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摘要：在21世纪经济全球化、知识化、网络化的大背景下，人力资源管理被提升到战略层面，虚拟人力资源管理作为符合新经济时代特征的人力资源管理理论和模式应运而生。因此，本文分析虚拟在人力资源管理开发管理中必要性、应用形式及举措，旨在提高虚拟在人力资源管理开发管理中有效性。
关键词：虚拟；人力资源管理；应用
目前，越来越多的企业青睐于借助于网络平台的信息化、网络化进行管理，人力资源管理面临着前所未有的挑战，虚拟人力资源管理应运而生。企业管理中，“虚拟”是指企业利用资金、技术、人才、专业服务等外部资源，弥补自身弱势资源，整合自身强势资源，以增强适应市场变化的能力，提高自身竞争力的一种方法。虚拟人力资源管理具有柔性、形式多样性、信息化和“个体本位”的协作关系四个方面特征。
一、虚拟人力资源管理中的应用形式
（一）人力资源管理外包
企业将人力资源管理工作的部分或全部职能外包给外部专业公司，强化人力资源管理的核心业务，提高效率，充分利用、整合外部专业化资源优势，实现资源共享的一种经济、绿色的新型管理模式。企业根据战略重要性，将人力资源管理的各部分分为事务性活动和战略性活动。事务性活动对战略实现起辅助作用，而战略性活动则关系到企业长远的发展。企业的管理者将非常重要、战略性高且有关联性的活动保留在企业内部，而将非重要的部分进行外包。
（二）人才租赁
人才租赁是指人才与其所属单位人一中介机构在劳动关系存续期间，根据用人单位的工作和发展需要，由所属单位（或人才中介机构）将人才租赁给（或派往）人才承租单位工作，人才承租单位才享有使用权并向人才中介机构支付使用费的一种新型的用人方式。租赁人员根据合同的约定为用人单位提供服务的同时用人单位也必须对租赁人员负责，这样不会有管理失控和管理盲区的出现。企业可以根据自身需要、相关的成本收益及风险等方面考虑，进行人才租赁决策。
（三）信息化管理
人力资源的信息化管理是基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作方法，囊括了如招聘、薪酬管理、培训等主要的人力资源管理流程。它是一个以信息技术的应用为基础，采用现代化的手段，充分调动人力资源潜能，实现内外部信息资源的优化配置和全面的集成化管理，从而增强企业竞争力的过程。人力资源的信息化管理应用十分广泛，如员工自助网络化培训、网络招聘、网络沟通、在线绩效评估，以及人力资源信息管理系统等。
二、虚拟在人力资源开发管理中面临问题
虚拟人力资源管理的实施会带来企业内部组织结构的变化，不仅会对企业传统人力资源管理模式带来改变，而且对企业的管理理念和管理思维也带来极大冲击。因此在实施过程中企业可能会面临以下一些问题：
（一）风险问题
虚拟人力资源管理中的风险问题主要来自两个方面：一个是来自虚拟人力资源的风险。由外部虚拟来的人力资源一般是基于某个特定的合作项目临时性的组合在一起，这种短期性的团队一般是基于信任而非控制组合在一起，因此往往具有不稳定性，企业在享用灵活性的同时面临着团队随时土崩瓦解的高风险。另一个是来自虚拟合作伙伴的风险。企业在将人力资源的招聘、绩效考核、薪酬管理等业务进行虚拟管理的时候，对于企业的战略意图、作业流程、招聘政策、薪酬结构、标准等信息都会暴露给虚拟合作伙伴，若合作伙伴将这些信息泄露出去，则会增加企业的运营风险。
（二）文化问题
企业进行虚拟人力资源管理的实质其实是与外部专业人力资源管理组织之间的协同合作，无论是企业虚拟外部人员还是企业内部人员对外虚拟，都面临着不同企业文化熏陶下的人力资源之间的协调合作。企业文化对人力资源的心理和行为都能起到潜移默化的指导作用，形成特定的思维方式、管理规范和价值理念等。因此，在双方的合作过程中，难免会产生企业文化之间的冲突碰撞。
（三）激励问题
传统人力资源管理一般会采用让员工在组织中感觉到“身份地位”存在差异的物质的和非物质的手段进行激励，然而对于虚拟人力资源来讲，他们本身并不属于企业，一般是以合作者的身份参与进来，且大多数都是属于知识型员工，因此他们对于组织的激励有更高层面的要求；而对于企业对外虚拟的内部员工，他们因为长期在外工作，企业内部对其管理较少，造成虚拟员工与企业之间的关系疏离，这就使得企业内部的很多激励措施在他们身上都不能够得以实施。此外，虚拟人力资源由于工作的团队可能常常是短期临时性的，所以经常变动的工作环境和岗位会使员工缺乏归属感，挫伤员工的积极性。
三、改善虚拟在人力资源开发管理中应用策略
（一）建立有效的风险管理制度
为防范和控制虚拟人力资源管理过程中的风险，企业人力资源管理部門应该树立较高的风险防范意识，设立专门的风险管理组织，建立有效的风险管理制度，完善人力资源风险监控体系和防范体系。对于虚拟人力资源，企业可以采用签订契约保障条款的方法；而对于虚拟合作伙伴，企业可以运用现代信息技术，加强对企业间机密文件的管理，保证企业间合作交流的信息安全，防止涉及到企业核心竞争力的技术机密以及一些战略l生活动信息的泄露。
（二）营造良好的文化氛围
对于虚拟人力资源管理过程中出现的文化冲突问题，企业一方面可以为员工创造有利于沟通交流的文化环境，提升员工之间的心理认同感，减少不同企业文化之间的摩擦冲突；另一方面，企业可以对虚拟人力资源进行适当的企业文化培训，引导虚拟人力资源了解合作伙伴的企业文化，了解其思维模式、行为规范、价值观念等，努力剔除员工之间的误会和沟通障碍，加强员工之间的交流合作。
（三）设置合适的激励方式
对于虚拟人力资源的激励，可以在充分调查其激励需求的情况下设置合适的激励方式。对于对内虚拟的人力资源，因为他们往往是拥有知识和技术的高层次人才，因此在团队合作中往往要求很大程度上的自主权和决策权，因此企业对他们可以采取民主激励的方式，以知识共享为基础，给予团队更大的自主管理权，增强虚拟团队运作过程中的平等关系，增加企业柔性。对于对外虚拟的人力资源，企业人力资源管理部门可以通过建立开放式的信息网络系统加强与其的沟通交流，减少其“被放弃”的失落感，提高员工的工作积极性。
关键词：虚拟；人力资源管理；应用
目前，越来越多的企业青睐于借助于网络平台的信息化、网络化进行管理，人力资源管理面临着前所未有的挑战，虚拟人力资源管理应运而生。企业管理中，“虚拟”是指企业利用资金、技术、人才、专业服务等外部资源，弥补自身弱势资源，整合自身强势资源，以增强适应市场变化的能力，提高自身竞争力的一种方法。虚拟人力资源管理具有柔性、形式多样性、信息化和“个体本位”的协作关系四个方面特征。
一、虚拟人力资源管理中的应用形式
（一）人力资源管理外包
企业将人力资源管理工作的部分或全部职能外包给外部专业公司，强化人力资源管理的核心业务，提高效率，充分利用、整合外部专业化资源优势，实现资源共享的一种经济、绿色的新型管理模式。企业根据战略重要性，将人力资源管理的各部分分为事务性活动和战略性活动。事务性活动对战略实现起辅助作用，而战略性活动则关系到企业长远的发展。企业的管理者将非常重要、战略性高且有关联性的活动保留在企业内部，而将非重要的部分进行外包。
（二）人才租赁
人才租赁是指人才与其所属单位人一中介机构在劳动关系存续期间，根据用人单位的工作和发展需要，由所属单位（或人才中介机构）将人才租赁给（或派往）人才承租单位工作，人才承租单位才享有使用权并向人才中介机构支付使用费的一种新型的用人方式。租赁人员根据合同的约定为用人单位提供服务的同时用人单位也必须对租赁人员负责，这样不会有管理失控和管理盲区的出现。企业可以根据自身需要、相关的成本收益及风险等方面考虑，进行人才租赁决策。
（三）信息化管理
人力资源的信息化管理是基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作方法，囊括了如招聘、薪酬管理、培训等主要的人力资源管理流程。它是一个以信息技术的应用为基础，采用现代化的手段，充分调动人力资源潜能，实现内外部信息资源的优化配置和全面的集成化管理，从而增强企业竞争力的过程。人力资源的信息化管理应用十分广泛，如员工自助网络化培训、网络招聘、网络沟通、在线绩效评估，以及人力资源信息管理系统等。
二、虚拟在人力资源开发管理中面临问题
虚拟人力资源管理的实施会带来企业内部组织结构的变化，不仅会对企业传统人力资源管理模式带来改变，而且对企业的管理理念和管理思维也带来极大冲击。因此在实施过程中企业可能会面临以下一些问题：
（一）风险问题
虚拟人力资源管理中的风险问题主要来自两个方面：一个是来自虚拟人力资源的风险。由外部虚拟来的人力资源一般是基于某个特定的合作项目临时性的组合在一起，这种短期性的团队一般是基于信任而非控制组合在一起，因此往往具有不稳定性，企业在享用灵活性的同时面临着团队随时土崩瓦解的高风险。另一个是来自虚拟合作伙伴的风险。企业在将人力资源的招聘、绩效考核、薪酬管理等业务进行虚拟管理的时候，对于企业的战略意图、作业流程、招聘政策、薪酬结构、标准等信息都会暴露给虚拟合作伙伴，若合作伙伴将这些信息泄露出去，则会增加企业的运营风险。
（二）文化问题
企业进行虚拟人力资源管理的实质其实是与外部专业人力资源管理组织之间的协同合作，无论是企业虚拟外部人员还是企业内部人员对外虚拟，都面临着不同企业文化熏陶下的人力资源之间的协调合作。企业文化对人力资源的心理和行为都能起到潜移默化的指导作用，形成特定的思维方式、管理规范和价值理念等。因此，在双方的合作过程中，难免会产生企业文化之间的冲突碰撞。
（三）激励问题
传统人力资源管理一般会采用让员工在组织中感觉到“身份地位”存在差异的物质的和非物质的手段进行激励，然而对于虚拟人力资源来讲，他们本身并不属于企业，一般是以合作者的身份参与进来，且大多数都是属于知识型员工，因此他们对于组织的激励有更高层面的要求；而对于企业对外虚拟的内部员工，他们因为长期在外工作，企业内部对其管理较少，造成虚拟员工与企业之间的关系疏离，这就使得企业内部的很多激励措施在他们身上都不能够得以实施。此外，虚拟人力资源由于工作的团队可能常常是短期临时性的，所以经常变动的工作环境和岗位会使员工缺乏归属感，挫伤员工的积极性。
三、改善虚拟在人力资源开发管理中应用策略
（一）建立有效的风险管理制度
为防范和控制虚拟人力资源管理过程中的风险，企业人力资源管理部門应该树立较高的风险防范意识，设立专门的风险管理组织，建立有效的风险管理制度，完善人力资源风险监控体系和防范体系。对于虚拟人力资源，企业可以采用签订契约保障条款的方法；而对于虚拟合作伙伴，企业可以运用现代信息技术，加强对企业间机密文件的管理，保证企业间合作交流的信息安全，防止涉及到企业核心竞争力的技术机密以及一些战略l生活动信息的泄露。
（二）营造良好的文化氛围
对于虚拟人力资源管理过程中出现的文化冲突问题，企业一方面可以为员工创造有利于沟通交流的文化环境，提升员工之间的心理认同感，减少不同企业文化之间的摩擦冲突；另一方面，企业可以对虚拟人力资源进行适当的企业文化培训，引导虚拟人力资源了解合作伙伴的企业文化，了解其思维模式、行为规范、价值观念等，努力剔除员工之间的误会和沟通障碍，加强员工之间的交流合作。
（三）设置合适的激励方式
对于虚拟人力资源的激励，可以在充分调查其激励需求的情况下设置合适的激励方式。对于对内虚拟的人力资源，因为他们往往是拥有知识和技术的高层次人才，因此在团队合作中往往要求很大程度上的自主权和决策权，因此企业对他们可以采取民主激励的方式，以知识共享为基础，给予团队更大的自主管理权，增强虚拟团队运作过程中的平等关系，增加企业柔性。对于对外虚拟的人力资源，企业人力资源管理部门可以通过建立开放式的信息网络系统加强与其的沟通交流，减少其“被放弃”的失落感，提高员工的工作积极性。