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真正做过主将和做管理是有区别的，主将面对高度不确定性，必须在不确定性当中找到确定性。主将必须要严谨，但如果没有革命浪漫主义，很多事情是没法完成的。
作为企业一号位（创始领导人），什么是自己的不可推卸的责任？总结下来是两件事：第一，要做什么业务，要服务什么客户，要为他提供什么服务？第二，在商业设计以外，组织设计是企业一号位不可推卸的责任。为什么组织设计这么重要？因为商业设计是解决生产力的问题，组织设计是解决内部生产关系的问题。
商业设计
在商业设计过程中，非常重要的一点是，我们能不能非常有体感地、及时地捕捉到客户痛点。我们能找到客户的痛点，就有机会去帮客户解决掉这个问题。或者找到这个痛点以后，反过来我们问问自己，为什么是我，我有没有能力、方法去帮他解决他的问题。或者说他的痛点很大，很显而易见，但是对不起，我没那两把刷子，解决不了他的问题，这个事看上去机会很美好，但是不属于我。
但是再往下引申，商业模式设计一定不是一成不变的。时代会发生变化，技术会发生变化，发生变化以后，原来给客户提供的价值，曾几何时非常高，但是随着客观环境的变化，有可能相对价值会下降。
我们必须去叠加新的服务、新的业务，来让这个商业模式不断演进。而这样的演进，我认为只有一号位下决心才能发生。大家都觉得原来这个业务做得辛苦，可还是得做，努力做到一个数字、一个指标、一个规模，但都是按照原来的套路在跑，除非另外开一条道，说咱们换一种搞法了，这才可能有变化。
从整个商业模式设计和构架来讲，如何真正准确找到市场机会和切入点，我想是所有一号位必须要去回答的。
作为企业领导人，最关键的是一个小创新苗子在团队产生以后，能被我们发现，并且迅速放大。如果没有这样的推力和加速器，很难快速成长为一个新赛道和新业务，这是我们今天在整个商业模式设计上非常重要的考虑。
另外一个方面，从战略上什么是我需要的，什么是我非做不可的东西，这里的战略决断和决心还是非常重要的。
从我自己经历的一些案例中，最大的感觉就是几句话，第一个是没有完美的决定，第二是对于一号位来讲，最重要的工作就是在合适的时间，果断做决定。也许无论向南和向北，最终走向的都是罗马，但是必须走一个方向。最怕向南走了一百公里，觉得苗头不太对，赶紧转身向北走，走着走着又要回头。到底要做什么，这个问题应该问自己。
时间点也是一个非常重要的因素，有的时候并不代表判断不对，有的时候是时机不对，例子比比皆是。可能对于未来的判断是对的，但是可能太早或太晚，都会带来很多致命的问题。所以在合适的时间，选择进入合适的赛道，或者说合适的时间选择进行模式转变，这对我们每个人都是巨大的挑战。
组织设计
我自己的体会是，所有组织设计都是为特定的战略目标服务，讲清楚我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题，但是当前首要矛盾是什么？
拿分和合、纵和横來讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的机制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。
组织里面，今天我们很多内部会讲团队要协同，团队要合作。这个道理大家都懂，但我的观点是，没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。尤其是作为业务一号位的人，没有棱角、没有血性，甚至没有一点ego，是做不好业务一号位的。
最近这几年我们对组织的调整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后，我们对中台的设计，现在很多公司也在研究阿里的中台战略。
什么叫中台，为什么要有中台？中台实际上是一个横向策略。如果要速度，就要灵动，一定是这根杆子从上到下，都是一个人负责，这是最快的。但是杆子太多了，大量重复建设，大量重复劳动，造成了效率低下。所谓中台战略，我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，能够支撑上面多种多样的业务。而这里要把握一个度，怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务，而不是变成一个障碍性的枢纽，这是最难的。
我的经历和经验是，还是要定义好什么东西要收，什么东西要放，而不是走极端，把所有东西都合在一起。
还有必须要讨论的一个问题，任何组织设计里，都逃不过人的问题。任何组织设计，都跟我们手里有的一把牌有关系，有什么牌就设什么组织。
有的时候必须因人设岗，因为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。
我想每个企业都是这样，知道这几个人是非常重要的，但是关键是怎么放他们，怎么样把他们放到一个合适的位置，解决阶段性的问题，解决当前的主要矛盾？
主将和管理是有区别的，主将面对高度不确定性，必须要严谨。要把不可能变成可能，要面对高度不确定性。但同时非常重要的一件事情，该怎么样把握好度，让企业在这个中间既能够找到新机会，去挑战新机会，又不要因为挑战新机会让整个企业翻船。
领导者三件事最重要：一，做团队不敢做也不能做的决定;二，承担他们不该承担的责任，他们承担不了的责任;三，搞定搞定不了的资源。
作为企业一号位（创始领导人），什么是自己的不可推卸的责任？总结下来是两件事：第一，要做什么业务，要服务什么客户，要为他提供什么服务？第二，在商业设计以外，组织设计是企业一号位不可推卸的责任。为什么组织设计这么重要？因为商业设计是解决生产力的问题，组织设计是解决内部生产关系的问题。
商业设计
在商业设计过程中，非常重要的一点是，我们能不能非常有体感地、及时地捕捉到客户痛点。我们能找到客户的痛点，就有机会去帮客户解决掉这个问题。或者找到这个痛点以后，反过来我们问问自己，为什么是我，我有没有能力、方法去帮他解决他的问题。或者说他的痛点很大，很显而易见，但是对不起，我没那两把刷子，解决不了他的问题，这个事看上去机会很美好，但是不属于我。
但是再往下引申，商业模式设计一定不是一成不变的。时代会发生变化，技术会发生变化，发生变化以后，原来给客户提供的价值，曾几何时非常高，但是随着客观环境的变化，有可能相对价值会下降。
我们必须去叠加新的服务、新的业务，来让这个商业模式不断演进。而这样的演进，我认为只有一号位下决心才能发生。大家都觉得原来这个业务做得辛苦，可还是得做，努力做到一个数字、一个指标、一个规模，但都是按照原来的套路在跑，除非另外开一条道，说咱们换一种搞法了，这才可能有变化。
从整个商业模式设计和构架来讲，如何真正准确找到市场机会和切入点，我想是所有一号位必须要去回答的。
作为企业领导人，最关键的是一个小创新苗子在团队产生以后，能被我们发现，并且迅速放大。如果没有这样的推力和加速器，很难快速成长为一个新赛道和新业务，这是我们今天在整个商业模式设计上非常重要的考虑。
另外一个方面，从战略上什么是我需要的，什么是我非做不可的东西，这里的战略决断和决心还是非常重要的。
从我自己经历的一些案例中，最大的感觉就是几句话，第一个是没有完美的决定，第二是对于一号位来讲，最重要的工作就是在合适的时间，果断做决定。也许无论向南和向北，最终走向的都是罗马，但是必须走一个方向。最怕向南走了一百公里，觉得苗头不太对，赶紧转身向北走，走着走着又要回头。到底要做什么，这个问题应该问自己。
时间点也是一个非常重要的因素，有的时候并不代表判断不对，有的时候是时机不对，例子比比皆是。可能对于未来的判断是对的，但是可能太早或太晚，都会带来很多致命的问题。所以在合适的时间，选择进入合适的赛道，或者说合适的时间选择进行模式转变，这对我们每个人都是巨大的挑战。
组织设计
我自己的体会是，所有组织设计都是为特定的战略目标服务，讲清楚我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题，但是当前首要矛盾是什么？
拿分和合、纵和横來讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的机制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。
组织里面，今天我们很多内部会讲团队要协同，团队要合作。这个道理大家都懂，但我的观点是，没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。尤其是作为业务一号位的人，没有棱角、没有血性，甚至没有一点ego，是做不好业务一号位的。
最近这几年我们对组织的调整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后，我们对中台的设计，现在很多公司也在研究阿里的中台战略。
什么叫中台，为什么要有中台？中台实际上是一个横向策略。如果要速度，就要灵动，一定是这根杆子从上到下，都是一个人负责，这是最快的。但是杆子太多了，大量重复建设，大量重复劳动，造成了效率低下。所谓中台战略，我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，能够支撑上面多种多样的业务。而这里要把握一个度，怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务，而不是变成一个障碍性的枢纽，这是最难的。
我的经历和经验是，还是要定义好什么东西要收，什么东西要放，而不是走极端，把所有东西都合在一起。
还有必须要讨论的一个问题，任何组织设计里，都逃不过人的问题。任何组织设计，都跟我们手里有的一把牌有关系，有什么牌就设什么组织。
有的时候必须因人设岗，因为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。
我想每个企业都是这样，知道这几个人是非常重要的，但是关键是怎么放他们，怎么样把他们放到一个合适的位置，解决阶段性的问题，解决当前的主要矛盾？
主将和管理是有区别的，主将面对高度不确定性，必须要严谨。要把不可能变成可能，要面对高度不确定性。但同时非常重要的一件事情，该怎么样把握好度，让企业在这个中间既能够找到新机会，去挑战新机会，又不要因为挑战新机会让整个企业翻船。
领导者三件事最重要：一，做团队不敢做也不能做的决定;二，承担他们不该承担的责任，他们承担不了的责任;三，搞定搞定不了的资源。