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Tomer Rothschild认为：“健身行业最重要的不是你有多少家分店，市场份额没有意义……最重要的是你有什么样的品牌，品牌等于价值，只有品牌才能让你在激烈的市场竞争中得以存活。”
北京奥力健身有限公司(以下简称奥力健身)首席执行官卢正树(Tomer Rothschild)，来自欧洲古老而神秘的金融家族Rothschild family(罗斯柴尔德家族)。他的事业也确实起始于金融业。从资本的角度看，即使在资本最活跃的时候，健身行业都不是炙手可热的宠儿。特别是在台湾有“健身航母”之称的亚历山大俱乐部关门倒闭，人们更是看到了其中的风险。
然而，另一方面，在中国内地刚刚起步的健身行业与大城市不到1％的健身人口却又似乎预示着一个美好的前景：现在，中国内地市场上大约有2000家健身俱乐部，美国有3万家。美国的健身行业在经历了几十年的风雨洗礼之后已经日渐成熟，而中国的健身产业却是一个有待挖掘的巨大金矿。
卢正树喜欢哲学。他说这在哲学上有一种说法，叫做“历史的终止”。他说由于他目睹了美国健身行业的成功，对于中国的健身行业，自己更像是“从未来回到现在的人”，笑着说：“我是从太空来的，我可以看到未来。”
结缘健身行业
卢正树能说一口流利的普通话，由于长期在北京居住的缘故甚至带着京腔，对中国有着深刻的了解，喜欢古汉语，是个不折不扣的“中国通”。卢正树说，大学毕业后，自己特别想做一个国际化人士。当时他认为中国拥有全世界20％的人口，要了解世界应该首先了解中国。抱着这样的念头，卢正树来到了中国。
“我现在还记得第一次到中国上海的情景，那是1995年的一个下午，下了飞机之后很疲倦，但还是去了外滩，当时很震惊上海外滩的繁华。由于对中国特别有兴趣，随后的两年我去台湾学习中文。”
学完中文，1997年到1999年卢正树在美国雷曼兄弟银行投资部工作。而后，他去沃顿商学院攻读MBA。2000年，卢正树在沃顿商学院攻读MBA时，就曾在中国工作见习过一段时间。读完MBA后，卢正树对中国的服务行业十分感兴趣。“在中国，有太多的服务性行业还没有产生或发展起来，诸如洗衣店、特色餐厅、健身房、汽车服务等，这里机会太多了。”
美国倍力的出现是卢正树从投资界进入健身行业的转折点。2000年，美国倍力看好健身产业在中国的发展前景，有意将自己的健身业务引进中国市场，希望与国家体育总局旗下的中体产业集团股份有限公司进行合作。卢正树有一位朋友在美国倍力工作，因为卢正树当时恰巧在中国，于是这位朋友邀请卢正树代表美国倍力与中体产业集团股份有限公司进行接洽。“于是我就成了美国倍力与‘中体’进行联系的第一人。”卢正树说。
等2001年卢正树MBA毕业时，美国倍力正要与中体产业集团股份有限公司签订合作协议，问卢正树是否有意前来面试。于是卢正树成为美国倍力在中国地区的第一个首席代表。在接下来的两年里，卢正树在中国开了10家中体倍力俱乐部，并且在那里，结识了之后的合作伙伴——当初美国倍力曾派出两个代表中的另外一位——Howard T.Quaeh(郭子豪)，这位美籍华人，正是奥力健身的创始人，是他在2007年邀请卢正树加入奥力健身的。
在倍力工作，让卢正树积累了丰富的经验，他也开始仔细思考健身行业的经营模式和发展方向。但在经营模式上，与卢正树之前任职的倍力采取加盟方式进行扩展不同，奥力健身坚持采取美国的独资直营方式。
“我认为，目前直营方式更适合中国健身行业的发展。加盟的经营方式要求品牌为加盟商提供一个品牌，包括运营的管理模式，而加盟商有自己相对独立的资本和经营权利。中国每个城市的市场情况都不太一样，品牌商和加盟商对品牌的认识和维护方法不一样，加上对加盟体系的不认同，导致双方会产生一些矛盾，影响健身俱乐部的良性发展。直营方式可以避免各家分店失控，结合品牌定位统一调配和使用资源，有利于树立和打造品牌形象。”
“可以参考一下麦当劳在中国的发展，麦当劳在国外是以加盟为主，但是在中国麦当劳用了10年时间才将直营渐渐过渡为加盟模式。麦当劳如此成熟的体系，都需要10年时间来过渡，更何况其他规模小一些的公司了。”卢正树说。
理性的市场细分
尽管中国健身行业发展非常快，但还没有发展到一个较为正常的状态。“中国健身行业进入门槛低，但如果想获得长期成功，难度非常大。”卢正树说，“大部分投资者来自于家庭投资或小规模投资，出发点就是赚快钱，没有研究健身行业的发展特点、趋势。”
卢正树认为，自己在亲身感受、研究美国的健身产业后，可以预测中国健身产业日后的发展方向和特点。
目前中国健身俱乐部的消费者大多数属于中产阶级以上的人群，有较高的学历、较高的收入、较高的社会地位。这类人群对生活有着较高的追求，有个性，注重生活品位和质量，需求呈现多样化。为了更好地满足消费者的需求，准确定位，必须对这部分人群进行有效细分。在这一方面，美国健身市场就是一个很好的例子。
目前，美国的健身俱乐部市场细分程度很高：有按照价格细分的，有按照风格细分的，还有按照地理环境细分的。比如，有的品牌专门针对郊区，有的专门针对市区。根据男女性别进行分类，或者按照年龄段进行细分，比如针对13岁到18岁，针对60岁以上的人，等等。还有按照家庭状况进行分类的，比如针对家庭的和针对单身人士的。而目前中国基本上是按照价格分为高、中、低档。
当然，市场细分并不是包打天下的万全之策。当一个市场被不断细分，变成无数个小市场，要找到有利可图的细分市场就变得相当困难了。菲利普·科特勒在《水平营销》一书中指出：市场细分与定位策略的不断运用尽管可以扩大市场规模，但最终会导致市场饱和与极度细分。“市场的过度零碎化与饱和状态使得利润来源越来越少，不足以支撑一个产品和品牌的成长。”卢正树总结说。
当然，卢正树也不是完全照搬美国的健身模式。在奥力健身的直营店里，其中两家直营店外国人比较多，可以明显看出他们的消费行为和其他几家直营店的会员不一样。“外国人对器械更熟悉，对健美操不是很感兴趣，而中国人往往相反。具体到健美操项目，在美国运动强度很高，而中国则不然。中国人喜欢一对一的服务，而外国人没有这样的消费习惯，因为在国外人力成本太高。当然，审美标准不同，所以消费者的消费目标也不尽相同：在美国，女士们有喜欢锻炼肌肉的趋势，而很多中国女士认为这样不美，她们喜欢纤瘦的体型。”
“中国的健身俱乐部想要取得成功，就必須符合中国的国情，不能照搬欧美的健身模式。需要通过分析，将美国的健身概念拆开、调整，以适合中国的国情。”卢 正树说。
独特的健身体验
中国健身行业的发展和国外很不一样。从起点上，中国健身行业在起步的时候就有了跑步机、私人教练，该有的项目都有了，表面看起来什么也不缺。但在卢正树看来，目前中国的健身市场才刚刚开始起步，存在很多问题，比如很多健身俱乐部把经营俱乐部当成赚钱的工具，吸引了投资商之后，认为有场地、器械、私人教练就是一个健身俱乐部了。
通过开业之前的炒作，一些健身俱乐部可能会吸引一部分会员，然而由于这些健身俱乐部的服务体系、运营机制根本就不完善，很多會员起初抱有很高的期望值，后来不得不失望地离开。会员不再续卡，导致健身俱乐部开业一两后年倒闭。卢正树把这种现象称之为“健身卡的旋转门”。“其实做健身俱乐部最难的是服务，也只有真真切切的服务才能真正留住会员。”卢正树说。
卢正树常常强调到奥力健身消费的人“是会员而不是顾客”。“会员是长期顾客，他们希望会籍像股票一样有价值，能够增值。所以会员最不想看到的是自己刚刚花了5000元买了会籍，健身俱乐部就在那里打折。”卢正树说，“我们的会员费每年都会调高，但随之而来的是，我们不断增加新的设备、新的课程。我们会给会员提供最好的健身体验。”
“对于会员的需求，哪怕是再小的细节，都是我们关心的。举个简单的例子，你可以看到我们的休息区，有带茶几的大沙发，有独立的躺椅沙发，还有带圆桌的椅子。为什么不是单一的沙发或者椅子呢?因为会员的需求不一样，如果会员想聊天，那么会员可以坐到舒服的大沙发上。如果会员锻炼累了，想安静一会儿，可以选择独立的躺椅躺下来休息。如果会员是在等朋友，那么在小圆桌旁边坐下就是一个不错的选择。”
“我们不会把会员当成只消费几次的顾客，我们非常注重会员的感受，不断提高服务水平，争取留住他们。”奥力健身第二年的续卡率达到了46％，而目前中国健身行业的第二年平均续卡率只有15％。
2005年，奥力健身是以天使投资基金的形式成立的。卢正树表示不久以后奥力健身将获得第一轮正规的投资。至于融资后的打算，卢正树表示要大力提高服务水准，同时进行室内装修、品牌设计等，“通过完善IT系统，我们会更清楚地了解会员的健身情况，从而给予他们更好的健身指导。”卢正树说。
应对价格战
从2004年开始，健身行业在中国呈现为爆发式增长。众多竞争者进入健身行业，导致竞争白热化。面对巨大的生存压力，一些健身俱乐部的第一反应就是降价。在北京、上海、广州等一线城市，一些健身俱乐部甚至推出了低于千元的“年卡”。然而在“年卡”降价的同时，却是不断上涨的场地租金与人力成本。
对于一些健身俱乐部大打价格战，卢正树很不以为然。他认为，一下子把价格拉得很低，用很低的价格吸引会员，这会让会员或者是准备加入俱乐部的会员对健身俱乐部的价值、服务、优秀品质产生怀疑，特别是老会员肯定不希望自己投资的项目贬值。“我们也会适时给会员一些优惠，但不是很大，譬如说打几百块钱的折扣，或者让教练免费为会员上几节课，会员比较容易接受，也就不会有上当受骗的感觉。”
对“未来”进行研究，卢正树说，这可以让自己更加理性地分析中国健身产业的现状。对比一般健身俱乐部和高端健身俱乐部的收益，在投资银行工作过的卢正树显然喜欢通过数字说话。
卢正树以美国两个不同定位的健身俱乐部为例，一个中端健身俱乐部有500多家分店、300多万会员，市值为15亿美元；另一个高端健身俱乐部只有40多家分店、8万多会员，市值为5亿美元。虽然后者的市值是前者的三分之一，但投入少，收益率更高。
虽然今后奥力健身会不断开设分店，但卢正树认为“健身行业最重要的不是你有多少家分店，市场份额没有意义”。他说：“最重要的是你有什么样的品牌，品牌等于价值。只有品牌才能让你在激烈的市场竞争中得以存活。”高端品牌经营，正是卢正树对奥力健身现在和未来的定位。
“定位低端的话，一年之后消费者成长了，你很难满足消费者的需求。要着眼于消费者未来的需求才能在竞争中取胜。所以我们要和会员一起成长、不断变化，因为消费者的需求一直在变。在价格战的洗礼中，高端品牌应该延续自己的发展轨迹。”他强调说。
北京奥力健身有限公司(以下简称奥力健身)首席执行官卢正树(Tomer Rothschild)，来自欧洲古老而神秘的金融家族Rothschild family(罗斯柴尔德家族)。他的事业也确实起始于金融业。从资本的角度看，即使在资本最活跃的时候，健身行业都不是炙手可热的宠儿。特别是在台湾有“健身航母”之称的亚历山大俱乐部关门倒闭，人们更是看到了其中的风险。
然而，另一方面，在中国内地刚刚起步的健身行业与大城市不到1％的健身人口却又似乎预示着一个美好的前景：现在，中国内地市场上大约有2000家健身俱乐部，美国有3万家。美国的健身行业在经历了几十年的风雨洗礼之后已经日渐成熟，而中国的健身产业却是一个有待挖掘的巨大金矿。
卢正树喜欢哲学。他说这在哲学上有一种说法，叫做“历史的终止”。他说由于他目睹了美国健身行业的成功，对于中国的健身行业，自己更像是“从未来回到现在的人”，笑着说：“我是从太空来的，我可以看到未来。”
结缘健身行业
卢正树能说一口流利的普通话，由于长期在北京居住的缘故甚至带着京腔，对中国有着深刻的了解，喜欢古汉语，是个不折不扣的“中国通”。卢正树说，大学毕业后，自己特别想做一个国际化人士。当时他认为中国拥有全世界20％的人口，要了解世界应该首先了解中国。抱着这样的念头，卢正树来到了中国。
“我现在还记得第一次到中国上海的情景，那是1995年的一个下午，下了飞机之后很疲倦，但还是去了外滩，当时很震惊上海外滩的繁华。由于对中国特别有兴趣，随后的两年我去台湾学习中文。”
学完中文，1997年到1999年卢正树在美国雷曼兄弟银行投资部工作。而后，他去沃顿商学院攻读MBA。2000年，卢正树在沃顿商学院攻读MBA时，就曾在中国工作见习过一段时间。读完MBA后，卢正树对中国的服务行业十分感兴趣。“在中国，有太多的服务性行业还没有产生或发展起来，诸如洗衣店、特色餐厅、健身房、汽车服务等，这里机会太多了。”
美国倍力的出现是卢正树从投资界进入健身行业的转折点。2000年，美国倍力看好健身产业在中国的发展前景，有意将自己的健身业务引进中国市场，希望与国家体育总局旗下的中体产业集团股份有限公司进行合作。卢正树有一位朋友在美国倍力工作，因为卢正树当时恰巧在中国，于是这位朋友邀请卢正树代表美国倍力与中体产业集团股份有限公司进行接洽。“于是我就成了美国倍力与‘中体’进行联系的第一人。”卢正树说。
等2001年卢正树MBA毕业时，美国倍力正要与中体产业集团股份有限公司签订合作协议，问卢正树是否有意前来面试。于是卢正树成为美国倍力在中国地区的第一个首席代表。在接下来的两年里，卢正树在中国开了10家中体倍力俱乐部，并且在那里，结识了之后的合作伙伴——当初美国倍力曾派出两个代表中的另外一位——Howard T.Quaeh(郭子豪)，这位美籍华人，正是奥力健身的创始人，是他在2007年邀请卢正树加入奥力健身的。
在倍力工作，让卢正树积累了丰富的经验，他也开始仔细思考健身行业的经营模式和发展方向。但在经营模式上，与卢正树之前任职的倍力采取加盟方式进行扩展不同，奥力健身坚持采取美国的独资直营方式。
“我认为，目前直营方式更适合中国健身行业的发展。加盟的经营方式要求品牌为加盟商提供一个品牌，包括运营的管理模式，而加盟商有自己相对独立的资本和经营权利。中国每个城市的市场情况都不太一样，品牌商和加盟商对品牌的认识和维护方法不一样，加上对加盟体系的不认同，导致双方会产生一些矛盾，影响健身俱乐部的良性发展。直营方式可以避免各家分店失控，结合品牌定位统一调配和使用资源，有利于树立和打造品牌形象。”
“可以参考一下麦当劳在中国的发展，麦当劳在国外是以加盟为主，但是在中国麦当劳用了10年时间才将直营渐渐过渡为加盟模式。麦当劳如此成熟的体系，都需要10年时间来过渡，更何况其他规模小一些的公司了。”卢正树说。
理性的市场细分
尽管中国健身行业发展非常快，但还没有发展到一个较为正常的状态。“中国健身行业进入门槛低，但如果想获得长期成功，难度非常大。”卢正树说，“大部分投资者来自于家庭投资或小规模投资，出发点就是赚快钱，没有研究健身行业的发展特点、趋势。”
卢正树认为，自己在亲身感受、研究美国的健身产业后，可以预测中国健身产业日后的发展方向和特点。
目前中国健身俱乐部的消费者大多数属于中产阶级以上的人群，有较高的学历、较高的收入、较高的社会地位。这类人群对生活有着较高的追求，有个性，注重生活品位和质量，需求呈现多样化。为了更好地满足消费者的需求，准确定位，必须对这部分人群进行有效细分。在这一方面，美国健身市场就是一个很好的例子。
目前，美国的健身俱乐部市场细分程度很高：有按照价格细分的，有按照风格细分的，还有按照地理环境细分的。比如，有的品牌专门针对郊区，有的专门针对市区。根据男女性别进行分类，或者按照年龄段进行细分，比如针对13岁到18岁，针对60岁以上的人，等等。还有按照家庭状况进行分类的，比如针对家庭的和针对单身人士的。而目前中国基本上是按照价格分为高、中、低档。
当然，市场细分并不是包打天下的万全之策。当一个市场被不断细分，变成无数个小市场，要找到有利可图的细分市场就变得相当困难了。菲利普·科特勒在《水平营销》一书中指出：市场细分与定位策略的不断运用尽管可以扩大市场规模，但最终会导致市场饱和与极度细分。“市场的过度零碎化与饱和状态使得利润来源越来越少，不足以支撑一个产品和品牌的成长。”卢正树总结说。
当然，卢正树也不是完全照搬美国的健身模式。在奥力健身的直营店里，其中两家直营店外国人比较多，可以明显看出他们的消费行为和其他几家直营店的会员不一样。“外国人对器械更熟悉，对健美操不是很感兴趣，而中国人往往相反。具体到健美操项目，在美国运动强度很高，而中国则不然。中国人喜欢一对一的服务，而外国人没有这样的消费习惯，因为在国外人力成本太高。当然，审美标准不同，所以消费者的消费目标也不尽相同：在美国，女士们有喜欢锻炼肌肉的趋势，而很多中国女士认为这样不美，她们喜欢纤瘦的体型。”
“中国的健身俱乐部想要取得成功，就必須符合中国的国情，不能照搬欧美的健身模式。需要通过分析，将美国的健身概念拆开、调整，以适合中国的国情。”卢 正树说。
独特的健身体验
中国健身行业的发展和国外很不一样。从起点上，中国健身行业在起步的时候就有了跑步机、私人教练，该有的项目都有了，表面看起来什么也不缺。但在卢正树看来，目前中国的健身市场才刚刚开始起步，存在很多问题，比如很多健身俱乐部把经营俱乐部当成赚钱的工具，吸引了投资商之后，认为有场地、器械、私人教练就是一个健身俱乐部了。
通过开业之前的炒作，一些健身俱乐部可能会吸引一部分会员，然而由于这些健身俱乐部的服务体系、运营机制根本就不完善，很多會员起初抱有很高的期望值，后来不得不失望地离开。会员不再续卡，导致健身俱乐部开业一两后年倒闭。卢正树把这种现象称之为“健身卡的旋转门”。“其实做健身俱乐部最难的是服务，也只有真真切切的服务才能真正留住会员。”卢正树说。
卢正树常常强调到奥力健身消费的人“是会员而不是顾客”。“会员是长期顾客，他们希望会籍像股票一样有价值，能够增值。所以会员最不想看到的是自己刚刚花了5000元买了会籍，健身俱乐部就在那里打折。”卢正树说，“我们的会员费每年都会调高，但随之而来的是，我们不断增加新的设备、新的课程。我们会给会员提供最好的健身体验。”
“对于会员的需求，哪怕是再小的细节，都是我们关心的。举个简单的例子，你可以看到我们的休息区，有带茶几的大沙发，有独立的躺椅沙发，还有带圆桌的椅子。为什么不是单一的沙发或者椅子呢?因为会员的需求不一样，如果会员想聊天，那么会员可以坐到舒服的大沙发上。如果会员锻炼累了，想安静一会儿，可以选择独立的躺椅躺下来休息。如果会员是在等朋友，那么在小圆桌旁边坐下就是一个不错的选择。”
“我们不会把会员当成只消费几次的顾客，我们非常注重会员的感受，不断提高服务水平，争取留住他们。”奥力健身第二年的续卡率达到了46％，而目前中国健身行业的第二年平均续卡率只有15％。
2005年，奥力健身是以天使投资基金的形式成立的。卢正树表示不久以后奥力健身将获得第一轮正规的投资。至于融资后的打算，卢正树表示要大力提高服务水准，同时进行室内装修、品牌设计等，“通过完善IT系统，我们会更清楚地了解会员的健身情况，从而给予他们更好的健身指导。”卢正树说。
应对价格战
从2004年开始，健身行业在中国呈现为爆发式增长。众多竞争者进入健身行业，导致竞争白热化。面对巨大的生存压力，一些健身俱乐部的第一反应就是降价。在北京、上海、广州等一线城市，一些健身俱乐部甚至推出了低于千元的“年卡”。然而在“年卡”降价的同时，却是不断上涨的场地租金与人力成本。
对于一些健身俱乐部大打价格战，卢正树很不以为然。他认为，一下子把价格拉得很低，用很低的价格吸引会员，这会让会员或者是准备加入俱乐部的会员对健身俱乐部的价值、服务、优秀品质产生怀疑，特别是老会员肯定不希望自己投资的项目贬值。“我们也会适时给会员一些优惠，但不是很大，譬如说打几百块钱的折扣，或者让教练免费为会员上几节课，会员比较容易接受，也就不会有上当受骗的感觉。”
对“未来”进行研究，卢正树说，这可以让自己更加理性地分析中国健身产业的现状。对比一般健身俱乐部和高端健身俱乐部的收益，在投资银行工作过的卢正树显然喜欢通过数字说话。
卢正树以美国两个不同定位的健身俱乐部为例，一个中端健身俱乐部有500多家分店、300多万会员，市值为15亿美元；另一个高端健身俱乐部只有40多家分店、8万多会员，市值为5亿美元。虽然后者的市值是前者的三分之一，但投入少，收益率更高。
虽然今后奥力健身会不断开设分店，但卢正树认为“健身行业最重要的不是你有多少家分店，市场份额没有意义”。他说：“最重要的是你有什么样的品牌，品牌等于价值。只有品牌才能让你在激烈的市场竞争中得以存活。”高端品牌经营，正是卢正树对奥力健身现在和未来的定位。
“定位低端的话，一年之后消费者成长了，你很难满足消费者的需求。要着眼于消费者未来的需求才能在竞争中取胜。所以我们要和会员一起成长、不断变化，因为消费者的需求一直在变。在价格战的洗礼中，高端品牌应该延续自己的发展轨迹。”他强调说。