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10年前，张黎刚曾与纳斯达克“擦身而过”，但最终他还是来了。
北京时间4月9日晚9点半，美国纳斯达克为“中国健康体检第一股”爱康国宾敲响开市钟。这支代号为“KANG”的股票背后，是45家自营医疗中心和约300家第三方合作机构，它们遍布香港、北京、上海、广州、深圳等15个城市，构成了一张庞大的“线下”网络。
学医出身却没有做过一天医生的张黎刚，正在用他熟悉的互联网思维，颠覆中国的医疗服务市场。
张黎刚有着一份漂亮的履历：求学于复旦大学、哥伦比亚大学、哈佛大学，担当过《哈佛中国评论》的总裁与出版人、搜狐产品总监、e龙网CEO。
但漂亮的履历后面，他其实是一个不折不扣的不安定分子：出身于江苏普通人家的他，从年轻时就开始为自己设定了一个又一个“最高”目标——因为等不及“大学生必须工作满5年才能出国”的政策，他大三果断从复旦退学去美国留学；为了上哈佛，他可以等待三年，但“研三”时遇到张朝阳后，他又果断放弃哈佛医学博士学位成为了搜狐的一分子；在张朝阳即将向董事会提出任命他为首个副总裁的时候，张黎刚却选择了离开，和3位合伙人一起创办了旅游网站e龙；而当e龙成功在纳斯达克上市的前夕，张黎刚又辞去CEO的职位，拣起“老本行”，创办了爱康国宾的前身“爱康网”。
e龙生于互联网热潮，也差点儿夭折于本世纪初的互联网泡沫。2000年创立e龙时，张黎刚才29岁，经历了那次的高开低走，他回忆说，“人的真善美与丑恶的一面我都看到过，也都经历过，让自己更成熟”。
泡沫中从大股东沦落为小股东，以张黎刚原来的性格，或许会在第一时间选择离开，但因为股票期权，他只能多待了两年。两年后，没有制约的32岁的他再次面临选择：是继续在e龙做，还是再次去创业？
“那年，三个哈佛医学院的教授到中国来招生，我请他们吃饭聊天，他们说你干吗不离开呢，索性离开互联网，回到医疗行业。”一开始张黎刚觉得不可能，这公司是他一手创立的，怎么能轻言放弃。“后来又想，我才32岁，为什么不呢？”
最初张黎刚想拣起的“老本行”是制药行业。曾在哈佛医学院就读的他，在上海收购了一家生物制药研发公司，2003年的10月份，他去参加成都的“药交会”，上飞机之前，买了一本《时尚健康》，上面有篇文章讲解女性健康管理，记录自己身体状态，定期跟自己的妇科医生沟通。
张黎刚想：干吗要记下来，为什么不放到网上？于是，他抱着“建个电子档案”的想法，于2004年在北京酒仙桥注册了一个公司，公司的名字就叫爱康网。
从那时开始，一些在北京生活的人，印象里就有了这么一张“爱康卡”，可以用它提前预约大型公立医院里的挂号，省去拖着病体深更半夜起床去医院排队的麻烦。
这张卡源自张黎刚在一家合资诊所“认识”的一位退休的医院院长，在老院长的牵线下，张黎刚找了二十几个人组成团队，以打包套餐售卡的方式分销医疗资源。
不过这个生意在开始并不成功，糟糕的时候一个月只卖出去一张。张黎刚认识到这个商业模式有问题，从2005年开始，他再次祭出了当年e龙的“消费分销”模式，将爱康的业务从B2C转向了 B2B。
在爱康向B端进行“消费分销”前，员工体检是一个让外资企业“头大”的问题，这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市，由于员工体检都是各地人事安排的，没有统一来管理，各地的报告他们没法统计，中国总部根本不了解员工的健康状况，也没法进行管理。
按照张黎刚的回忆，最早给爱康“单子”的企业，是GE中国。当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO，只有两个很小的房间。时任GE中国医疗总监吴瑾特意跑到爱康的办公室看了一下，见办公室虽小，却也算“比较洋气”，就答应下来了。
“GE是我们最早的客户，把员工全部介绍给我们。我们在全国各地找好的体检中心，也不用他们增加预算，他们把整个项目交给爱康。”
爱康从第一年不到一百万的生意，一下就做到近一千万。很快，Intel这样的企业也开始找上门来。
张黎刚
1971年出生，曾求学于复旦大学、哥伦比亚大学（美国）、哈佛大学（美国），相继担任过《哈佛中国评论》总裁与出版人、搜狐产品总监、e龙网CEO，现为爱康国宾董事长兼CEO。
根据爱康国宾的早期投资人回忆，那段时间张黎刚做得很辛苦：“他没有实体店，一家一家去谈合作，一个价值链的两端都不是你所掌控的，没有自己的核心竞争力，受制于两端，你的利润在哪里？你永远是随时可以被扔掉的中间人。”
随着“分销”生意的做大，问题果然出现了：爱康把这些单子接下来，企业客户要么选三甲医院，要么就是独立的体检中心，都不想去二甲医院。
“如果送到三甲医院去，我们要赔钱。如果送到私营的体检中心，体检中心又觉得我们是竞争对手、是二道贩子，把他们的生意抢掉了，所以他们不给我们落单。”张黎刚说。
这是最后促成爱康去做实体、走向“鼠标 水泥”模式的导火线。
当初全国有两家最大的体检机构，一家在北京，一家在上海。投资人帮张黎刚约了其中一家CEO谈合作，但这家公司CEO没有出现。
“那天他们只来了一个副总在走廊里边跟我谈了半个小时，当然就没谈成。”张黎刚回忆说：“我相信，他们也会为此很后悔。”
此时张黎刚意识到，健康体检在中国已经是刚需了。从为大企业服务的角度看，当时的体检机构是不能满足他们需求的。而爱康是互联网公司出身，懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足大企业的需求。 “酒店、宾馆，包括商品都是过剩，因此它需要阿里巴巴、e龙帮他们分销。但医疗服务在中国是供不应求，根本不需要分销。”张黎刚总结说。
此时他已经意识到“实体”的重要性，在2007年与上海的国宾体检合并之前，爱康在2006年已经并购了北京庇利积臣医疗中心（现在的爱康国宾日坛分院），从线上走到线下。从那时起，张黎刚这样定义爱康：把互联网视为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段，提供健康体检的服务，而并非一家传统的医疗服务公司。
敢于走出自己原来的成功模式，后来被投资人们视为张黎刚成功的关键。
2007年，爱康和上海的国宾体检合并，爱康国宾从此诞生。张黎刚曾坦言，合并以后公司“花了三年的时间，才开始看到盈利的希望”。当整合进入第四年，爱康国宾开始显示出了领先的优势，成为了民营医疗机构在体检行业的领军者之一。
“我虽然是医生出身，但没做过一天医生，我只有互联网创业公司的经历和经验。”谈及爱康国宾线上与线下整合的过程，张黎刚的语气并不轻松。“以前实体医疗机构都习惯了单体经营，只计算自己一家的饱和率、单品价格，缺少平台化的思维，传统的医疗人员对很多想法从心里就很抗拒。”
从互联网的“轻资产”模式向“鼠标 水泥”的重资产模式转型，让很多互联网人士起初都对爱康国宾的未来持保留态度，张黎刚只能尽最大努力完成线上与线下的整合：“保持资本层面的话语权，用数字说话，事实证明‘一体化模式’比单体经营发展得更快，很多传统模式发展到一定阶段，就出现了停滞。”
他在最近的一次总结中说：“合并后，对于一个互联网出生没有经营过实体经济的人，我不得不要花很多时间去学习一家传统企业的运营。”
某种意义上，与国宾合作，相当于向传统产业“投降”，但这个“投降”并不是说让传统产业取代爱康，用国宾体系来掌控爱康的运营。“而更多是接入一套互联网思维方法去运营爱康国宾。正因为这一点，让我们在同行当中胜出来了。”
过去七年，爱康国宾一直在思考怎样通过IT平台提供更高效、更有价值、更个性化的服务体系，这些是爱康国宾核心的东西。
对此，爱康国宾的早期投资人评价张黎刚说：“他对行业趋势的把握也很准确，爱康国宾后来的模式跟它一开始的设想完全不同，等于他是跟着市场的脚步在走，在市场中活下来，然后再去长大。”
爱康国宾理顺“线上”与“线下”的关系后，张黎刚并没有放任它“野蛮生长”，从2007年只有5家实体体检中心到后来发展到30余家体检中心的过程，大部分时间都是靠自由资金滚动发展，最初拿到的2200万美元的投资，到2012年还没花完。
他对爱康国宾的实体体检中心有着类似对自身的那种只做最好的“苛求”：普通体检中心的设备必须是主流大牌，X光、B超只有西门子、GE、飞利浦三个牌子，检验中心的肿瘤标志物试剂必须是几十块的罗氏，生化设备必须是日立等。
在现有的两家高端定位的“爱康君爱”体检中心，所有的设备都要与三甲医院一致。与硬件对应的，张黎刚要求爱康国宾的体检中心，核心科室的医生必须是副主任医师级别之上，此外，外聘协和医院的专家指导体检中心的医护人员，还要定期考核医护人员的能力。这样的“规格”，让他的普通体检中心“成本”都在1000万元以上。
“我们从罗氏那里采购试剂的量，仅次于301医院的体检中心。”张黎刚称，“好的设备会有更精确的检测结果，这是对用户的健康负责。在财力可容的前提下，只要不对用户进行伤害性检查，我认为就不是过度体检。”
过去十年，互联网思维颠覆了很多产业，但没有“炸开”医疗行业。“公立医院仍然是医疗行业的主角，跟公立医院合作有一个巨大的壁垒，它们拥有巨大数据，但不能给你，不能开发，不能商业化，所以什么都不能做，甚至这些数据在医院内怎么使用都还不是医院的关注点。而由于国家对客户隐私的保护，通过第三方机构也买不到数据。”张黎刚说。
在互联网在医疗领域还不能创造商业模式的情况下，爱康走到线下跟传统的医疗服务机构结合在一起，变成一家比较“重”的公司，但现在张黎刚认为爱康国宾有机会重新成为一家平台公司：“互联网思维是什么？我可以不盈利，因为等到用户形成规模后可以找人买单，我可以分析客户的数据卖自己的方案，平台够大就可以让别人进来投放广告或者卖服务。我们首先要保证有客户使用平台。”
张黎刚自信的原因，是爱康国宾每年服务几百万人群，实实在在真正掌控了这些数据。
作为体检行业的领军人物，张黎刚自己平时也十分在意健康，每年都会进行定期的全身体检和不定期体检，饮食清淡，定期休假，平时尽量保证周末不工作。接受采访的当天，尽管办公室里开着两台高端品牌的空气净化器，他还是忍受不了花粉过敏的折磨，采访中间歉意地起身去服了过敏药。
采访的最后，记者问他，他认为理想的体检应该是什么样的？他思考了下说：“体检要成为成年人每年的健康晴雨表，不要以为年轻就可以忽视体检，不要因为有的检查项目让人不舒服就随意放弃，随着年龄的增加，要做针对性的专项检查，所有的体检都要根据用户的年龄、性别、职业做到个性化。”
北京时间4月9日晚9点半，美国纳斯达克为“中国健康体检第一股”爱康国宾敲响开市钟。这支代号为“KANG”的股票背后，是45家自营医疗中心和约300家第三方合作机构，它们遍布香港、北京、上海、广州、深圳等15个城市，构成了一张庞大的“线下”网络。
学医出身却没有做过一天医生的张黎刚，正在用他熟悉的互联网思维，颠覆中国的医疗服务市场。
不安定分子
张黎刚有着一份漂亮的履历：求学于复旦大学、哥伦比亚大学、哈佛大学，担当过《哈佛中国评论》的总裁与出版人、搜狐产品总监、e龙网CEO。
但漂亮的履历后面，他其实是一个不折不扣的不安定分子：出身于江苏普通人家的他，从年轻时就开始为自己设定了一个又一个“最高”目标——因为等不及“大学生必须工作满5年才能出国”的政策，他大三果断从复旦退学去美国留学；为了上哈佛，他可以等待三年，但“研三”时遇到张朝阳后，他又果断放弃哈佛医学博士学位成为了搜狐的一分子；在张朝阳即将向董事会提出任命他为首个副总裁的时候，张黎刚却选择了离开，和3位合伙人一起创办了旅游网站e龙；而当e龙成功在纳斯达克上市的前夕，张黎刚又辞去CEO的职位，拣起“老本行”，创办了爱康国宾的前身“爱康网”。
e龙生于互联网热潮，也差点儿夭折于本世纪初的互联网泡沫。2000年创立e龙时，张黎刚才29岁，经历了那次的高开低走，他回忆说，“人的真善美与丑恶的一面我都看到过，也都经历过，让自己更成熟”。
泡沫中从大股东沦落为小股东，以张黎刚原来的性格，或许会在第一时间选择离开，但因为股票期权，他只能多待了两年。两年后，没有制约的32岁的他再次面临选择：是继续在e龙做，还是再次去创业？
“那年，三个哈佛医学院的教授到中国来招生，我请他们吃饭聊天，他们说你干吗不离开呢，索性离开互联网，回到医疗行业。”一开始张黎刚觉得不可能，这公司是他一手创立的，怎么能轻言放弃。“后来又想，我才32岁，为什么不呢？”
最初张黎刚想拣起的“老本行”是制药行业。曾在哈佛医学院就读的他，在上海收购了一家生物制药研发公司，2003年的10月份，他去参加成都的“药交会”，上飞机之前，买了一本《时尚健康》，上面有篇文章讲解女性健康管理，记录自己身体状态，定期跟自己的妇科医生沟通。
张黎刚想：干吗要记下来，为什么不放到网上？于是，他抱着“建个电子档案”的想法，于2004年在北京酒仙桥注册了一个公司，公司的名字就叫爱康网。
从那时开始，一些在北京生活的人，印象里就有了这么一张“爱康卡”，可以用它提前预约大型公立医院里的挂号，省去拖着病体深更半夜起床去医院排队的麻烦。
这张卡源自张黎刚在一家合资诊所“认识”的一位退休的医院院长，在老院长的牵线下，张黎刚找了二十几个人组成团队，以打包套餐售卡的方式分销医疗资源。
不过这个生意在开始并不成功，糟糕的时候一个月只卖出去一张。张黎刚认识到这个商业模式有问题，从2005年开始，他再次祭出了当年e龙的“消费分销”模式，将爱康的业务从B2C转向了 B2B。
敢于走出原来的成功模式
在爱康向B端进行“消费分销”前，员工体检是一个让外资企业“头大”的问题，这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市，由于员工体检都是各地人事安排的，没有统一来管理，各地的报告他们没法统计，中国总部根本不了解员工的健康状况，也没法进行管理。
按照张黎刚的回忆，最早给爱康“单子”的企业，是GE中国。当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO，只有两个很小的房间。时任GE中国医疗总监吴瑾特意跑到爱康的办公室看了一下，见办公室虽小，却也算“比较洋气”，就答应下来了。
“GE是我们最早的客户，把员工全部介绍给我们。我们在全国各地找好的体检中心，也不用他们增加预算，他们把整个项目交给爱康。”
爱康从第一年不到一百万的生意，一下就做到近一千万。很快，Intel这样的企业也开始找上门来。
1971年出生，曾求学于复旦大学、哥伦比亚大学（美国）、哈佛大学（美国），相继担任过《哈佛中国评论》总裁与出版人、搜狐产品总监、e龙网CEO，现为爱康国宾董事长兼CEO。
根据爱康国宾的早期投资人回忆，那段时间张黎刚做得很辛苦：“他没有实体店，一家一家去谈合作，一个价值链的两端都不是你所掌控的，没有自己的核心竞争力，受制于两端，你的利润在哪里？你永远是随时可以被扔掉的中间人。”
随着“分销”生意的做大，问题果然出现了：爱康把这些单子接下来，企业客户要么选三甲医院，要么就是独立的体检中心，都不想去二甲医院。
“如果送到三甲医院去，我们要赔钱。如果送到私营的体检中心，体检中心又觉得我们是竞争对手、是二道贩子，把他们的生意抢掉了，所以他们不给我们落单。”张黎刚说。
这是最后促成爱康去做实体、走向“鼠标 水泥”模式的导火线。
当初全国有两家最大的体检机构，一家在北京，一家在上海。投资人帮张黎刚约了其中一家CEO谈合作，但这家公司CEO没有出现。
“那天他们只来了一个副总在走廊里边跟我谈了半个小时，当然就没谈成。”张黎刚回忆说：“我相信，他们也会为此很后悔。”
此时张黎刚意识到，健康体检在中国已经是刚需了。从为大企业服务的角度看，当时的体检机构是不能满足他们需求的。而爱康是互联网公司出身，懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足大企业的需求。 “酒店、宾馆，包括商品都是过剩，因此它需要阿里巴巴、e龙帮他们分销。但医疗服务在中国是供不应求，根本不需要分销。”张黎刚总结说。
此时他已经意识到“实体”的重要性，在2007年与上海的国宾体检合并之前，爱康在2006年已经并购了北京庇利积臣医疗中心（现在的爱康国宾日坛分院），从线上走到线下。从那时起，张黎刚这样定义爱康：把互联网视为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段，提供健康体检的服务，而并非一家传统的医疗服务公司。
敢于走出自己原来的成功模式，后来被投资人们视为张黎刚成功的关键。
“炸开”医疗行业
2007年，爱康和上海的国宾体检合并，爱康国宾从此诞生。张黎刚曾坦言，合并以后公司“花了三年的时间，才开始看到盈利的希望”。当整合进入第四年，爱康国宾开始显示出了领先的优势，成为了民营医疗机构在体检行业的领军者之一。
“我虽然是医生出身，但没做过一天医生，我只有互联网创业公司的经历和经验。”谈及爱康国宾线上与线下整合的过程，张黎刚的语气并不轻松。“以前实体医疗机构都习惯了单体经营，只计算自己一家的饱和率、单品价格，缺少平台化的思维，传统的医疗人员对很多想法从心里就很抗拒。”
从互联网的“轻资产”模式向“鼠标 水泥”的重资产模式转型，让很多互联网人士起初都对爱康国宾的未来持保留态度，张黎刚只能尽最大努力完成线上与线下的整合：“保持资本层面的话语权，用数字说话，事实证明‘一体化模式’比单体经营发展得更快，很多传统模式发展到一定阶段，就出现了停滞。”
他在最近的一次总结中说：“合并后，对于一个互联网出生没有经营过实体经济的人，我不得不要花很多时间去学习一家传统企业的运营。”
某种意义上，与国宾合作，相当于向传统产业“投降”，但这个“投降”并不是说让传统产业取代爱康，用国宾体系来掌控爱康的运营。“而更多是接入一套互联网思维方法去运营爱康国宾。正因为这一点，让我们在同行当中胜出来了。”
过去七年，爱康国宾一直在思考怎样通过IT平台提供更高效、更有价值、更个性化的服务体系，这些是爱康国宾核心的东西。
对此，爱康国宾的早期投资人评价张黎刚说：“他对行业趋势的把握也很准确，爱康国宾后来的模式跟它一开始的设想完全不同，等于他是跟着市场的脚步在走，在市场中活下来，然后再去长大。”
爱康国宾理顺“线上”与“线下”的关系后，张黎刚并没有放任它“野蛮生长”，从2007年只有5家实体体检中心到后来发展到30余家体检中心的过程，大部分时间都是靠自由资金滚动发展，最初拿到的2200万美元的投资，到2012年还没花完。
他对爱康国宾的实体体检中心有着类似对自身的那种只做最好的“苛求”：普通体检中心的设备必须是主流大牌，X光、B超只有西门子、GE、飞利浦三个牌子，检验中心的肿瘤标志物试剂必须是几十块的罗氏，生化设备必须是日立等。
在现有的两家高端定位的“爱康君爱”体检中心，所有的设备都要与三甲医院一致。与硬件对应的，张黎刚要求爱康国宾的体检中心，核心科室的医生必须是副主任医师级别之上，此外，外聘协和医院的专家指导体检中心的医护人员，还要定期考核医护人员的能力。这样的“规格”，让他的普通体检中心“成本”都在1000万元以上。
“我们从罗氏那里采购试剂的量，仅次于301医院的体检中心。”张黎刚称，“好的设备会有更精确的检测结果，这是对用户的健康负责。在财力可容的前提下，只要不对用户进行伤害性检查，我认为就不是过度体检。”
过去十年，互联网思维颠覆了很多产业，但没有“炸开”医疗行业。“公立医院仍然是医疗行业的主角，跟公立医院合作有一个巨大的壁垒，它们拥有巨大数据，但不能给你，不能开发，不能商业化，所以什么都不能做，甚至这些数据在医院内怎么使用都还不是医院的关注点。而由于国家对客户隐私的保护，通过第三方机构也买不到数据。”张黎刚说。
在互联网在医疗领域还不能创造商业模式的情况下，爱康走到线下跟传统的医疗服务机构结合在一起，变成一家比较“重”的公司，但现在张黎刚认为爱康国宾有机会重新成为一家平台公司：“互联网思维是什么？我可以不盈利，因为等到用户形成规模后可以找人买单，我可以分析客户的数据卖自己的方案，平台够大就可以让别人进来投放广告或者卖服务。我们首先要保证有客户使用平台。”
张黎刚自信的原因，是爱康国宾每年服务几百万人群，实实在在真正掌控了这些数据。
作为体检行业的领军人物，张黎刚自己平时也十分在意健康，每年都会进行定期的全身体检和不定期体检，饮食清淡，定期休假，平时尽量保证周末不工作。接受采访的当天，尽管办公室里开着两台高端品牌的空气净化器，他还是忍受不了花粉过敏的折磨，采访中间歉意地起身去服了过敏药。
采访的最后，记者问他，他认为理想的体检应该是什么样的？他思考了下说：“体检要成为成年人每年的健康晴雨表，不要以为年轻就可以忽视体检，不要因为有的检查项目让人不舒服就随意放弃，随着年龄的增加，要做针对性的专项检查，所有的体检都要根据用户的年龄、性别、职业做到个性化。”