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过去15年间，为了跟上中国经济发展的惊人速度，在较短的时间内，许多跨国公司提拔了众多三四十岁的中国籍中层管理者，让他们担任高级管理职务。然而，其中一些年轻的领导人发现，他们自身并不具备足够的生活和专业经验，不能满足国家或区域高管职位的复杂需求。一方面，管理层在赋予他们更多的权力和责任时，没有帮助他们发展自我认识能力，也没有培养他们管理自我和他人所需的概念和冲突管理技能。另一方面，如今，领导技能变得更加复杂，而许多公司仍沿用传统的技能培训方法来培养自己的领导人。
这些方法以技术性挑战为重，忽视适应性变革（adaptive change）——即加强思维模式的广度和复杂度，以获得全新的洞察力、明晰度、顿悟力，以及行为调正——因此无法真正帮助领导人实现平稳过渡，承担更多的责任，适应持续高压下的工作。哈佛大学教授罗伯特·凯根（Robert Kegan）和丽莎·拉斯考·拉海（Lisa Laskow Lahey）指出，造成以上问题的主要原因，就是我们没有认识到在每个人的思维意识层面存在一个自我保护系统，它会阻碍我们改变既有行为。他们将这种内在的阻碍称为“变革免疫力”（immunity to change）（参见本刊2012年7月号《人们为何难以改变》）。这就是为什么即便公司给那些领导人提供了技能培训，在工作中他们仍然感到力不从心，无法有效应对日益错综复杂的情况和关系，使自己获得真正的成长。经过多年研究，凯根和拉海开发了一种克服变革免疫力工具，通过绘制4列免疫X光片，可以帮助我们发现自己的变革免疫力，在学习新技能的同时，循序渐进地改变自己的感受、行为和思维模式。
我为一位名叫陈凯（化名）的高管进行了为期7个月的变革免疫辅导。陈凯通过一系列不同阶段的练习和体验，来克服自己的变革免疫力。我的辅导过程一直以他的感受、思想和行为的转变为中心，对他提出挑战，也提供支持，同时留意陈凯是否有可能改变某些核心信念、原则或假设，以及他的行为最终能否朝着理想的方向转变。这段旅程的起点是绘制4列免疫X光片，它帮助陈凯明确自己的改进目标，以及目前阻碍他实现目标的重大假设。接着，陈凯有意识地去观察和反思这些看似陌生而又实实在在的假设，并对它们进行测试，以判断其有效性。这不仅提升了陈凯自我变革的动机和信心，而且在此基础上，陈凯开始确立新的假设，并尝试新的行为，真正走向了自我成长。
认识陈凯
过去2年里，陈凯一直担任一家医疗设备公司的中国区助理产品总监。他是家里两个孩子中的幼子。身为知识分子的父母倾注心血对他严加培养，他也如父母所愿，走上了他们替他规划和铺就的人生之路。求学期间，他一直是重点学校的尖子生。凭借优异的成绩，他在一家跨国公司找到了第一份工作，后来又跳槽到现在这家公司。
陈凯性格温和，平易近人，与大多数同事相处融洽。不过，他发现自己很难公开果断地表达异议，尤其是身处在他看来充满敌意的环境中。每当此时，他总是选择回避冲突，只与想法类似的同事交流，不敢撼动现状，以免引发无法预见的结果。他目前供职的这家公司已经经历了好几波变革。陈凯对自己的工作并不十分满意，觉得自从加入这家公司以来，就一直停留在当前的岗位上止步不前。
公司替他报名到上海一家知名商学院攻读EMBA课程，还让他参加了几次区域性的职业和领导力培训。在最近的年度绩效考评中，他的上司将消极被动和缺乏胆识列为他的主要弱点。而在当前这个岗位上，他应该更加积极主动地在地区产品开发讨论会上提出自己和团队的想法。于是，备感气馁的陈凯请求管理高层为他聘请一位高管教练，帮助他提升领导效率，以期实现职业发展上的突破。公司高层批准了他的请求。
陈凯在以往的工作中表现出色，然而，升职之后，新的角色和责任给他带来了更大的挑战和压力，工作也变得更为复杂。过去看待问题和处理工作的方式，在新的领域里有时并不奏效。于是，他的领导能力与他的心智复杂度和新角色的心理需求之间出现了落差。和许多年轻的中国管理者一样，陈凯知道自己面临着很大的风险，可能要赌上自己的领导效能、声誉、组织效力，甚至自己的工作。根据凯根和拉海2009年提出的建设性发展理论，许多年轻领导人在衡量自我价值时，会把最终裁判权交给别人。对于自己难辞其咎的问题，他们不认为是自己的责任，因此也不会对解决问题做出任何贡献。对他们而言，权利和责任都在别人身上。凯根和拉海的研究表明，58%的受访领导人没有超越“社会化意识”阶段而达到“自主意识”阶段的领导力水平。在自主意识阶段，领导人会更强烈地感知到“自我”，同时更能够从不同的视角考虑问题。（参见副栏“成人心智发展的三个稳定阶段”）
陈凯的改进目标
正式成为陈凯的高管教练后，我和他、他的直接上司及人力资源总监分别见了面，确定并审核他的初始学习目标。在这几次谈话中，陈凯的问题浮出了水面并得到了他的确认：在多个场合，他对某些紧迫需要反应迟缓，总是等待观望，而不是在自己的职权范围内带头采取必要的行动。在他加入的管理委员会中，他这种回避的态度也显而易见，令他的团队备感沮丧，有时让上司也颇为无奈。最后，他初步确定了两个改进目标：
1.发生冲突时，能够更积极地面对强势对手。
2.更加积极、主动、及时地应对各种情况。
辅导高管的框架和过程因高管的不同情况和需求而异。根据对陈凯所处阶段的初步评估，我认为选用变革免疫流程对他比较合适。我知道，陈凯面对的并不是技术性挑战，他也不缺领导理念。陈凯之所以无法实现理想中的转变，更主要的原因在于他的内心和思维的挑战。于是，我向陈凯介绍了变革免疫流程、采用这个流程的原因、要涉及的内容，以及不同的反思和测试练习。陈凯必须对我推心置腹，坦诚相见。我向他保证会对他提供的信息绝对保密，也会陪伴他走完这段自我发现的旅程，我最大的愿望就是支持他，听他倾吐心声。
绘制变革免疫X光片 变革免疫流程的第一步，就是帮助陈凯绘制他的变革免疫X光片，揭示出他内在的自我保护系统。我们回顾了最初讨论的两个目标，并确认了这些目标对于陈凯个人的有效性和真实性。它们对于陈凯的领导力发展尤其重要。而且，他认识到通过实现这些目标，自己尚有改进的空间。
陈凯确定了自己当前在领导效力方面的最关键目标。他将“发生冲突时，能够更积极地面对强势对手”填入第1列，作为自己的承诺（改进目标）。（参见副栏“陈凯的变革免疫X光片”）
进展到第2列时，我要求陈凯进行反思，看看他的哪些日常行为对实现第1列中的承诺或目标构成损害或与之抵触。起初，陈凯似乎不愿回应。对于“告发自己”，甚至承认他就是自己前进道路上的障碍之一，他多少感到有些不自在。等到列出了自己的行为清单后，他有点不敢相信，他试图解释这些行为背后的原因。我一边听，一边理解地点头，让他有安全感。他最终承认，虽然自己真心希望改进，可自己的有些行为确实在阻碍目标的实现。我让他尽管放心地信赖这个流程，因为在下一列中，所有的点都会连接起来。
第3列是个复杂的环节，也是整个流程的转折点。另外，作为教练，在这一部分我必须付出最大的努力，将提问与倾听相结合。对于前半部分的“担忧框”，我让陈凯探究自己采取与第2列相反的行为时会产生的担忧和顾虑。他停顿了一会儿，然后开始慢慢挖掘自己深层的感受，并一一填写在担忧框中。通过反复讨论，陈凯辨认了自己害怕和担忧的事情：如果他做出与第2列相反的行为，自己忌惮的形象就会暴露无遗，努力想要树立的形象也将毁于一旦。
到此，我注意到陈凯越来越不安。他说自己仿佛被人揭下了面具，不得不直视自己的内心深处。我再次要求他保持耐心，因为我正在引导他经历这个“建设”过程。
接着，我们从担忧框入手，将陈凯的所有忧虑转换成第3列后半部分的竞争性承诺。这些承诺的目的是防止他所担忧的事情发生，在忧虑面前起到重要的自我保护。我要求陈凯从承诺清单中选出他认为最强有力的一项。他选择了第3列中的“不让事情脱离我的掌控”。他承认，这个隐藏的竞争性承诺是阻碍他改变的最强大力量，因为这个承诺令他第2列中“当与持有强烈反对意见的人进行讨论时，经常退缩”的做法成了正当行为。而这个行为又与第1列中“发生冲突时，能够更积极地面对强势对手”的目标相抵触。于是，一幅连贯的画面开始展现在陈凯面前，令他恍然大悟——他发现了自己的“变革免疫力”。我向陈凯解释说，就像我们体内的疾病免疫系统一样，免疫系统总是想方设法保护我们，拯救我们的生命。可有的时候，我们对真心帮助我们的事物也会产生免疫力，所以这种自我保护系统反而降低了我们完成其他事情的效率。
在第4列，我帮助陈凯确定那些维持其免疫系统、促使他必须做出第3列承诺的重大假设。这些重大假设，也就是价值观和信念，并不是一下子出现的，而是在我们经历的岁月中逐步形成的。通过揭示这些重大假设，我们得以更深入地探究自己的内心，探究我们生活的这个世界，从而增强自身能力和心智复杂度。了解了重大假设，我们就能找到瓦解免疫系统的最佳突破口。
基于第3列强有力的承诺，我问他：“为了‘不让事情脱离我的掌控’，你必须做出哪些假设？”他想了一会儿，说：“如果事情不在我的控制范围内，我的工作就不会成功。”看着这句话，他接着解释说：“嗯，我认为有些强势的人总是会阻碍我的计划，所以，要控制住局面，最好的办法就是躲开他们。我不知道能不能改变这种想法或信念。不过我愿意尝试一下。”让他这种思维模式由暗转明，是帮助他增强能力和心智复杂度的关键。可喜的是，我们可以将这些浮现出来的重大假设作为工具，去推翻他的免疫系统。
完成4列免疫X光片后，陈凯如释重负，仿佛已经找到了自己的“病根”。“那么，下面要做什么呢？”他问道。一改此前的温和内向，陈凯因期待而兴奋起来。我高兴地说道：“在接下来的4个月里，你会做一系列探索练习和实验，目的是帮助你逐渐瓦解免疫系统，让自己的改进目标取得显著进展。在此过程中，你将学习到新的技能和行为。但你可能每周至少得有1小时左右的自我练习时间，并与我保持沟通。你愿意坚持这个承诺吗？”他的回答是“愿意”。
一些有益的练习
为了帮助陈凯有意识地摆脱自己的重大假设，除了探索和反思练习，我还融入了一些有助于他改变工作行为的技术技能。我必须兼顾陈凯的思维模式（如他的重大假设）和行为，并在整个辅导过程中始终关注二者之间的关联性。锻炼陈凯的心理“肌肉”也是这些练习的目的之一。过去，陈凯是以自己的重大假设为主体来观察周围的世界，而这些练习可以增强他的自我觉察力，从旁观者的角度，来观察这些假设是怎么起作用的，从而进一步认识这些假设，并增强自己的心智复杂度。
构想成功的画面
陈凯是那种喜欢从头到尾做好计划的人，而且以目标为导向。我决定花些时间，与他一起构想一幅未来的画面，在这个画面中，他已经摆脱了目前所有的重大假设。这幅画面描绘了他理想中的新感受、新思维和新的行为模式，同时也帮助他了解自己还需要进行哪些学习。
我们广泛探讨了他的新思维、新感受和新行为，然后他把自己心中的成功画面记录下来。下面就是他构想的部分成功画面。
新思维：冲突是中性的，因为人人都有自己的利益诉求。我相信，当利益和目标都得到满足时，成功就能实现。冲突让我扩展了自己的舒适区。我很自信地畅所欲言，因为我知道大家会尊重我，我们的关系也不会因此受损。
新感受：我会自信并且自如地同各种人合作，甚至包括强势对手。即使对结果并无十足把握，我也敢于并愿意主动承担项目。
新行为：当事情违背我的原则，甚至影响我的人际关系时，我会甘冒风险，勇于说“不”。我将以开放的心态倾听，如果认为对方言之有理，我会改变自己的观点。我还要自如运用各种不同的谈判技巧，包括合作与对抗。 构想练习结束后，我问陈凯：“你描绘了这幅画面后有什么感觉？是否给力？为什么？”陈凯的回应非常积极。他说，这幅成功画面令他非常兴奋。他觉得自己充满了力量，而且有了方向感。它为他指明了一条通往改进目标的必由之路。
追溯重大假设
接着，我请陈凯反思自己的过去，找到重大假设起源或形成的几个关键时刻。这相当于为他提供了另一种工具，帮他拉开与重大假设之间的距离，以便他能客观地剖析这些假设。在他写下对重大假设的反思后，我问他：“你怎么解释自己的假设？你认为过去发生的事情在多大程度上影响了你目前的生活？”
陈凯总结说：“像中国所有的孝子一样，我对父母唯命是从。事实证明，在求学阶段以及职业生涯早期，我通过服从权威、遵守规则获得了成功。我渐渐相信，只要把事情计划好，然后严格执行，就会实现目标。从小学到大学，父母把我的教育之路规划得妥妥当当，我也在跨国公司找到了第一份工作。我意识到，我希望每件事都能按部就班，不脱离我的掌控。
我在这种受保护的环境中长大，从来不需要提高社交能力。实际上，只要我随和可亲、乐于助人，就能与别人相处融洽。现在，我意识到自己一直被隔绝在潜在冲突之外。如果有什么事情出了差错，或是我与别人起了争执，父母和哥哥就会出面替我解决问题、铺平道路。我意识到，当我得出这个结论时，我仍是原来那个我。我不知道如何有效解决冲突。”
陈凯发现这个练习给了他一种释放的感觉。他不仅理解了重大假设在自己童年时期的形成过程，而且开始质疑自己对当前世界所持的假设与信念是否有效。
观察和反思重大假设
现在，陈凯已经为瓦解自己的变革免疫系统“搭建了舞台”。我请他进一步积极主动地挖掘自己的重大假设，以了解其有效性。在行动中观察重大假设的目的，是强化陈凯的观察能力。他将学习通过观察来克服自己的变革免疫力，包括自己的思维和感受。陈凯将看到，当他以重大假设为出发点采取行动时会发生哪些事。我要求他去观察自己、研究自己，以增强对自己的了解。他不必改变自己的行为，因为自我改进并非这一阶段练习的目的。学会留意自己的思维和情感是瓦解变革免疫系统的一项基本技能。
陈凯开始有意识地观察自己的重大假设是如何发生作用的，并记录这些假设给他带来的阻碍以及他不得不付出的代价。下面是他对两个事件的观察报告。
事件1：我发起了一个项目，并且在产品部率先开展。我没有足够的时间和资源采取进一步的行动。因为我不知道别人愿不愿意支持这一计划，所以我没有让更多的人参与。当然，我是怕自己会被拒绝。这种想法令我不安，于是我决定这个项目到此为止，不再继续推进。
结果：这个项目没有能够让组织充分获益，也没有得到同事和上司对我工作和领导力的认可。
事件2：上周，我和上司讨论了我的职业发展问题。我原本想通过这次谈话进一步明确我的职业发展规划，最重要的是要弄清楚我是否已经准备好进入下一个阶段。虽然谈话开始的时候，我告诉自己要直言不讳，但对于是否直接提出这个问题我还是犹豫了，因为我担心上司会觉得不舒服，会误会我想得到提拔。
结果：我从上司那里没有得到任何关于我职业发展的明确答案。我意识到，由于自己犹豫不决，没有直接表达想法，导致沟通不够明确，未能使谈话进一步深入。我没有利用好这个机会来表达自己的激情和升职意愿。谈话结束时，上司说之后再决定，谁知道之后是什么时候呢？对自己错过这个机会，我感到非常失望和懊恼。
我让陈凯从这两次经历中寻找模式和主题。“你的重大假设对你产生了什么作用？”他思考了片刻，回答说：“当遇到这两种情况时，我又焦虑又紧张。最后，我一个问题都没解决。我的假设‘如果事情不在我的控制范围内，我的工作就不会成功’影响了我的行为。我犹豫不决，对同事和上司可能的反应心存疑虑，这些都导致我反应迟缓，上司也迟迟未能采取行动。我认为，这两次经历对我的自信心和声誉都造成了负面影响。”
除了观察重大假设发生作用时的情况，我还要求陈凯将没有遵循重大假设时发生的事件记录下来。这样做是为了寻找重大假设的反面例证，证明我们心中的假设并非百分之百准确。在两个不同的场合中，陈凯开始质疑自己的重大假设是否正确。
事件1：我们要发起一个新项目。虽然这个项目已经讨论了很长时间，但没有人自告奋勇来领导这个项目，因为这会增加工作量。我觉得这个项目对整个组织有好处，于是，我决定领导这个项目，尽管我并不确定同事们是否会投入资源支持我。
结果：关于要不要领导这个项目，我已经思考了一段时间。我不敢贸然行动，因为我担心其他领导人不接受我，或者不愿意投入资源支持我。但我告诉自己，这一次我一定要试一试。我完成了项目建议书，然后去征求他们的意见，结果他们的反馈非常积极。现在，我已经开始领导这个项目了。我为自己感到骄傲，并感谢同事们的热情态度和积极响应。
事件2：我的团队负责制定了新的医疗报销政策。按照新规定，自今年开始，申请医疗报销时必须提交医院凭据，并得到内部医疗部门的批准。最近，我的医疗合作伙伴对部分报销表示了强烈的关切。在我看来，他是个强势且固执的人，没有什么实际工作经验。如果我跟他谈这些退回来的报销，他很可能不同意我的看法，我就会觉得很尴尬。但是，我还是鼓起勇气找他谈了。
结果：令我惊讶的是，他表现得非常友好、通情达理。他的想法和判断很有见地，也非常专业。他对报销政策提出了一些科学性建议。我开始更乐于考虑他的建议。现在我可以继续推进这个项目了。
看着这些反面例证，陈凯反思说：“我有所顾虑，而且对结果心里没底。我发现我会怀疑别人的意图，尤其是那些与我意见相左或我认为个性强势的人。我对可能冲突的担心延迟了我的行动。但是，上面这些体验告诉我，我不一定要控制所有事情才能取得成功。强势的人也会像我一样通情达理。我可以更开放地考虑别人的意见和建议，尤其是那些与我有过冲突的人。我可以让更多的人参与讨论，这样我的计划可以更完善，而且也可以得到他们的支持，因为计划同样影响到他们。” 测试重大假设
为了进一步增强陈凯的自我意识，使他和自己的重大假设之间保持更大的距离，我建议他对重大假设进行一次小规模的测试，以反驳它们存在的合理性。事实上，对重大假设进行反驳，是瓦解变革免疫系统的重要环节。设计和开展重大假设测试的目的，是通过做出不符合重大假设的行为，验证重大假设是否正确。不同于上面的观察练习，这一次，陈凯是有意识地改变重大假设所主导的行为。他设定了两个测试目标：
1. 让自己面对挑战（中度，没有风险），在不清楚结果的情况下做某件事，以测试他的假设是否正确，以及在对情况没有完全控制的前提下，能否取得成功。
2. 主动安排与自己认为难以沟通的一个人单独会面。要自信地表达自己的观点，甚至在认真倾听的同时质疑对方的观点。
这两个测试要求陈凯运用果断自信的沟通技能。开始测试前，我先和他做了一次角色扮演练习，以便让他适应自己的新行为。测试结果让陈凯非常惊讶，同时也让他非常高兴。他注意到在测试时，他不像以前那么焦虑了，相反，他能够坦率地与对方交谈。而且，对方也用心听取了他的不同意见，甚至肯定了他的想法。测试结果证实，“必须通过控制一切来取得成功”这个假设并不正确。这一测试同时还推翻了他的另一个假设：他无法与强势的人达成满意的共识。这样的测试结果极大地提升了陈凯的自信心，他相信自己能够摆脱固有的假设。
在进行辅导的7个月里，陈凯所在的公司经历了巨大的组织和战略变革。在辅导刚开始的时候，陈凯谈到这些变化时，还是以社会化意识来看待这个世界，感到自己无能为力。对于公司管理层做出的决策，他内心充满矛盾。他有点自怜，认为自己是个受害者。在整个辅导过程中，我有意识地强调陈凯的行为与思维模式之间的联系。他看待环境和情况的方式影响了他的行为。随着对重大假设的认识日渐清晰，陈凯变得更加自信，行为上也开始有所主动。他把这些变化看作是契机，用更大的努力为组织做出贡献，从而证明自己的能力。他主动与同事进行讨论，后来又成功说服新上司建立一个新系统，以确保亚洲的产品能够被纳入全球产品体系，最终进入全球主流市场。一些成功的体验证实了他的新想法：在所有事情上都采取回避或妥协的做法，有时并不能有效解决问题。他开始相信自己能够与强势的人共事，并主动接近那些以往令他退避三舍的同事。他学会倾听，并理解别人的关注和顾虑。他初步建立的新行为使他坚信自己现在这样做是对的。
凯根说过，当你能够退后一步进行反思，然后做出决策，你的变化就会发生。陈凯主动在自己部门实施了一些变革。他的新上司后来也肯定了他的工作主动性。此外，别人的不同意见不再让陈凯感到威胁，他也开始主动寻求别人的意见。可以看出，陈凯已经在有意识地摆脱自己的变革免疫力，努力推翻那些强大的、有制约性的重大假设。现在，他更有能力实现自己在7个月前设定的改进目标了。
不只对陈凯有帮助
陈凯是勇敢的，因为他敢于剖析自己，揭示阻碍自己成长的免疫系统，并承认自己看待世界的方式存在缺陷。这种深刻的自我认识增强了他自我变革的信心和决心，促使他开始有意识地重塑自己的思维模式，尝试新的行为。
变革免疫工具给陈凯带来了深刻的变化，它也给企业在领导力发展、团队建设、人力资源管理、变革管理等方面带来了启示。
领导力发展举措应该根据领导人所处的自我意识阶段而有所不同。一刀切式的技能或知识培训可以有效应对技术性挑战，但面对适应性挑战（改变思维模式的挑战）时就无能为力了。旨在帮助参与者转换视角的领导力发展举措很可能对领导人有更大的影响。变革免疫工具适用于正处在人生转型中的高管，无论这种转型是生活上的，还是事业上的。这种工具也有助于增进领导人及其团队成员之间的理解，从而提高沟通、冲突管理和决策的效率，提升团队的绩效。
变革免疫工具和成人发展阶段理论，可以帮助管理者判断团队成员遇到的是技术性挑战还是适应性挑战，以便提供对口支持，帮助他们取得成功。此外，变革免疫理论能够让管理者在组织变革期间更有意识地帮助团队完成适应性工作。如果管理者对导致团队成员激烈抵制变革的情感、焦虑和动机漠不关心，那么这些成员的变革免疫力就会严重影响组织的变革。
对于人力资源部门来说，变革免疫工具可以应用于员工的绩效改进。如果发现有员工抵制变革，人力资源部门可以引导他参与变革免疫流程，帮助他发现自己的竞争性承诺和重大假设，从而使他在思维模式和行为层面做出改变。变革免疫工具和其他辅导方法并不冲突，相反，它们可以相互补充。在任何员工培训结束时，都可以加入变革免疫工具，确保员工的改进目标能够达成。
在运用变革免疫工具、进行变革免疫辅导过程中，始终应该强调的一点是，行为与思维模式（重大假设）之间的相互作用。只改变思维模式或只改变行为，都不会引发彻底的变革。只有通过改变思维模式来触发行为改变，以及通过持续改变行为来强化新的思维模式，真正的变革才会出现。
虽然竞争性承诺和重大假设往往非常个人化，但组织也像个人一样，同样容易受到变革免疫力的影响。在组织和团队内部，矛盾总是不可避免，而这些矛盾就会让组织和团队无法实现期望的显著变化。因此，对于组织或团队变革来说，变革免疫流程同样可以成为确保成功的有效工具。
观点概要
哈佛大学教授罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海指出，我们每个人在思维意识层面存在着一个自我保护系统，它会阻碍我们改变既有行为。他们将这种内在的阻碍称为“变革免疫力”。经过多年研究，凯根和拉海开发了一种克服变革免疫力工具，通过绘制4列免疫X光片，帮助我们发现自己的变革免疫力，在学习新技能的同时，循序渐进地改变自己的感受、行为和思维模式。
作者运用变革免疫工具，为一位高管进行了为期7个月的变革免疫辅导。通过这段旅程，这位高管不仅发现了阻碍自己成长的免疫系统，而且开始有意识地重塑自己的思维模式，尝试新的行为，真正走向了自我成长。 变革免疫工具适用于正处在人生转型中的高管，无论这种转型是生活上的，还是事业上的。这种工具也有助于增进领导人及其团队成员之间的理解，从而提高沟通、冲突管理和决策的效率，提升团队的绩效。
在运用变革免疫工具和进行变革免疫辅导过程中，始终应该强调的一点是，行为与思维模式之间的相互作用。只改变思维模式或只改变行为，都不会引发彻底的变革。只有通过改变思维模式来触发行为改变，以及通过持续改变行为来强化新的思维模式，真正的变革才会出现。
成人心智发展的三个稳定阶段
传统观点认为，我们的心智发展到二十几岁就基本停止了。然而，凯根和拉海经过30多年研究后发现，我们的心智复杂度是随着年龄的增长而增长的，并且贯穿整个成年时期。当然，心智发展并不是持续进行的，有其稳定期和变化期。当达到一个新的稳定状态时，我们往往会较长时间地停留在该水平上。进入成年后，我们的心智复杂度会有三个相对稳定的阶段：社会化意识、自主意识和自变意识。在这三个阶段，我们会以不同的方式理解周围的世界，进而影响到我们的判断能力、工作能力和领导能力。
社会化意识
自我意识来自他人或自身的角色，忠于自己所服务的个人、组织和所认同的思想、理想和信念，遵守公司规章制度。
依据别人的期望以及传统价值观和原则来塑造和定义“自我”，担心自己不被别人接受。
受限于群体思维，不能摆脱束缚独立思考。
不是对于改变自己显得无能为力，就是似乎承担了太多的责任，而且可能固执地认为，要成为真正的领导人，就得牢牢掌控一切。
当重要的思想、制度和人员之间出现冲突时，往往会崩溃，找不到办法来做决定。
自主意识
内在的自我意识觉醒。
成为不同观点、意见和愿望的客体，并能在不同的价值观和意见之间进行调和。
知道自己的观点，对他人的重要观点保持同理心。拥有做出艰难决定的内在标准，不会在冲突中崩溃。
面对压力时，情绪不易受影响，能做出适当的回应。
善于倾听，但可能会保留自己的观点。
自变意识
自我洞察水平更高，不再认同自己的某一特定部分、方面或专业知识。
越来越多地认同共同利益，而不是专注于自私的或以自我为中心的目标和成果。
寻求有助于自己或他人改进或改变原有设计，或令设计更具包容性的信息。
这些方法以技术性挑战为重，忽视适应性变革（adaptive change）——即加强思维模式的广度和复杂度，以获得全新的洞察力、明晰度、顿悟力，以及行为调正——因此无法真正帮助领导人实现平稳过渡，承担更多的责任，适应持续高压下的工作。哈佛大学教授罗伯特·凯根（Robert Kegan）和丽莎·拉斯考·拉海（Lisa Laskow Lahey）指出，造成以上问题的主要原因，就是我们没有认识到在每个人的思维意识层面存在一个自我保护系统，它会阻碍我们改变既有行为。他们将这种内在的阻碍称为“变革免疫力”（immunity to change）（参见本刊2012年7月号《人们为何难以改变》）。这就是为什么即便公司给那些领导人提供了技能培训，在工作中他们仍然感到力不从心，无法有效应对日益错综复杂的情况和关系，使自己获得真正的成长。经过多年研究，凯根和拉海开发了一种克服变革免疫力工具，通过绘制4列免疫X光片，可以帮助我们发现自己的变革免疫力，在学习新技能的同时，循序渐进地改变自己的感受、行为和思维模式。
我为一位名叫陈凯（化名）的高管进行了为期7个月的变革免疫辅导。陈凯通过一系列不同阶段的练习和体验，来克服自己的变革免疫力。我的辅导过程一直以他的感受、思想和行为的转变为中心，对他提出挑战，也提供支持，同时留意陈凯是否有可能改变某些核心信念、原则或假设，以及他的行为最终能否朝着理想的方向转变。这段旅程的起点是绘制4列免疫X光片，它帮助陈凯明确自己的改进目标，以及目前阻碍他实现目标的重大假设。接着，陈凯有意识地去观察和反思这些看似陌生而又实实在在的假设，并对它们进行测试，以判断其有效性。这不仅提升了陈凯自我变革的动机和信心，而且在此基础上，陈凯开始确立新的假设，并尝试新的行为，真正走向了自我成长。
认识陈凯
过去2年里，陈凯一直担任一家医疗设备公司的中国区助理产品总监。他是家里两个孩子中的幼子。身为知识分子的父母倾注心血对他严加培养，他也如父母所愿，走上了他们替他规划和铺就的人生之路。求学期间，他一直是重点学校的尖子生。凭借优异的成绩，他在一家跨国公司找到了第一份工作，后来又跳槽到现在这家公司。
陈凯性格温和，平易近人，与大多数同事相处融洽。不过，他发现自己很难公开果断地表达异议，尤其是身处在他看来充满敌意的环境中。每当此时，他总是选择回避冲突，只与想法类似的同事交流，不敢撼动现状，以免引发无法预见的结果。他目前供职的这家公司已经经历了好几波变革。陈凯对自己的工作并不十分满意，觉得自从加入这家公司以来，就一直停留在当前的岗位上止步不前。
公司替他报名到上海一家知名商学院攻读EMBA课程，还让他参加了几次区域性的职业和领导力培训。在最近的年度绩效考评中，他的上司将消极被动和缺乏胆识列为他的主要弱点。而在当前这个岗位上，他应该更加积极主动地在地区产品开发讨论会上提出自己和团队的想法。于是，备感气馁的陈凯请求管理高层为他聘请一位高管教练，帮助他提升领导效率，以期实现职业发展上的突破。公司高层批准了他的请求。
陈凯在以往的工作中表现出色，然而，升职之后，新的角色和责任给他带来了更大的挑战和压力，工作也变得更为复杂。过去看待问题和处理工作的方式，在新的领域里有时并不奏效。于是，他的领导能力与他的心智复杂度和新角色的心理需求之间出现了落差。和许多年轻的中国管理者一样，陈凯知道自己面临着很大的风险，可能要赌上自己的领导效能、声誉、组织效力，甚至自己的工作。根据凯根和拉海2009年提出的建设性发展理论，许多年轻领导人在衡量自我价值时，会把最终裁判权交给别人。对于自己难辞其咎的问题，他们不认为是自己的责任，因此也不会对解决问题做出任何贡献。对他们而言，权利和责任都在别人身上。凯根和拉海的研究表明，58%的受访领导人没有超越“社会化意识”阶段而达到“自主意识”阶段的领导力水平。在自主意识阶段，领导人会更强烈地感知到“自我”，同时更能够从不同的视角考虑问题。（参见副栏“成人心智发展的三个稳定阶段”）
陈凯的改进目标
正式成为陈凯的高管教练后，我和他、他的直接上司及人力资源总监分别见了面，确定并审核他的初始学习目标。在这几次谈话中，陈凯的问题浮出了水面并得到了他的确认：在多个场合，他对某些紧迫需要反应迟缓，总是等待观望，而不是在自己的职权范围内带头采取必要的行动。在他加入的管理委员会中，他这种回避的态度也显而易见，令他的团队备感沮丧，有时让上司也颇为无奈。最后，他初步确定了两个改进目标：
1.发生冲突时，能够更积极地面对强势对手。
2.更加积极、主动、及时地应对各种情况。
辅导高管的框架和过程因高管的不同情况和需求而异。根据对陈凯所处阶段的初步评估，我认为选用变革免疫流程对他比较合适。我知道，陈凯面对的并不是技术性挑战，他也不缺领导理念。陈凯之所以无法实现理想中的转变，更主要的原因在于他的内心和思维的挑战。于是，我向陈凯介绍了变革免疫流程、采用这个流程的原因、要涉及的内容，以及不同的反思和测试练习。陈凯必须对我推心置腹，坦诚相见。我向他保证会对他提供的信息绝对保密，也会陪伴他走完这段自我发现的旅程，我最大的愿望就是支持他，听他倾吐心声。
绘制变革免疫X光片 变革免疫流程的第一步，就是帮助陈凯绘制他的变革免疫X光片，揭示出他内在的自我保护系统。我们回顾了最初讨论的两个目标，并确认了这些目标对于陈凯个人的有效性和真实性。它们对于陈凯的领导力发展尤其重要。而且，他认识到通过实现这些目标，自己尚有改进的空间。
陈凯确定了自己当前在领导效力方面的最关键目标。他将“发生冲突时，能够更积极地面对强势对手”填入第1列，作为自己的承诺（改进目标）。（参见副栏“陈凯的变革免疫X光片”）
进展到第2列时，我要求陈凯进行反思，看看他的哪些日常行为对实现第1列中的承诺或目标构成损害或与之抵触。起初，陈凯似乎不愿回应。对于“告发自己”，甚至承认他就是自己前进道路上的障碍之一，他多少感到有些不自在。等到列出了自己的行为清单后，他有点不敢相信，他试图解释这些行为背后的原因。我一边听，一边理解地点头，让他有安全感。他最终承认，虽然自己真心希望改进，可自己的有些行为确实在阻碍目标的实现。我让他尽管放心地信赖这个流程，因为在下一列中，所有的点都会连接起来。
第3列是个复杂的环节，也是整个流程的转折点。另外，作为教练，在这一部分我必须付出最大的努力，将提问与倾听相结合。对于前半部分的“担忧框”，我让陈凯探究自己采取与第2列相反的行为时会产生的担忧和顾虑。他停顿了一会儿，然后开始慢慢挖掘自己深层的感受，并一一填写在担忧框中。通过反复讨论，陈凯辨认了自己害怕和担忧的事情：如果他做出与第2列相反的行为，自己忌惮的形象就会暴露无遗，努力想要树立的形象也将毁于一旦。
到此，我注意到陈凯越来越不安。他说自己仿佛被人揭下了面具，不得不直视自己的内心深处。我再次要求他保持耐心，因为我正在引导他经历这个“建设”过程。
接着，我们从担忧框入手，将陈凯的所有忧虑转换成第3列后半部分的竞争性承诺。这些承诺的目的是防止他所担忧的事情发生，在忧虑面前起到重要的自我保护。我要求陈凯从承诺清单中选出他认为最强有力的一项。他选择了第3列中的“不让事情脱离我的掌控”。他承认，这个隐藏的竞争性承诺是阻碍他改变的最强大力量，因为这个承诺令他第2列中“当与持有强烈反对意见的人进行讨论时，经常退缩”的做法成了正当行为。而这个行为又与第1列中“发生冲突时，能够更积极地面对强势对手”的目标相抵触。于是，一幅连贯的画面开始展现在陈凯面前，令他恍然大悟——他发现了自己的“变革免疫力”。我向陈凯解释说，就像我们体内的疾病免疫系统一样，免疫系统总是想方设法保护我们，拯救我们的生命。可有的时候，我们对真心帮助我们的事物也会产生免疫力，所以这种自我保护系统反而降低了我们完成其他事情的效率。
在第4列，我帮助陈凯确定那些维持其免疫系统、促使他必须做出第3列承诺的重大假设。这些重大假设，也就是价值观和信念，并不是一下子出现的，而是在我们经历的岁月中逐步形成的。通过揭示这些重大假设，我们得以更深入地探究自己的内心，探究我们生活的这个世界，从而增强自身能力和心智复杂度。了解了重大假设，我们就能找到瓦解免疫系统的最佳突破口。
基于第3列强有力的承诺，我问他：“为了‘不让事情脱离我的掌控’，你必须做出哪些假设？”他想了一会儿，说：“如果事情不在我的控制范围内，我的工作就不会成功。”看着这句话，他接着解释说：“嗯，我认为有些强势的人总是会阻碍我的计划，所以，要控制住局面，最好的办法就是躲开他们。我不知道能不能改变这种想法或信念。不过我愿意尝试一下。”让他这种思维模式由暗转明，是帮助他增强能力和心智复杂度的关键。可喜的是，我们可以将这些浮现出来的重大假设作为工具，去推翻他的免疫系统。
完成4列免疫X光片后，陈凯如释重负，仿佛已经找到了自己的“病根”。“那么，下面要做什么呢？”他问道。一改此前的温和内向，陈凯因期待而兴奋起来。我高兴地说道：“在接下来的4个月里，你会做一系列探索练习和实验，目的是帮助你逐渐瓦解免疫系统，让自己的改进目标取得显著进展。在此过程中，你将学习到新的技能和行为。但你可能每周至少得有1小时左右的自我练习时间，并与我保持沟通。你愿意坚持这个承诺吗？”他的回答是“愿意”。
一些有益的练习
为了帮助陈凯有意识地摆脱自己的重大假设，除了探索和反思练习，我还融入了一些有助于他改变工作行为的技术技能。我必须兼顾陈凯的思维模式（如他的重大假设）和行为，并在整个辅导过程中始终关注二者之间的关联性。锻炼陈凯的心理“肌肉”也是这些练习的目的之一。过去，陈凯是以自己的重大假设为主体来观察周围的世界，而这些练习可以增强他的自我觉察力，从旁观者的角度，来观察这些假设是怎么起作用的，从而进一步认识这些假设，并增强自己的心智复杂度。
构想成功的画面
陈凯是那种喜欢从头到尾做好计划的人，而且以目标为导向。我决定花些时间，与他一起构想一幅未来的画面，在这个画面中，他已经摆脱了目前所有的重大假设。这幅画面描绘了他理想中的新感受、新思维和新的行为模式，同时也帮助他了解自己还需要进行哪些学习。
我们广泛探讨了他的新思维、新感受和新行为，然后他把自己心中的成功画面记录下来。下面就是他构想的部分成功画面。
新思维：冲突是中性的，因为人人都有自己的利益诉求。我相信，当利益和目标都得到满足时，成功就能实现。冲突让我扩展了自己的舒适区。我很自信地畅所欲言，因为我知道大家会尊重我，我们的关系也不会因此受损。
新感受：我会自信并且自如地同各种人合作，甚至包括强势对手。即使对结果并无十足把握，我也敢于并愿意主动承担项目。
新行为：当事情违背我的原则，甚至影响我的人际关系时，我会甘冒风险，勇于说“不”。我将以开放的心态倾听，如果认为对方言之有理，我会改变自己的观点。我还要自如运用各种不同的谈判技巧，包括合作与对抗。 构想练习结束后，我问陈凯：“你描绘了这幅画面后有什么感觉？是否给力？为什么？”陈凯的回应非常积极。他说，这幅成功画面令他非常兴奋。他觉得自己充满了力量，而且有了方向感。它为他指明了一条通往改进目标的必由之路。
追溯重大假设
接着，我请陈凯反思自己的过去，找到重大假设起源或形成的几个关键时刻。这相当于为他提供了另一种工具，帮他拉开与重大假设之间的距离，以便他能客观地剖析这些假设。在他写下对重大假设的反思后，我问他：“你怎么解释自己的假设？你认为过去发生的事情在多大程度上影响了你目前的生活？”
陈凯总结说：“像中国所有的孝子一样，我对父母唯命是从。事实证明，在求学阶段以及职业生涯早期，我通过服从权威、遵守规则获得了成功。我渐渐相信，只要把事情计划好，然后严格执行，就会实现目标。从小学到大学，父母把我的教育之路规划得妥妥当当，我也在跨国公司找到了第一份工作。我意识到，我希望每件事都能按部就班，不脱离我的掌控。
我在这种受保护的环境中长大，从来不需要提高社交能力。实际上，只要我随和可亲、乐于助人，就能与别人相处融洽。现在，我意识到自己一直被隔绝在潜在冲突之外。如果有什么事情出了差错，或是我与别人起了争执，父母和哥哥就会出面替我解决问题、铺平道路。我意识到，当我得出这个结论时，我仍是原来那个我。我不知道如何有效解决冲突。”
陈凯发现这个练习给了他一种释放的感觉。他不仅理解了重大假设在自己童年时期的形成过程，而且开始质疑自己对当前世界所持的假设与信念是否有效。
观察和反思重大假设
现在，陈凯已经为瓦解自己的变革免疫系统“搭建了舞台”。我请他进一步积极主动地挖掘自己的重大假设，以了解其有效性。在行动中观察重大假设的目的，是强化陈凯的观察能力。他将学习通过观察来克服自己的变革免疫力，包括自己的思维和感受。陈凯将看到，当他以重大假设为出发点采取行动时会发生哪些事。我要求他去观察自己、研究自己，以增强对自己的了解。他不必改变自己的行为，因为自我改进并非这一阶段练习的目的。学会留意自己的思维和情感是瓦解变革免疫系统的一项基本技能。
陈凯开始有意识地观察自己的重大假设是如何发生作用的，并记录这些假设给他带来的阻碍以及他不得不付出的代价。下面是他对两个事件的观察报告。
事件1：我发起了一个项目，并且在产品部率先开展。我没有足够的时间和资源采取进一步的行动。因为我不知道别人愿不愿意支持这一计划，所以我没有让更多的人参与。当然，我是怕自己会被拒绝。这种想法令我不安，于是我决定这个项目到此为止，不再继续推进。
结果：这个项目没有能够让组织充分获益，也没有得到同事和上司对我工作和领导力的认可。
事件2：上周，我和上司讨论了我的职业发展问题。我原本想通过这次谈话进一步明确我的职业发展规划，最重要的是要弄清楚我是否已经准备好进入下一个阶段。虽然谈话开始的时候，我告诉自己要直言不讳，但对于是否直接提出这个问题我还是犹豫了，因为我担心上司会觉得不舒服，会误会我想得到提拔。
结果：我从上司那里没有得到任何关于我职业发展的明确答案。我意识到，由于自己犹豫不决，没有直接表达想法，导致沟通不够明确，未能使谈话进一步深入。我没有利用好这个机会来表达自己的激情和升职意愿。谈话结束时，上司说之后再决定，谁知道之后是什么时候呢？对自己错过这个机会，我感到非常失望和懊恼。
我让陈凯从这两次经历中寻找模式和主题。“你的重大假设对你产生了什么作用？”他思考了片刻，回答说：“当遇到这两种情况时，我又焦虑又紧张。最后，我一个问题都没解决。我的假设‘如果事情不在我的控制范围内，我的工作就不会成功’影响了我的行为。我犹豫不决，对同事和上司可能的反应心存疑虑，这些都导致我反应迟缓，上司也迟迟未能采取行动。我认为，这两次经历对我的自信心和声誉都造成了负面影响。”
除了观察重大假设发生作用时的情况，我还要求陈凯将没有遵循重大假设时发生的事件记录下来。这样做是为了寻找重大假设的反面例证，证明我们心中的假设并非百分之百准确。在两个不同的场合中，陈凯开始质疑自己的重大假设是否正确。
事件1：我们要发起一个新项目。虽然这个项目已经讨论了很长时间，但没有人自告奋勇来领导这个项目，因为这会增加工作量。我觉得这个项目对整个组织有好处，于是，我决定领导这个项目，尽管我并不确定同事们是否会投入资源支持我。
结果：关于要不要领导这个项目，我已经思考了一段时间。我不敢贸然行动，因为我担心其他领导人不接受我，或者不愿意投入资源支持我。但我告诉自己，这一次我一定要试一试。我完成了项目建议书，然后去征求他们的意见，结果他们的反馈非常积极。现在，我已经开始领导这个项目了。我为自己感到骄傲，并感谢同事们的热情态度和积极响应。
事件2：我的团队负责制定了新的医疗报销政策。按照新规定，自今年开始，申请医疗报销时必须提交医院凭据，并得到内部医疗部门的批准。最近，我的医疗合作伙伴对部分报销表示了强烈的关切。在我看来，他是个强势且固执的人，没有什么实际工作经验。如果我跟他谈这些退回来的报销，他很可能不同意我的看法，我就会觉得很尴尬。但是，我还是鼓起勇气找他谈了。
结果：令我惊讶的是，他表现得非常友好、通情达理。他的想法和判断很有见地，也非常专业。他对报销政策提出了一些科学性建议。我开始更乐于考虑他的建议。现在我可以继续推进这个项目了。
看着这些反面例证，陈凯反思说：“我有所顾虑，而且对结果心里没底。我发现我会怀疑别人的意图，尤其是那些与我意见相左或我认为个性强势的人。我对可能冲突的担心延迟了我的行动。但是，上面这些体验告诉我，我不一定要控制所有事情才能取得成功。强势的人也会像我一样通情达理。我可以更开放地考虑别人的意见和建议，尤其是那些与我有过冲突的人。我可以让更多的人参与讨论，这样我的计划可以更完善，而且也可以得到他们的支持，因为计划同样影响到他们。” 测试重大假设
为了进一步增强陈凯的自我意识，使他和自己的重大假设之间保持更大的距离，我建议他对重大假设进行一次小规模的测试，以反驳它们存在的合理性。事实上，对重大假设进行反驳，是瓦解变革免疫系统的重要环节。设计和开展重大假设测试的目的，是通过做出不符合重大假设的行为，验证重大假设是否正确。不同于上面的观察练习，这一次，陈凯是有意识地改变重大假设所主导的行为。他设定了两个测试目标：
1. 让自己面对挑战（中度，没有风险），在不清楚结果的情况下做某件事，以测试他的假设是否正确，以及在对情况没有完全控制的前提下，能否取得成功。
2. 主动安排与自己认为难以沟通的一个人单独会面。要自信地表达自己的观点，甚至在认真倾听的同时质疑对方的观点。
这两个测试要求陈凯运用果断自信的沟通技能。开始测试前，我先和他做了一次角色扮演练习，以便让他适应自己的新行为。测试结果让陈凯非常惊讶，同时也让他非常高兴。他注意到在测试时，他不像以前那么焦虑了，相反，他能够坦率地与对方交谈。而且，对方也用心听取了他的不同意见，甚至肯定了他的想法。测试结果证实，“必须通过控制一切来取得成功”这个假设并不正确。这一测试同时还推翻了他的另一个假设：他无法与强势的人达成满意的共识。这样的测试结果极大地提升了陈凯的自信心，他相信自己能够摆脱固有的假设。
在进行辅导的7个月里，陈凯所在的公司经历了巨大的组织和战略变革。在辅导刚开始的时候，陈凯谈到这些变化时，还是以社会化意识来看待这个世界，感到自己无能为力。对于公司管理层做出的决策，他内心充满矛盾。他有点自怜，认为自己是个受害者。在整个辅导过程中，我有意识地强调陈凯的行为与思维模式之间的联系。他看待环境和情况的方式影响了他的行为。随着对重大假设的认识日渐清晰，陈凯变得更加自信，行为上也开始有所主动。他把这些变化看作是契机，用更大的努力为组织做出贡献，从而证明自己的能力。他主动与同事进行讨论，后来又成功说服新上司建立一个新系统，以确保亚洲的产品能够被纳入全球产品体系，最终进入全球主流市场。一些成功的体验证实了他的新想法：在所有事情上都采取回避或妥协的做法，有时并不能有效解决问题。他开始相信自己能够与强势的人共事，并主动接近那些以往令他退避三舍的同事。他学会倾听，并理解别人的关注和顾虑。他初步建立的新行为使他坚信自己现在这样做是对的。
凯根说过，当你能够退后一步进行反思，然后做出决策，你的变化就会发生。陈凯主动在自己部门实施了一些变革。他的新上司后来也肯定了他的工作主动性。此外，别人的不同意见不再让陈凯感到威胁，他也开始主动寻求别人的意见。可以看出，陈凯已经在有意识地摆脱自己的变革免疫力，努力推翻那些强大的、有制约性的重大假设。现在，他更有能力实现自己在7个月前设定的改进目标了。
不只对陈凯有帮助
陈凯是勇敢的，因为他敢于剖析自己，揭示阻碍自己成长的免疫系统，并承认自己看待世界的方式存在缺陷。这种深刻的自我认识增强了他自我变革的信心和决心，促使他开始有意识地重塑自己的思维模式，尝试新的行为。
变革免疫工具给陈凯带来了深刻的变化，它也给企业在领导力发展、团队建设、人力资源管理、变革管理等方面带来了启示。
领导力发展举措应该根据领导人所处的自我意识阶段而有所不同。一刀切式的技能或知识培训可以有效应对技术性挑战，但面对适应性挑战（改变思维模式的挑战）时就无能为力了。旨在帮助参与者转换视角的领导力发展举措很可能对领导人有更大的影响。变革免疫工具适用于正处在人生转型中的高管，无论这种转型是生活上的，还是事业上的。这种工具也有助于增进领导人及其团队成员之间的理解，从而提高沟通、冲突管理和决策的效率，提升团队的绩效。
变革免疫工具和成人发展阶段理论，可以帮助管理者判断团队成员遇到的是技术性挑战还是适应性挑战，以便提供对口支持，帮助他们取得成功。此外，变革免疫理论能够让管理者在组织变革期间更有意识地帮助团队完成适应性工作。如果管理者对导致团队成员激烈抵制变革的情感、焦虑和动机漠不关心，那么这些成员的变革免疫力就会严重影响组织的变革。
对于人力资源部门来说，变革免疫工具可以应用于员工的绩效改进。如果发现有员工抵制变革，人力资源部门可以引导他参与变革免疫流程，帮助他发现自己的竞争性承诺和重大假设，从而使他在思维模式和行为层面做出改变。变革免疫工具和其他辅导方法并不冲突，相反，它们可以相互补充。在任何员工培训结束时，都可以加入变革免疫工具，确保员工的改进目标能够达成。
在运用变革免疫工具、进行变革免疫辅导过程中，始终应该强调的一点是，行为与思维模式（重大假设）之间的相互作用。只改变思维模式或只改变行为，都不会引发彻底的变革。只有通过改变思维模式来触发行为改变，以及通过持续改变行为来强化新的思维模式，真正的变革才会出现。
虽然竞争性承诺和重大假设往往非常个人化，但组织也像个人一样，同样容易受到变革免疫力的影响。在组织和团队内部，矛盾总是不可避免，而这些矛盾就会让组织和团队无法实现期望的显著变化。因此，对于组织或团队变革来说，变革免疫流程同样可以成为确保成功的有效工具。
观点概要
哈佛大学教授罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海指出，我们每个人在思维意识层面存在着一个自我保护系统，它会阻碍我们改变既有行为。他们将这种内在的阻碍称为“变革免疫力”。经过多年研究，凯根和拉海开发了一种克服变革免疫力工具，通过绘制4列免疫X光片，帮助我们发现自己的变革免疫力，在学习新技能的同时，循序渐进地改变自己的感受、行为和思维模式。
作者运用变革免疫工具，为一位高管进行了为期7个月的变革免疫辅导。通过这段旅程，这位高管不仅发现了阻碍自己成长的免疫系统，而且开始有意识地重塑自己的思维模式，尝试新的行为，真正走向了自我成长。 变革免疫工具适用于正处在人生转型中的高管，无论这种转型是生活上的，还是事业上的。这种工具也有助于增进领导人及其团队成员之间的理解，从而提高沟通、冲突管理和决策的效率，提升团队的绩效。
在运用变革免疫工具和进行变革免疫辅导过程中，始终应该强调的一点是，行为与思维模式之间的相互作用。只改变思维模式或只改变行为，都不会引发彻底的变革。只有通过改变思维模式来触发行为改变，以及通过持续改变行为来强化新的思维模式，真正的变革才会出现。
成人心智发展的三个稳定阶段
传统观点认为，我们的心智发展到二十几岁就基本停止了。然而，凯根和拉海经过30多年研究后发现，我们的心智复杂度是随着年龄的增长而增长的，并且贯穿整个成年时期。当然，心智发展并不是持续进行的，有其稳定期和变化期。当达到一个新的稳定状态时，我们往往会较长时间地停留在该水平上。进入成年后，我们的心智复杂度会有三个相对稳定的阶段：社会化意识、自主意识和自变意识。在这三个阶段，我们会以不同的方式理解周围的世界，进而影响到我们的判断能力、工作能力和领导能力。
社会化意识
自我意识来自他人或自身的角色，忠于自己所服务的个人、组织和所认同的思想、理想和信念，遵守公司规章制度。
依据别人的期望以及传统价值观和原则来塑造和定义“自我”，担心自己不被别人接受。
受限于群体思维，不能摆脱束缚独立思考。
不是对于改变自己显得无能为力，就是似乎承担了太多的责任，而且可能固执地认为，要成为真正的领导人，就得牢牢掌控一切。
当重要的思想、制度和人员之间出现冲突时，往往会崩溃，找不到办法来做决定。
自主意识
内在的自我意识觉醒。
成为不同观点、意见和愿望的客体，并能在不同的价值观和意见之间进行调和。
知道自己的观点，对他人的重要观点保持同理心。拥有做出艰难决定的内在标准，不会在冲突中崩溃。
面对压力时，情绪不易受影响，能做出适当的回应。
善于倾听，但可能会保留自己的观点。
自变意识
自我洞察水平更高，不再认同自己的某一特定部分、方面或专业知识。
越来越多地认同共同利益，而不是专注于自私的或以自我为中心的目标和成果。
寻求有助于自己或他人改进或改变原有设计，或令设计更具包容性的信息。