论文部分内容阅读
管理学之父德鲁克很早就提出知识型员工是20世纪最大的管理难题。对于知识型员工，是奉若神明还是法度森严？是股权加薪还是文化渗透？是管理他们还是服务他们？胡萝卜还是大棒？这是每一个高科技企业的领导者必须思考的问题。
无论是在理论研究还是在管理实践，文化管理是高科技企业激发知识型员工不断创新，产生高质量绩效的重要方法和手段。在今天，百度的领导者提出了塑造“狼性文化”的管理命题，我们应该用一种什么样的视角去审视这样一个决策呢？到底什么才是高科技企业文化管理的最优解呢？
文化特征与企业内因有紧密联系
“狼性文化”仅仅是一个文化概念，当我们去审视华为和百度的“狼性文化”适用性问题时，必须结合他们各自企业的内在因素，才能真正有效的判别文化导向的优劣之处。
从企业家个性上分析，军人出身的任正非，在塑造华为企业文化的过程中，深深的刻有他的个性化烙印，在他的潜意识里，无论是技术人员还是市场人员，无论是高管还是普通员工，都应具有强大的执行力、拼命精神和团队协作意识；而具有海外留学背景和技术出身的百度掌门人李彦宏，其自身就是知识型领导者的代表，能否成功打造或有没有必要打造一个类似于华为“狼性文化”特征的企业文化氛围，值得商榷，毕竟领导者的行为习惯将直接影响到企业文化塑造过程的坚定性和持久性。
与此同时，同样是高科技企业，由于华为和百度的客户群体在定位上的区别，在内部文化塑造上也应有所区别。华为的客户群体以通讯领域大客户为主，需要他们的技术团队和市场团队具有强大的团队攻坚能力，集中优势打歼灭战；而以搜索引擎业务发展起来的百度，其客户群较为分散，由此需要他们的团队成员必须通过技术创新、服务创新，不断的满足和引领客户的需求变化，因此在文化导向上，应更加注重激发员工的自我创新意识。
从企业发展阶段分析，华为在成立之初处于竞争弱势地位，必须通过激发团队的危机感和拼搏精神才能攻克一个个难关，由此文化也就随之一脉相承下来；而百度公司目前已进入成熟的发展阶段，他们目前所面临的问题并不完全是员工的价值观出现偏差的问题，而是企业在战略层面的认知滞后于市场需求变化所致，因此需要在企业内部构建以战略为导向的企业文化氛围。
绩效文化是高科技企业文化管理之基
高科技企业的文化管理对象是知识型员工，文化管理的出发点是持续不断的激发组织和员工的创新工作，而文化管理的终极目标是使组织和员工创造卓越的绩效，这一点是毋庸置疑的。因此，以绩效为导向，塑造绩效文化是高科技企业文化管理的根本原则。
知识型员工掌握丰富知识和信息资源，强调自我价值实现，有强烈的创新意识和独立的个性思维，他们不是流水线上的某个工序，他们渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，而权威式的命令式的文化氛围，并不符合管理知识型员工的基本判断。
“绩效文化”与“狼性文化”在本质上有较大区别。“绩效文化”是一种契约文化，它强调组织具有明确的目标，组织与员工之间有良好的诚信，是一种自下而上自觉自愿的结果文化，组织与员工之间处于合作关系；“狼性文化”具有较强的中国化意味，是一种宗族式的团队文化，它强调组织和员工义无反顾的执行能力，是一种自上而下命令式的过程文化，组织与员工之间处于管理和被管理关系。
因此，结合知识型员工的基本特征以及组织创造卓越绩效的根本目标，高科技企业在内部塑造“绩效文化”是最适合的文化管理方向。
“狼性文化”，你准备好了吗？
在未做更加细致深入的调研情况下，我们姑且把百度提出的“狼性文化”看做是一个文化概念。基于百度目前所面临的问题，在塑造“狼性文化”的过程中，应把握好以下几个方面。
企业对未知的领域总是充满着迷茫和恐惧，而在熟知的领域总能寻找到安全与自信。正是由于以搜索引擎起家的百度对成熟业务的依赖，而没有在战略层面紧跟互联网技术的发展趋势，使他们出现了停滞不前的趋势。因此，在百度现阶段文化重塑的过程中，应着力强化目标文化与目标管理，使企业的高层、中层、基层清晰理解自己所负责的工作领域的目标是什么，努力方向是什么，使员工群体在可控的目标范围内进行有效的创新。正如谷歌公司要求80%的时间用于组织既定的工作任务，而留出20%的时间给予工程师天马行空的创新。
比起文化概念，文化内涵更加重要，它是指导企业员工工作行为的具体标准与要求。百度应不断赋予“狼性文化”具体内涵，使企业文化成为一个系统一套体系。对不同职能、不同级别、不同价值理念，应在文化内涵上加以细致的解读和区分。例如对技术人员的绩效要求与对市场人员的绩效要求不同，对高层管理团队的文化要求与对基层技术工程师的文化要求不同，对人才理念、市场理念、团队理念等不同价值理念有不同的解读。
无论是“绩效文化”还是“狼性文化”，最为重要的是文化与制度的匹配性，尤其是激励机制是否能够支撑企业文化的价值倡导。华为的“狼性文化”之所以成功，除了对员工高标准甚至残酷的管理要求以外，高规格的激励措施也是助推文化管理成功的关键。华为有一套包括股权分配机制、奖金分配机制在内的完整的员工激励措施，甚至在2012年度，华为将拿出125亿人民币作为年终奖。这一系列的激励手段确保了他们的企业文化能够知行合一，使员工真正意识到践行企业文化对他们的重要性。
最后，企业文化是一种氛围，它需要领导者持之以恒的坚持以及各级员工的不懈努力与精心呵护，才能开出灿烂的花朵，运动式的文化塑造方式是十分不可取的。百度在这样一个阶段提出“狼性文化”，在正确处理文化变革与文化传承关系后，应拿出坚定的决心和宽松的时间，使企业文化理念要求在百度的每一个角落落地生根。
无论是在理论研究还是在管理实践，文化管理是高科技企业激发知识型员工不断创新，产生高质量绩效的重要方法和手段。在今天，百度的领导者提出了塑造“狼性文化”的管理命题，我们应该用一种什么样的视角去审视这样一个决策呢？到底什么才是高科技企业文化管理的最优解呢？
文化特征与企业内因有紧密联系
“狼性文化”仅仅是一个文化概念，当我们去审视华为和百度的“狼性文化”适用性问题时，必须结合他们各自企业的内在因素，才能真正有效的判别文化导向的优劣之处。
从企业家个性上分析，军人出身的任正非，在塑造华为企业文化的过程中，深深的刻有他的个性化烙印，在他的潜意识里，无论是技术人员还是市场人员，无论是高管还是普通员工，都应具有强大的执行力、拼命精神和团队协作意识；而具有海外留学背景和技术出身的百度掌门人李彦宏，其自身就是知识型领导者的代表，能否成功打造或有没有必要打造一个类似于华为“狼性文化”特征的企业文化氛围，值得商榷，毕竟领导者的行为习惯将直接影响到企业文化塑造过程的坚定性和持久性。
与此同时，同样是高科技企业，由于华为和百度的客户群体在定位上的区别，在内部文化塑造上也应有所区别。华为的客户群体以通讯领域大客户为主，需要他们的技术团队和市场团队具有强大的团队攻坚能力，集中优势打歼灭战；而以搜索引擎业务发展起来的百度，其客户群较为分散，由此需要他们的团队成员必须通过技术创新、服务创新，不断的满足和引领客户的需求变化，因此在文化导向上，应更加注重激发员工的自我创新意识。
从企业发展阶段分析，华为在成立之初处于竞争弱势地位，必须通过激发团队的危机感和拼搏精神才能攻克一个个难关，由此文化也就随之一脉相承下来；而百度公司目前已进入成熟的发展阶段，他们目前所面临的问题并不完全是员工的价值观出现偏差的问题，而是企业在战略层面的认知滞后于市场需求变化所致，因此需要在企业内部构建以战略为导向的企业文化氛围。
绩效文化是高科技企业文化管理之基
高科技企业的文化管理对象是知识型员工，文化管理的出发点是持续不断的激发组织和员工的创新工作，而文化管理的终极目标是使组织和员工创造卓越的绩效，这一点是毋庸置疑的。因此，以绩效为导向，塑造绩效文化是高科技企业文化管理的根本原则。
知识型员工掌握丰富知识和信息资源，强调自我价值实现，有强烈的创新意识和独立的个性思维，他们不是流水线上的某个工序，他们渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，而权威式的命令式的文化氛围，并不符合管理知识型员工的基本判断。
“绩效文化”与“狼性文化”在本质上有较大区别。“绩效文化”是一种契约文化，它强调组织具有明确的目标，组织与员工之间有良好的诚信，是一种自下而上自觉自愿的结果文化，组织与员工之间处于合作关系；“狼性文化”具有较强的中国化意味，是一种宗族式的团队文化，它强调组织和员工义无反顾的执行能力，是一种自上而下命令式的过程文化，组织与员工之间处于管理和被管理关系。
因此，结合知识型员工的基本特征以及组织创造卓越绩效的根本目标，高科技企业在内部塑造“绩效文化”是最适合的文化管理方向。
“狼性文化”，你准备好了吗？
在未做更加细致深入的调研情况下，我们姑且把百度提出的“狼性文化”看做是一个文化概念。基于百度目前所面临的问题，在塑造“狼性文化”的过程中，应把握好以下几个方面。
企业对未知的领域总是充满着迷茫和恐惧，而在熟知的领域总能寻找到安全与自信。正是由于以搜索引擎起家的百度对成熟业务的依赖，而没有在战略层面紧跟互联网技术的发展趋势，使他们出现了停滞不前的趋势。因此，在百度现阶段文化重塑的过程中，应着力强化目标文化与目标管理，使企业的高层、中层、基层清晰理解自己所负责的工作领域的目标是什么，努力方向是什么，使员工群体在可控的目标范围内进行有效的创新。正如谷歌公司要求80%的时间用于组织既定的工作任务，而留出20%的时间给予工程师天马行空的创新。
比起文化概念，文化内涵更加重要，它是指导企业员工工作行为的具体标准与要求。百度应不断赋予“狼性文化”具体内涵，使企业文化成为一个系统一套体系。对不同职能、不同级别、不同价值理念，应在文化内涵上加以细致的解读和区分。例如对技术人员的绩效要求与对市场人员的绩效要求不同，对高层管理团队的文化要求与对基层技术工程师的文化要求不同，对人才理念、市场理念、团队理念等不同价值理念有不同的解读。
无论是“绩效文化”还是“狼性文化”，最为重要的是文化与制度的匹配性，尤其是激励机制是否能够支撑企业文化的价值倡导。华为的“狼性文化”之所以成功，除了对员工高标准甚至残酷的管理要求以外，高规格的激励措施也是助推文化管理成功的关键。华为有一套包括股权分配机制、奖金分配机制在内的完整的员工激励措施，甚至在2012年度，华为将拿出125亿人民币作为年终奖。这一系列的激励手段确保了他们的企业文化能够知行合一，使员工真正意识到践行企业文化对他们的重要性。
最后，企业文化是一种氛围，它需要领导者持之以恒的坚持以及各级员工的不懈努力与精心呵护，才能开出灿烂的花朵，运动式的文化塑造方式是十分不可取的。百度在这样一个阶段提出“狼性文化”，在正确处理文化变革与文化传承关系后，应拿出坚定的决心和宽松的时间，使企业文化理念要求在百度的每一个角落落地生根。