中国目前有4000 多万家民营企业，他们就像风中的芦苇。
　　芦苇不比灌木，它只能依靠遇强风而不倒的韧性，野蛮生长。
　　2014 年第一次调研1919 时，我们去到那个年销售额最高可达三千万元的门店，那里并没有我们之前想象中人流如织的场面。
　　一个门店，四五名员工，看不见的顾客，千万级的销售。这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。
　　传统的酒水分销体系已然不再适应新的消费市场，它需要变革，只是革命者的迟迟未出导致人们对眼前的一切都习以为常，乃至忘掉了其中的战机。
　　1919在酒水流通领域野蛮生长，用了近10 年的时间进化为一个平台生态型企业。很难想象在西部成都，有这样一个生于地面长于天空进而席卷全国的酒水流通模式。这一过程令人鼓舞：我们可以击穿陈腐，只要努力。
　　比这更鼓舞人心的是，这种穿透力不再是世界恫吓传统企业的武器，而是被一家传统企业握于掌心的力量。不知从什么时候起，我们总是听到从各方传来的颠覆之声，鲜少听到传统企业成功再生的欢呼。
　　过去几年，我们一直在关注传统企业转型这个命题。那些像芦苇一样生长的中国企业，在新世纪的疾风之下，颤颤巍巍，犹如惊弓之鸟。
　　做企业，没人不想在稳定的成长空间中基业常青，但外部因素波涛暗涌，商业环境、政策环境、技术环境都在巨变，要想稳定，实在是难。战场上输了还有投降的机会，举起白旗，让对方涂上他们喜欢的颜色还能换回一条命。但商场没有投降这种退出机制，没有回头路。
　　今天的中国商业野战家们正在经历近二十年来最残酷的自然选择，从宏观到微观再到消费者习惯都在发生剧烈变化，谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。这与企业的体量无关，与企业的名气也无关。就像很多很多年前，恐龙比乌龟更强大，但今天恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。能够活在变化中的企业，最后才能抵达未来。
　　这种在变化中的适应力，取决于企业如何使用新技术、新模式去发起变革。这种变革既包括企业向内革自己的命，也包括企业共同对外推动全行业变革升级。前一种是关于个体生存发展的机会，后一种是关乎共同生存发展的空间。
　　每一个企业对所处的行业，都负有一份责任。好与不好，身处其中的企业都有份参与。我们总是看到一个企业的荣耀，我们时常忘记一个行业的生生不息。时常会有这样的情况，企业依靠透支行业的未来获得成功，比如过去的酒水行业。资源向酒企的严重倾斜，冗长的渠道链条，对大众消费市场的冷视，这些原本应该是行业的短处乃至弊病，却因为从酒企到渠道商都依靠非大众消费市场实现了腾飞，成为行业集体拒绝成长的理由。在过去十几年里，当其他行业都在努力适应新时代的时候，这个行业在努力原地踏步。
　　这样的情况不在少数，酒水行业最为显眼。这也是为什么当我们想要找出一个个案进行研究时，会首先注意到1919——一个典型行业里的非典型案例。
　　1919 从酒水行业走出来，很早就意识到酒水始终是要回归到大众快消品的本质上来。事情总是这样，少数人更能接近本质。这或许要归功于创始人杨陵江看得远、看得清的能力。企业家有时是种天赋，有时是后天努力。杨陵江可能两者皆有，但是重在后者。
　　这种努力就是芦苇的韧性，让1919 试图将酒水拉回到商品的位置上，让自己站在零售的起跑线上时，能够领先同行。这种韧性也让1919 能够在O2O 这个概念都远未出世的时候，就开始线上和线下的融合。
　　融合才是关键，不是在线上线下两端都占位置，而是能够让线上线下融合为整体。将线上线下看做单一矢量，是我们对O2O 的误读。这种依靠信息化实现的交融，其实是零售行业本身的生存规则。
　　之所以早先我们认为零售行业已经失势，大有被电商、O2O 取代的可能，是因为这个行业没有装入新的技术和模式。从2014 年第一次调研到2016 年成稿，我们看到1919不断地在进化自己的技术和模式。从电话线到电商平台再到移动端，从送货上门到最快19 分钟立即送，技术和模式推动的是服务和产品的升级。
　　这是芦苇的生命力。
　　诚如《人类群星闪耀时》中所写，“在一个真正具有世界历史意义的时刻——一颗人类群星闪耀时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓流逝。”同样，一个真正的创业者就得忍受漫长的孤独、折磨、打击，为迎接这样的时刻做准备，而一旦转机出现，必须一跃而起。
　　我们一直在寻找具有这种一跃而起力量的企业，他们是中国商业社会的中流砥柱。这是《商界》二十二年的使命和任务。
　　在1919 身上，我们看到这种一跃而起的力量，这是我们成书的初衷。