始寻找其他的渠道。
对首发渠道有新想法的不是什么普通产品。金龙鱼正在卖一种叫做Morning Cup的杯子蛋糕。除了食品公司都会强调的营养，它的另一大卖点是可以让购买者在3分钟内做出一个蛋糕。你可以隔着微波炉的门看到蛋糕像蘑菇一样迅速地从杯子底部膨胀，它的原料只有Morning Cup蛋糕粉和一只鸡蛋。
方便、新奇、好玩，这多少戳中了年轻人的点：录个小视频、拍张照发朋友圈，说自己3分钟就做好了一个蛋糕。
其他新品也有类似吸引年轻消费者的想法。雀巢为它的无蔗糖咖啡换了包装，用绿色代替了原来的红黑色，以突出天然和健康的特点；桂格的燕麦乳被强调成“可以随时随地带着走”的麦片饮料，主打营养和方便；高洁丝AiR从名字、广告图片到文案都像极了苹果，“岂止于薄”的广告语让人误以为那是什么高技术硬件。
品牌商们知道自己在做什么，年轻人才是未来的主力消费者。但有一点可以肯定，去大卖场购物并不太像是年轻人的典型行为。
这已经是老生常谈。被快消品牌奉为KA、也就是关键客户（key account）的大卖场，正在丧失对消费者的吸引力。在贝恩分析和凯度消费者指数研究所联合推出的一份《2015年中国购物者报告》中，大卖场快消品城镇零售渠道的销售额，年复合增长率从2013年的7.9%降到了2014年的3.7%，销售额占比从27.9%下滑到了27.5%。它们的家庭年购物次数和单次购物量也在下 降。
要知道，打通大卖场渠道投入不菲。一位妮维雅的销售员工告诉《第一财经周刊》，除了进场费，品牌还需要拿出货架的陈列费、地堆的堆头费、满足卖场平价形象的折扣，以及海报费用。如果要配上促销员，公司到手的利润寥寥无几。妮维雅在7月推出了一款卸妆膏，这个品牌历来喜欢在屈臣氏这样的美妆专业店做首发。那位员工说此举是因为“预算有限”。
大卖场经营业绩的下滑意味着，如果仍像以前一样在这个渠道推出一款新产品，它不会再那么受到关注，也降低了被购买的可能性。品牌商们不可能不知道自己的老伙伴在中国市场的吃力情况，它们需要计算一下再将新品以高投入送往大卖场是否还是合适的选 择。
>> 大卖场经营业绩的下滑意味着，如果仍像以前一样在这个渠道推出一款新产品，它不会再那么受到关注，也降低了被购买的可能 性。
至少，如果只是看看新品是否符合消费者的胃口，可以有更有效率的方法。
葛文的办公室里放着一包去年年底上市的“浓臻交响”速溶咖啡，宣传语说它口感丰富、味道更浓，看上去也比普通的1+2速溶产品高端一点。管理层把这款产品看做是一个“全新的概念”，但拿不准市场对它的接受度，于是他们选择了在网上售卖—这比在大卖场大肆铺货要节约一些成本。
“电商很棒，可以用来测试一个产品是否有潜力有市场。”在来中国之前，葛文在土耳其、韩国和中国台湾工作过。中国的电商市场是他见过的发展最快、花样最多的。线上购买者总是更容易为一些新概念埋单，他们中的大多数正好是品牌商的新产品想吸引的年轻人。“电商的好处在于，在你卖一个产品时，你会更有针对性。”9月时，雀巢会再在电商上推出一种白咖啡，葛文认为它同样会受到网购族的喜欢。
作为Moring Cup项目的负责人，周强将产品放在电商上首发的另一个原因是，这不会让他像从前那么耗时耗力。以前金龙鱼的一个新品要想铺到大卖场，公司不仅要跟零售商的总部谈判，还得和区域分部、城市分别交涉，谈判细节涉及到陈列、促销的规模、时间和费用，此外还有更小规模的普通超市、杂货店或者夫妻 店。
周强用右手的拇指和食指比出了大约4厘米的一段空隙。“我们以前一个新品上市要有这么厚的一叠手册，3个月能在全国铺到60%我就非常满足了。”如今他的电商部门一共只有“一二十号人”，杯子蛋糕从谈判到最终在电商上线只用了几天时间。
电商也在有意识地争夺新品资源。京东集团快消品事业部的总裁冯轶说，京东希望成为品牌发布最新产品的特色渠道，从而增强竞争力。京东的食品、母婴、个人护理、美妆等多个业务线都有专门团队负责和品牌商讨论新品首发。
2012年至2014年
一些市场数据能给品牌商的渠道转型增加信心。从2012年到2014年，电商的在线渠道渗透率从25%增加到了36%，每个家庭每年的在线购买频率则从3.2次增加到了4次。尽管目前它的销量只占到快消品销售总额的不到4%，但凯度消费者指数总经理虞坚认为，它最终会成为一个庞然大物：“如果依照现有速度，到2025年，电商会占到（整个零售渠道销售额的）15%左右。”电商手握的大数据成为了观察新品表现的重要信息。它们包括消费者的性别、年龄、购买频次和实时消费评价，甚至能在试水市场的初期帮品牌做出一些改进。在Morning Cup刚上市时，金龙鱼并没想过这款早餐产品有什么分享价值。直到有消费者在网站上留言，说她做好一个蛋糕想要和朋友分着吃，却发现并没有相应的工具。金龙鱼随后在套装里面补充上了刀叉和分装用的纸盘。
让消费者对一个新品有印象的方式也变出了多种可能。去年11月，Morning Cup像硬件产品一样在京东做了一场众筹，从677个支持者那里筹到了5万多元钱。金龙鱼并不缺乏这笔项目启动资金，周强更愿意将这看做是一场市场调研，探出Morning Cup的接受度。“访谈发问卷可能还会说一些言不由衷的东西，但众筹就是让人拿钱出来，这时候他们的想法最真实。”
这种众筹更像是一场营销。京东众筹生活美学负责人沈湘珍发现，从今年年初开始，前来寻求合作的消费品牌多了起来。“众筹是比较新的商业模式，各个行业对众筹的关注度都会高一点，整个营销和推广效果会更好一些。”
或许电商本来就不是一个单纯卖产品的渠道，虞坚认为它也能通过广告效应打动品牌商：“你通过这个平台可能卖出去的量不会最大，但会有更多消费者知道你，有非常大的传播价值。”
不过，电商渠道也会相应有一些弊端。
一位奶粉销售说他常碰到的情况是，电商平台总是无止境地要低价。一些强势的B2C电商同样会像大卖场一样，要求品牌商给出足够折扣，以低价作为竞争力。电商平台彼此能实时看到对手某款产品的售价，一旦品牌给了某一家电商一个更低的价格，哪怕只是为了清库存，其他电商也会立马跟进要求降价。
这个看上去新鲜有效的渠道也带来更多竞争。大卖场所能售卖的商品种类有限，只要是大品牌、肯投入，多少能争取到不错的货架。这也是诸如宝洁、联合利华这样的日化巨头一直能占据卖场最优位置的原因。而电商上的商品可以无限扩容，在这里，那些更擅长做本地化和互联网营销的本土品牌、“淘品牌”加剧了竞争。
在众多品牌对推新品有更多新想法的时候，百仕欣还是沿用了原来的套路。这家公司隶属于华彬快消品集团，后者旗下的红牛饮料能够铺满从一线到农村的各类零售店。它今年刚刚同德国少儿果汁饮料果倍爽签
了合约，要将后者带进中国市场。
刘中才是百仕欣的总经理，他喜欢互联网的广告效应，在果倍爽还没开始铺货前，就已经为它建了官网和官方微博，用它们传播“少儿果汁”这个新概念。但对于果倍爽的首发渠道，他依然选择了夫妻店、杂货店，和大卖场这样的传统平台。
这样做的原因之一是通过红牛铺设的销售网络和团队已足够健全，新产品能通过既有渠道进入北上广任何一个零售点的货架。
刘中才并不喜欢电商如今的价格战，它们甚至在推新品时也要想方设法弄一些“全网最低”或“降价通知”。他认为折价并不利于一款新品在消费者中确立合适的价格定位，更不用说是像少儿果汁这样全新的品 类。
“我不主张，特别是新产品，我们不允许做价格促销。”刘中才用到了一些语气强硬的否定词。从今年4月进入中国到现在，果倍爽没有在任何一家电商平台上开设旗舰店。
对电商的犹疑也源于华彬的快消品业务更为特殊。相较于零食、个人护理和美妆类的产品，饮料是那种人们更倾向于随手购买，而不是有计划、有目的地在网上搜寻的品类。它本身的重量也决定了如果只是照搬其他品类的电商模式，会付出更高的物流成本。
饮料和部分零食，那些消费者习惯“唾手可得”的品类，开始寻找另外的新渠道。
8月的最后一周，北京7-ELEVEn的冰柜里摆着统一的高端蔬果汁微食刻、乐天的牛奶苏打水，以及某款香草味苏打水，这些都是在传统渠道难以找到的新品。今年夏天最为红火的饮料之一小茗同学，在北方市场的初次露面也是在7-ELEVEn，后者拿到了一周先行销售的时间。
对于便利店而言，即使只比别的零售商早一两周卖某款新品也有它的价值。北京7-ELEVEn每年会上1300种左右的新商品，除了自有品牌，这其中也包括了大量品牌商产品。它想给自己的目标客群—年轻人们不断提供新鲜感。
一些首发没有选在大卖场的新产品
零食、饮料品牌中的敏锐者知道抓住这样的机会。在贝恩和凯度的联合报告里，便利店和电商一样体量虽小却有着快速增长。这种零售业态在城市里高密度开店，这意味着消费者的频繁光顾，产品的曝光次数也随之增多。北京7-ELEVEn商品本部本部长的和田晓告诉《第一财经周刊》，公司客层的平均年龄在27岁左右，和不少品牌所推新品的市场定位相符，后者恰好能通过便利店的销量来判断产品的前景。平均面积只有100多平方米的小店也能降低品牌商的试水成本。一位罗森便利店的员工提到，在日本，品牌商往往是先开少量生产线，等产品在便利店经受了市场检验、确认有前景后，再量产铺往其他渠道。
按日本便利店的经营模式，一款产品要进场并不需要缴纳入场费、陈列费等费用，也无需派驻促销员。便利店看重某款商品过后便会买下一批货，为了提高它的销售，还会主动策划各种促销。这些都能降低品牌在新品首发上的投入。 “还有一点也挺重要，新品在7-ELEVEn能以正常价格销售。”便利店并不是一个低价吸引客群的业态，新品在这里能以本身的定价销售，而非像大卖场和电商一样被刻意压低价格，和田认为这更能够维护新品的品牌形象。诸如统一、明治、可口可乐这样的长期合作伙伴会让新品在7-ELEVEn先行销售两周或者一个月，有的厂家甚至会提前半年或者一年，把第二年的新品计划同7-ELEVEn分享。
然而这里有比大卖场和电商更高的入场门槛。和田说，在日本，希望和7-ELEVEn合作新品的厂家多得要排长队。“不是所有想进7-ELEVEn的我们都会和它们合作。”对商品买断经营意味着便利店更看重一款产品进场后的销售状况，和它的目标客群定位不符的则会被拒绝。
进场的高门槛也被复制到了便利店的店铺数量和社会效应正在增加的中国市场。在这里，高投入也未必能换来主动权。
渠道的选择在变多，但品牌在尝试渠道转移时难免磕磕碰碰。从今年六七月开始，蓝月亮洗衣液陆续退出了家乐福和大润发。销售员工陆博告诉《第一财经周刊》，撤出的原因是谈判破裂，公司要求将洗衣液像美妆产品一样在卖场里做专柜，还想提高售价，这些都遭到了零售商的拒绝，双方不欢而散。
离开大卖场的蓝月亮开始积极投入电商渠道。除了京东和天猫的旗舰店，它还在微信上开通了“月亮小屋”。有新闻说618那天它在京东卖出了上百万瓶洗衣液，这被看做它转型做电商的成功表现。
“但我们每个人当天都下了好几单，这是公司给我们的指标。”陆博说过百万元的销售额有一部分来自公司要求员工每人每天都必须下单。在蓝月亮撤出大卖场后，原本负责线下渠道的人“90%都分去做了电商”，她也在其中。公司至今仍要求这些员工每天通过电商下一单，HR会在微信群中查看大家的下单截图。
这家公司也在招募“清洁顾问”，两人一组在社区里通过直销的方式推广产品。这一被解读为“进军社区商业”的举措也收效甚微。“卖得不行，两个人一起做活动，一天一单都卖不了”，这是陆博所在的三线城市的情况。没有降价和营销噱头，蓝月亮在新渠道的销售并不顺利。
蓝月亮的境况或多或少说明着什么。尽管大卖场正在失去魅力，但没有谁能轻易离开这里，它仍然是销量的一大来源。
“我得强调新渠道和传统渠道并不是非此即彼，你得两者兼顾并找到平衡。”葛文说他如今还是会每周去大卖场采购一次。尽管无蔗糖咖啡最开始是在电商发售，但经过一个月的试水和宣传造势，如今它已经摆上了大卖场、社区超市、杂货铺的货架。
百仕欣则正在和一些卖场商谈在店里增加一个专门的少儿饮料品类。尽管谈判因为部分卖场要价太高而出现困难，但刘中才坚持这种做法能够影响到妈妈们。她们是果倍爽最重要的购买者，会接受这种来自大卖场的“暗示性”教育。
大卖场也开始了主动反击。从2015年年初开始，沃尔玛将独家新品作为进口产品、自有品牌和生鲜产品之外第四个吸引消费者的策略。它已经和伊利签订合作，抢到了新品首发的资源。品牌商能以同样资源，在沃尔玛得到更多的货架份额、堆头陈列，以及促销的次数和频率。
有一点需要注意，那些在新渠道中做首发的新品，至今还鲜有成为众所周知的明星产品的案例。对于品牌商来说，能够展示新品的平台的确在变多，但这也意味着，做每一个选择时，它们要思索的东西也会更多。
至少，它们没法完全离开那位“老伙计”。
2015年7月底，公司在京东预售了一款无蔗糖咖啡，它一反速溶咖啡常态，一点都不甜。这多少有点风险。葛文是雀巢大中华区负责咖啡业务的资深副总裁，他被告知，为期一周的预售，能有几百人埋单就不错了。但他最后收到了9000份订单，这多少预示着新产品会有人埋单。“真是太令人兴奋了。”葛文说道。
做麦片的桂格也在夏天有了新动作，它在8月推出了高纤燕麦乳饮品。这是桂格所属的百事在中国的第一款乳制品饮料，和百事一起出现在新品发布会上的是京东，燕麦乳会在后者的平台独家发售两个 月。
这样的合作并不是孤例。7月初，高洁丝AiR极薄卫生巾在京东做了“全球首发”。紧接着，巴黎欧莱雅的补水天才霜面霜在自己的天猫旗舰店上做了预售。
以前，这些新品首先会在大卖场以“堆头”形式亮相。它们曾经是传统外资快消品牌最亲密无间的伙伴，卖场用品牌推起了成百上千的一站式购物“盒子”，品牌则凭借卖场进入了中国的一个个城市。
但这种合作关系如今出现了一丝变数。
快消品的品牌商们渐渐发现，如果产品首发也算是一场T台秀，在中国市场，能办这场秀的并非只有老伙伴一个—为了让新产品的推出更有效率，它们开始寻找其他的渠道。
对首发渠道有新想法的不是什么普通产品。金龙鱼正在卖一种叫做Morning Cup的杯子蛋糕。除了食品公司都会强调的营养，它的另一大卖点是可以让购买者在3分钟内做出一个蛋糕。你可以隔着微波炉的门看到蛋糕像蘑菇一样迅速地从杯子底部膨胀，它的原料只有Morning Cup蛋糕粉和一只鸡蛋。
方便、新奇、好玩，这多少戳中了年轻人的点：录个小视频、拍张照发朋友圈，说自己3分钟就做好了一个蛋糕。
其他新品也有类似吸引年轻消费者的想法。雀巢为它的无蔗糖咖啡换了包装，用绿色代替了原来的红黑色，以突出天然和健康的特点；桂格的燕麦乳被强调成“可以随时随地带着走”的麦片饮料，主打营养和方便；高洁丝AiR从名字、广告图片到文案都像极了苹果，“岂止于薄”的广告语让人误以为那是什么高技术硬件。
品牌商们知道自己在做什么，年轻人才是未来的主力消费者。但有一点可以肯定，去大卖场购物并不太像是年轻人的典型行为。
这已经是老生常谈。被快消品牌奉为KA、也就是关键客户（key account）的大卖场，正在丧失对消费者的吸引力。在贝恩分析和凯度消费者指数研究所联合推出的一份《2015年中国购物者报告》中，大卖场快消品城镇零售渠道的销售额，年复合增长率从2013年的7.9%降到了2014年的3.7%，销售额占比从27.9%下滑到了27.5%。它们的家庭年购物次数和单次购物量也在下 降。
要知道，打通大卖场渠道投入不菲。一位妮维雅的销售员工告诉《第一财经周刊》，除了进场费，品牌还需要拿出货架的陈列费、地堆的堆头费、满足卖场平价形象的折扣，以及海报费用。如果要配上促销员，公司到手的利润寥寥无几。妮维雅在7月推出了一款卸妆膏，这个品牌历来喜欢在屈臣氏这样的美妆专业店做首发。那位员工说此举是因为“预算有限”。
大卖场经营业绩的下滑意味着，如果仍像以前一样在这个渠道推出一款新产品，它不会再那么受到关注，也降低了被购买的可能性。品牌商们不可能不知道自己的老伙伴在中国市场的吃力情况，它们需要计算一下再将新品以高投入送往大卖场是否还是合适的选 择。
至少，如果只是看看新品是否符合消费者的胃口，可以有更有效率的方法。
葛文的办公室里放着一包去年年底上市的“浓臻交响”速溶咖啡，宣传语说它口感丰富、味道更浓，看上去也比普通的1+2速溶产品高端一点。管理层把这款产品看做是一个“全新的概念”，但拿不准市场对它的接受度，于是他们选择了在网上售卖—这比在大卖场大肆铺货要节约一些成本。
“电商很棒，可以用来测试一个产品是否有潜力有市场。”在来中国之前，葛文在土耳其、韩国和中国台湾工作过。中国的电商市场是他见过的发展最快、花样最多的。线上购买者总是更容易为一些新概念埋单，他们中的大多数正好是品牌商的新产品想吸引的年轻人。“电商的好处在于，在你卖一个产品时，你会更有针对性。”9月时，雀巢会再在电商上推出一种白咖啡，葛文认为它同样会受到网购族的喜欢。
作为Moring Cup项目的负责人，周强将产品放在电商上首发的另一个原因是，这不会让他像从前那么耗时耗力。以前金龙鱼的一个新品要想铺到大卖场，公司不仅要跟零售商的总部谈判，还得和区域分部、城市分别交涉，谈判细节涉及到陈列、促销的规模、时间和费用，此外还有更小规模的普通超市、杂货店或者夫妻 店。
周强用右手的拇指和食指比出了大约4厘米的一段空隙。“我们以前一个新品上市要有这么厚的一叠手册，3个月能在全国铺到60%我就非常满足了。”如今他的电商部门一共只有“一二十号人”，杯子蛋糕从谈判到最终在电商上线只用了几天时间。
电商也在有意识地争夺新品资源。京东集团快消品事业部的总裁冯轶说，京东希望成为品牌发布最新产品的特色渠道，从而增强竞争力。京东的食品、母婴、个人护理、美妆等多个业务线都有专门团队负责和品牌商讨论新品首发。
一些市场数据能给品牌商的渠道转型增加信心。从2012年到2014年，电商的在线渠道渗透率从25%增加到了36%，每个家庭每年的在线购买频率则从3.2次增加到了4次。尽管目前它的销量只占到快消品销售总额的不到4%，但凯度消费者指数总经理虞坚认为，它最终会成为一个庞然大物：“如果依照现有速度，到2025年，电商会占到（整个零售渠道销售额的）15%左右。”电商手握的大数据成为了观察新品表现的重要信息。它们包括消费者的性别、年龄、购买频次和实时消费评价，甚至能在试水市场的初期帮品牌做出一些改进。在Morning Cup刚上市时，金龙鱼并没想过这款早餐产品有什么分享价值。直到有消费者在网站上留言，说她做好一个蛋糕想要和朋友分着吃，却发现并没有相应的工具。金龙鱼随后在套装里面补充上了刀叉和分装用的纸盘。
让消费者对一个新品有印象的方式也变出了多种可能。去年11月，Morning Cup像硬件产品一样在京东做了一场众筹，从677个支持者那里筹到了5万多元钱。金龙鱼并不缺乏这笔项目启动资金，周强更愿意将这看做是一场市场调研，探出Morning Cup的接受度。“访谈发问卷可能还会说一些言不由衷的东西，但众筹就是让人拿钱出来，这时候他们的想法最真实。”
这种众筹更像是一场营销。京东众筹生活美学负责人沈湘珍发现，从今年年初开始，前来寻求合作的消费品牌多了起来。“众筹是比较新的商业模式，各个行业对众筹的关注度都会高一点，整个营销和推广效果会更好一些。”
或许电商本来就不是一个单纯卖产品的渠道，虞坚认为它也能通过广告效应打动品牌商：“你通过这个平台可能卖出去的量不会最大，但会有更多消费者知道你，有非常大的传播价值。”
不过，电商渠道也会相应有一些弊端。
一位奶粉销售说他常碰到的情况是，电商平台总是无止境地要低价。一些强势的B2C电商同样会像大卖场一样，要求品牌商给出足够折扣，以低价作为竞争力。电商平台彼此能实时看到对手某款产品的售价，一旦品牌给了某一家电商一个更低的价格，哪怕只是为了清库存，其他电商也会立马跟进要求降价。
这个看上去新鲜有效的渠道也带来更多竞争。大卖场所能售卖的商品种类有限，只要是大品牌、肯投入，多少能争取到不错的货架。这也是诸如宝洁、联合利华这样的日化巨头一直能占据卖场最优位置的原因。而电商上的商品可以无限扩容，在这里，那些更擅长做本地化和互联网营销的本土品牌、“淘品牌”加剧了竞争。
在众多品牌对推新品有更多新想法的时候，百仕欣还是沿用了原来的套路。这家公司隶属于华彬快消品集团，后者旗下的红牛饮料能够铺满从一线到农村的各类零售店。它今年刚刚同德国少儿果汁饮料果倍爽签
了合约，要将后者带进中国市场。
刘中才是百仕欣的总经理，他喜欢互联网的广告效应，在果倍爽还没开始铺货前，就已经为它建了官网和官方微博，用它们传播“少儿果汁”这个新概念。但对于果倍爽的首发渠道，他依然选择了夫妻店、杂货店，和大卖场这样的传统平台。
这样做的原因之一是通过红牛铺设的销售网络和团队已足够健全，新产品能通过既有渠道进入北上广任何一个零售点的货架。
刘中才并不喜欢电商如今的价格战，它们甚至在推新品时也要想方设法弄一些“全网最低”或“降价通知”。他认为折价并不利于一款新品在消费者中确立合适的价格定位，更不用说是像少儿果汁这样全新的品 类。
“我不主张，特别是新产品，我们不允许做价格促销。”刘中才用到了一些语气强硬的否定词。从今年4月进入中国到现在，果倍爽没有在任何一家电商平台上开设旗舰店。
对电商的犹疑也源于华彬的快消品业务更为特殊。相较于零食、个人护理和美妆类的产品，饮料是那种人们更倾向于随手购买，而不是有计划、有目的地在网上搜寻的品类。它本身的重量也决定了如果只是照搬其他品类的电商模式，会付出更高的物流成本。
饮料和部分零食，那些消费者习惯“唾手可得”的品类，开始寻找另外的新渠道。
8月的最后一周，北京7-ELEVEn的冰柜里摆着统一的高端蔬果汁微食刻、乐天的牛奶苏打水，以及某款香草味苏打水，这些都是在传统渠道难以找到的新品。今年夏天最为红火的饮料之一小茗同学，在北方市场的初次露面也是在7-ELEVEn，后者拿到了一周先行销售的时间。
对于便利店而言，即使只比别的零售商早一两周卖某款新品也有它的价值。北京7-ELEVEn每年会上1300种左右的新商品，除了自有品牌，这其中也包括了大量品牌商产品。它想给自己的目标客群—年轻人们不断提供新鲜感。
零食、饮料品牌中的敏锐者知道抓住这样的机会。在贝恩和凯度的联合报告里，便利店和电商一样体量虽小却有着快速增长。这种零售业态在城市里高密度开店，这意味着消费者的频繁光顾，产品的曝光次数也随之增多。北京7-ELEVEn商品本部本部长的和田晓告诉《第一财经周刊》，公司客层的平均年龄在27岁左右，和不少品牌所推新品的市场定位相符，后者恰好能通过便利店的销量来判断产品的前景。平均面积只有100多平方米的小店也能降低品牌商的试水成本。一位罗森便利店的员工提到，在日本，品牌商往往是先开少量生产线，等产品在便利店经受了市场检验、确认有前景后，再量产铺往其他渠道。
按日本便利店的经营模式，一款产品要进场并不需要缴纳入场费、陈列费等费用，也无需派驻促销员。便利店看重某款商品过后便会买下一批货，为了提高它的销售，还会主动策划各种促销。这些都能降低品牌在新品首发上的投入。 “还有一点也挺重要，新品在7-ELEVEn能以正常价格销售。”便利店并不是一个低价吸引客群的业态，新品在这里能以本身的定价销售，而非像大卖场和电商一样被刻意压低价格，和田认为这更能够维护新品的品牌形象。诸如统一、明治、可口可乐这样的长期合作伙伴会让新品在7-ELEVEn先行销售两周或者一个月，有的厂家甚至会提前半年或者一年，把第二年的新品计划同7-ELEVEn分享。
然而这里有比大卖场和电商更高的入场门槛。和田说，在日本，希望和7-ELEVEn合作新品的厂家多得要排长队。“不是所有想进7-ELEVEn的我们都会和它们合作。”对商品买断经营意味着便利店更看重一款产品进场后的销售状况，和它的目标客群定位不符的则会被拒绝。
进场的高门槛也被复制到了便利店的店铺数量和社会效应正在增加的中国市场。在这里，高投入也未必能换来主动权。
渠道的选择在变多，但品牌在尝试渠道转移时难免磕磕碰碰。从今年六七月开始，蓝月亮洗衣液陆续退出了家乐福和大润发。销售员工陆博告诉《第一财经周刊》，撤出的原因是谈判破裂，公司要求将洗衣液像美妆产品一样在卖场里做专柜，还想提高售价，这些都遭到了零售商的拒绝，双方不欢而散。
离开大卖场的蓝月亮开始积极投入电商渠道。除了京东和天猫的旗舰店，它还在微信上开通了“月亮小屋”。有新闻说618那天它在京东卖出了上百万瓶洗衣液，这被看做它转型做电商的成功表现。
“但我们每个人当天都下了好几单，这是公司给我们的指标。”陆博说过百万元的销售额有一部分来自公司要求员工每人每天都必须下单。在蓝月亮撤出大卖场后，原本负责线下渠道的人“90%都分去做了电商”，她也在其中。公司至今仍要求这些员工每天通过电商下一单，HR会在微信群中查看大家的下单截图。
这家公司也在招募“清洁顾问”，两人一组在社区里通过直销的方式推广产品。这一被解读为“进军社区商业”的举措也收效甚微。“卖得不行，两个人一起做活动，一天一单都卖不了”，这是陆博所在的三线城市的情况。没有降价和营销噱头，蓝月亮在新渠道的销售并不顺利。
蓝月亮的境况或多或少说明着什么。尽管大卖场正在失去魅力，但没有谁能轻易离开这里，它仍然是销量的一大来源。
“我得强调新渠道和传统渠道并不是非此即彼，你得两者兼顾并找到平衡。”葛文说他如今还是会每周去大卖场采购一次。尽管无蔗糖咖啡最开始是在电商发售，但经过一个月的试水和宣传造势，如今它已经摆上了大卖场、社区超市、杂货铺的货架。
百仕欣则正在和一些卖场商谈在店里增加一个专门的少儿饮料品类。尽管谈判因为部分卖场要价太高而出现困难，但刘中才坚持这种做法能够影响到妈妈们。她们是果倍爽最重要的购买者，会接受这种来自大卖场的“暗示性”教育。
大卖场也开始了主动反击。从2015年年初开始，沃尔玛将独家新品作为进口产品、自有品牌和生鲜产品之外第四个吸引消费者的策略。它已经和伊利签订合作，抢到了新品首发的资源。品牌商能以同样资源，在沃尔玛得到更多的货架份额、堆头陈列，以及促销的次数和频率。
有一点需要注意，那些在新渠道中做首发的新品，至今还鲜有成为众所周知的明星产品的案例。对于品牌商来说，能够展示新品的平台的确在变多，但这也意味着，做每一个选择时，它们要思索的东西也会更多。
至少，它们没法完全离开那位“老伙计”。