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摘要：随着顾客需求的日益多样化、市场竞争的不断加剧以及信息技术的不断发展，企业纷纷推行ERP系统，但许多企业ERP项目并未充分实现其价值，大部分以失败而告终。如何有效地采纳和实施ERP系统，已经成为现代企业管理者所面临的一项关键任务。本文主要通过总结分析中石油A公司ERP系统应用推广存在的问题，结合A公司国企体制特点，对其ERP系统应用推广提出合理化建议。
关键词：ERP；应用；推广；国企
Abstract: with the continuous development of increasing the diversification of customer requirements, market competition and information technology, enterprises have implemented ERP system, but a lot of enterprise ERP project did not realize its value, most ended in failure. How to effectively adopt and implement ERP system, has become a key task in modern enterprise managers face. This paper through summarizing the problems existing in ERP system application Petroleum Company A analysis, combined with the characteristics of A system, the ERP system application put forward reasonable suggestions.
Keywords: ERP; application; promotion; state-owned enterprises
中圖分类号：TP393文献标识码：A文章编号：
一、背景
伴随着顾客需求的复杂多样化、市场竞争持续加剧以及信息技术飞速发展，ERP系统越来越受到更多的关注，于是企业纷纷引进企业资源计划ERP系统[1]，但事与愿违许多企业的ERP项目并未充分实现其价值，无法达到企业预期目标。如何有效地采纳和实施ERP系统，实现技术与管理的有机融合，已经成为学术界和企业管理者所面临的一项关键任务。
不少学者联合收集了国内外上百家已实施或正在实施ERP系统的企业的数据，并且结合自己的ERP系统实施经理和体会，对这些企业数据进行了较为深入的分析[2]。学者们认真总结ERP系统实施经验，将ERP实施失败原因可归产品和技术不成熟类原因、思想认识误区类原因、企业基础管理薄弱类原因、人员素质偏低类原因、项目管理运作不佳类原因等原因分析，分别从系统设置、流程优化、人员培训、系统运维、管理思想、领导重视度等方面，深度剖析了ERP系统应用问题，提供了很好的借鉴和参考意义。但是研究大部分处于理论阶段，尤其是针对国企体制的相关研究较少。
二、中石油A公司ERP系统应用推广研究
A公司是中国石油天然气集团公司（CNPC）直属管辖的局级单位，1973年由国务院批准组建，是从事长输油气管道及其配套设施、各类油气储罐等项目的勘察、设计、施工、管理级咨询的专业从事管道工程建设的石油化工工程总承包商。
2000年至今，A公司累计在国内外建设大型长输管道40多条、近5万公里，建设黄岛、大连、舟山、湛江、兰州、钦州、大榭岛等国家和企业储备库2000万立方米。由于管道施工具有施工作业线长、流动作业点多、项目涉及面广的特点，施工人员和设备等资源相当分散，这种现状给企业经营管理提出了更高的要求，带来了巨大的挑战。
1、A公司ERP系统应用推广基本情况
为积极响应了中石油集团公司推进ERP系统建设的号召，进一步提高企业核心竞争力，真正实现”国内领先，国际一流”的管道工程总承包商的目标。A公司作为中国石油集团公司工程建设ERP系统的试点推广单位，于2009年6月17日正式启动ERP推广实施工作，实施范围包括局22家核心业务单位，实施推广模块有：财务管理（FICO）、销售管理（SD）、项目管理（PS）、采购库存管理（MM）及设备管理（PM），于2010年8月8日上午8点在生产系统内正式投入运行。
2、存在问题
本人在中石油A公司担任ERP系统管理，在ERP系统推广上线期间担任PM模块经理，在系统运行期间作为A公司信息化PM模块主管，对中石油A公司的ERP系统上线运行情况有很清楚、全面的认识。为了更加全面、深刻地掌握中石油A公司ERP系统应用存在的问题及原因，本人通过采取了高层领导专题访谈、中层领导调研讨论、基层人员问卷调研等形式开展调研，取得了良好的成效，掌握了最真实、最准确的信息，确保了调研结论的真实性和有效性。 存在问题如下：
一是企业自身应用ERP的主体意识不强。实施单位是应用ERP系统的主体，建设和应用ERP系统不仅是中国石油整体信息化建设的要求，更是各企业提升本企业总体管理水平的机遇。在实际工作中，各实施单位仍认为ERP系统是上级领导”要我用”，经常将”操作很复杂、界面不习惯、功能不完善”等种种理由忽视ERP系统应用工作。
二是企业领导主动应用ERP系统的自主意愿不强。由于领导对ERP认识偏差和不够重视的原因，各实施单位内部的部门领导带头应用ERP系统的主观意愿不强，没有认真学习和掌握ERP应用知识，同时企业对部门领导人员应用ERP也缺乏明确要求和考核指标。企业部门领导不能真正关注和应用ERP，使ERP应用工作难以落到实处。
三是实际操作上的滞后性与ERP即时性存在矛盾。由于在思想上不是很重视，很多人至今还认为ERP可有可无，知识应付性参与。上线后不是主动而是出于被迫才在ERP系统上开展工作，把登陆ERP系统进行操作当成是件苦事，各项操作在线下走完后，不得已才在线上进行补充，并没有把ERP系统操作技能作为自己应该掌握的职业技能来重视，造成数据统计结果失真，无法为领导决策提供依据。
四是应用不规范，数据录入不准确。在企业内部模块集成应用方面，部门之间配合不顺畅，少数模块应用不规范，数据录入不规范，造成企业ERP系统产生短板效应。如采购模块中，为避免麻烦，用虚拟无聊代替惊喜无聊现象；业务模块数据录入错误造成财务成本核算误差等问题影响了企业模块间的集成应用效果，造成数据统计结果失真，无法为领导提供决策依据。
五是控制功能应用不到位，模块应用水平低。ERP系统的控制功能是ERP系统的重要组成部分，是ERP系统的精髓所在。许多单位对推广ERP标准模块的部分应用不到位，忽视ERP系统控制功能的应用。许多工作流涉及许多关键信息，如设备维修费、物资采购费等费用，由于这些费用非常敏感且常存有利益点，许多单位或部门不愿意将这部分信息公开，从而无法真正实现ERP系统的信息流、数据流、资金流的”三流合一”。
六是ERP系统与其他系统，如与财务FMIS系统、HR管理信息系统、设备管理信息系统等未有效融合，各种系统并行给一线工作人员极大地增加了工作量。由于多系统“共存”，任何一个系统的信息不能全面反映生产实际，进而导致系统崩溃或失效。
七是ERP系统结果应用情况不佳。ERP系统作为信息管理系统，除了流程优化、数据规范，更重要的是报表导出，而目前SAP系统原有的ERP系统输出功能不符合A公司业务管理实际，难以满足领导层经营决策的需求，无法实现ERP系统真正的功效。
三、建议
1、对国企A公司领导层建议
（1）重视ERP系统选型工作。要根据A公司实际情况，选择适合企业经营和发展的ERP系统，同时要在推行上线期间，对系统中的功能模块进行适当优化，便于用户进行ERP系统的操作和应用。
（2）认真组织ERP系统培训工作。培训营针对员工的实际需求，开展针对性培训，应做到针对不同的员工进行不同的培训，保证员工能接受和理解，也增强了员工对ERP系统的易学性和易用性的认知。此外，在培训中适当增加一些头脑风暴、破冰等培训内容，丰富培训形式，提高培训效率，增强培训效果。
（3）加大ERP系统集成力度，进一步加强ERP系统的深化应用。深化应用ERP是企业ERP应用和信息化进程中的转折点，是促进企业管理现代化、科学化和适应竞争激烈的市场经济发展的一向重要举措。只有认真梳理、探讨、解决好ERP应用中存在的问题，从加强横向沟通、扩展应用范围、强化系统培训、完善管理制度着手，才能推动ERP应用不断深化。
（4）严格推行“捆绑式”ERP应用绩效考核机制。ERP系统运行好坏，很大程度上决定于绩效管理工作是否有效。绩效考核时，应将个人和部门进行绑定考核，即绩效考核一部分是个人决定的，另一部分是由组织整体表现决定的。这种考核模式不仅促进员工自己重视ERP系统能力的提高，而且也加强了对同事的提醒，有利于系统的有效运行。
（5）组织开展ERP系统大赛等活动，营造良好的ERP系统应用氛围。组织召开ERP系统大赛，对系统理论知识、操作应用等内容进行评比，使用户进一步熟悉管理業务和系统操作，同时也营造了良好的ERP系统应用氛围。
（6）建立专业化的系统运维队伍。A公司信息部门应加快强化运维队伍的业务素质和服务水平，及时为ERP系统用户做好管理服务和技术支持。
2、对系统最终用户的建议
系统最终用户是ERP系统应用的最重要的部分，其应用水平直接决定系统的运行情况。系统最终用户应提高对ERP系统的高度重视，加快提升业务素质能力，将ERP系统尽快融入工作，作为生产、管理工作的重要思想和工具。
作为最终用户，一方面要积极学习ERP系统功能和性能，另一方面要加强梳理系统的管理思想，将企业管理与ERP系统管理思想紧密结合、无缝对接，便于工作的有效顺畅开展。
3、对软件咨询商的建议
一是中外ERP系统软件差异来自于建立在ERP功能之上的不同企业管理模式，ERP系统本身包含了先进的管理模式，由于中外ERP软件所参照的企业不一样，管理模式也不一样，所以企业建立的ERP系统功能和企业自身的业务流程不一致，由此导致了美洲、台湾地区、中国大陆等区域的ERP软件系统的功能差异，也导致了目标应用企业的实施定位的差异。
二是提供实施顾问综合业务水平。A公司咨询商部分顾问综合业务素质较低，只了解部分功能模块，缺乏整体ERP系统的概念认知。另外，许多顾问工作经验缺乏，沟通能力有限，导致咨询期间的工作进展不顺利。
三是保证咨询团队人员的稳定性。在A公司ERP系统推行上线期间，在短短的一年时间，项目经理换了2个，咨询顾问更是频繁更换。团队的不稳定会导致咨询业务的专业性、持续性受到了极大的挑战。
参考文献：
【1】Robert J.Gordon. U.S.Ecomomic growth since 1870：one big wave[J]. American Economic Review，1999:123-128.
【2】闪四清.ERP系统实施失败原因和成功因素探究 [J]. ERP系统原理和实施，2012：205-228
关键词：ERP；应用；推广；国企
Abstract: with the continuous development of increasing the diversification of customer requirements, market competition and information technology, enterprises have implemented ERP system, but a lot of enterprise ERP project did not realize its value, most ended in failure. How to effectively adopt and implement ERP system, has become a key task in modern enterprise managers face. This paper through summarizing the problems existing in ERP system application Petroleum Company A analysis, combined with the characteristics of A system, the ERP system application put forward reasonable suggestions.
Keywords: ERP; application; promotion; state-owned enterprises
中圖分类号：TP393文献标识码：A文章编号：
一、背景
伴随着顾客需求的复杂多样化、市场竞争持续加剧以及信息技术飞速发展，ERP系统越来越受到更多的关注，于是企业纷纷引进企业资源计划ERP系统[1]，但事与愿违许多企业的ERP项目并未充分实现其价值，无法达到企业预期目标。如何有效地采纳和实施ERP系统，实现技术与管理的有机融合，已经成为学术界和企业管理者所面临的一项关键任务。
不少学者联合收集了国内外上百家已实施或正在实施ERP系统的企业的数据，并且结合自己的ERP系统实施经理和体会，对这些企业数据进行了较为深入的分析[2]。学者们认真总结ERP系统实施经验，将ERP实施失败原因可归产品和技术不成熟类原因、思想认识误区类原因、企业基础管理薄弱类原因、人员素质偏低类原因、项目管理运作不佳类原因等原因分析，分别从系统设置、流程优化、人员培训、系统运维、管理思想、领导重视度等方面，深度剖析了ERP系统应用问题，提供了很好的借鉴和参考意义。但是研究大部分处于理论阶段，尤其是针对国企体制的相关研究较少。
二、中石油A公司ERP系统应用推广研究
A公司是中国石油天然气集团公司（CNPC）直属管辖的局级单位，1973年由国务院批准组建，是从事长输油气管道及其配套设施、各类油气储罐等项目的勘察、设计、施工、管理级咨询的专业从事管道工程建设的石油化工工程总承包商。
2000年至今，A公司累计在国内外建设大型长输管道40多条、近5万公里，建设黄岛、大连、舟山、湛江、兰州、钦州、大榭岛等国家和企业储备库2000万立方米。由于管道施工具有施工作业线长、流动作业点多、项目涉及面广的特点，施工人员和设备等资源相当分散，这种现状给企业经营管理提出了更高的要求，带来了巨大的挑战。
1、A公司ERP系统应用推广基本情况
为积极响应了中石油集团公司推进ERP系统建设的号召，进一步提高企业核心竞争力，真正实现”国内领先，国际一流”的管道工程总承包商的目标。A公司作为中国石油集团公司工程建设ERP系统的试点推广单位，于2009年6月17日正式启动ERP推广实施工作，实施范围包括局22家核心业务单位，实施推广模块有：财务管理（FICO）、销售管理（SD）、项目管理（PS）、采购库存管理（MM）及设备管理（PM），于2010年8月8日上午8点在生产系统内正式投入运行。
2、存在问题
本人在中石油A公司担任ERP系统管理，在ERP系统推广上线期间担任PM模块经理，在系统运行期间作为A公司信息化PM模块主管，对中石油A公司的ERP系统上线运行情况有很清楚、全面的认识。为了更加全面、深刻地掌握中石油A公司ERP系统应用存在的问题及原因，本人通过采取了高层领导专题访谈、中层领导调研讨论、基层人员问卷调研等形式开展调研，取得了良好的成效，掌握了最真实、最准确的信息，确保了调研结论的真实性和有效性。 存在问题如下：
一是企业自身应用ERP的主体意识不强。实施单位是应用ERP系统的主体，建设和应用ERP系统不仅是中国石油整体信息化建设的要求，更是各企业提升本企业总体管理水平的机遇。在实际工作中，各实施单位仍认为ERP系统是上级领导”要我用”，经常将”操作很复杂、界面不习惯、功能不完善”等种种理由忽视ERP系统应用工作。
二是企业领导主动应用ERP系统的自主意愿不强。由于领导对ERP认识偏差和不够重视的原因，各实施单位内部的部门领导带头应用ERP系统的主观意愿不强，没有认真学习和掌握ERP应用知识，同时企业对部门领导人员应用ERP也缺乏明确要求和考核指标。企业部门领导不能真正关注和应用ERP，使ERP应用工作难以落到实处。
三是实际操作上的滞后性与ERP即时性存在矛盾。由于在思想上不是很重视，很多人至今还认为ERP可有可无，知识应付性参与。上线后不是主动而是出于被迫才在ERP系统上开展工作，把登陆ERP系统进行操作当成是件苦事，各项操作在线下走完后，不得已才在线上进行补充，并没有把ERP系统操作技能作为自己应该掌握的职业技能来重视，造成数据统计结果失真，无法为领导决策提供依据。
四是应用不规范，数据录入不准确。在企业内部模块集成应用方面，部门之间配合不顺畅，少数模块应用不规范，数据录入不规范，造成企业ERP系统产生短板效应。如采购模块中，为避免麻烦，用虚拟无聊代替惊喜无聊现象；业务模块数据录入错误造成财务成本核算误差等问题影响了企业模块间的集成应用效果，造成数据统计结果失真，无法为领导提供决策依据。
五是控制功能应用不到位，模块应用水平低。ERP系统的控制功能是ERP系统的重要组成部分，是ERP系统的精髓所在。许多单位对推广ERP标准模块的部分应用不到位，忽视ERP系统控制功能的应用。许多工作流涉及许多关键信息，如设备维修费、物资采购费等费用，由于这些费用非常敏感且常存有利益点，许多单位或部门不愿意将这部分信息公开，从而无法真正实现ERP系统的信息流、数据流、资金流的”三流合一”。
六是ERP系统与其他系统，如与财务FMIS系统、HR管理信息系统、设备管理信息系统等未有效融合，各种系统并行给一线工作人员极大地增加了工作量。由于多系统“共存”，任何一个系统的信息不能全面反映生产实际，进而导致系统崩溃或失效。
七是ERP系统结果应用情况不佳。ERP系统作为信息管理系统，除了流程优化、数据规范，更重要的是报表导出，而目前SAP系统原有的ERP系统输出功能不符合A公司业务管理实际，难以满足领导层经营决策的需求，无法实现ERP系统真正的功效。
三、建议
1、对国企A公司领导层建议
（1）重视ERP系统选型工作。要根据A公司实际情况，选择适合企业经营和发展的ERP系统，同时要在推行上线期间，对系统中的功能模块进行适当优化，便于用户进行ERP系统的操作和应用。
（2）认真组织ERP系统培训工作。培训营针对员工的实际需求，开展针对性培训，应做到针对不同的员工进行不同的培训，保证员工能接受和理解，也增强了员工对ERP系统的易学性和易用性的认知。此外，在培训中适当增加一些头脑风暴、破冰等培训内容，丰富培训形式，提高培训效率，增强培训效果。
（3）加大ERP系统集成力度，进一步加强ERP系统的深化应用。深化应用ERP是企业ERP应用和信息化进程中的转折点，是促进企业管理现代化、科学化和适应竞争激烈的市场经济发展的一向重要举措。只有认真梳理、探讨、解决好ERP应用中存在的问题，从加强横向沟通、扩展应用范围、强化系统培训、完善管理制度着手，才能推动ERP应用不断深化。
（4）严格推行“捆绑式”ERP应用绩效考核机制。ERP系统运行好坏，很大程度上决定于绩效管理工作是否有效。绩效考核时，应将个人和部门进行绑定考核，即绩效考核一部分是个人决定的，另一部分是由组织整体表现决定的。这种考核模式不仅促进员工自己重视ERP系统能力的提高，而且也加强了对同事的提醒，有利于系统的有效运行。
（5）组织开展ERP系统大赛等活动，营造良好的ERP系统应用氛围。组织召开ERP系统大赛，对系统理论知识、操作应用等内容进行评比，使用户进一步熟悉管理業务和系统操作，同时也营造了良好的ERP系统应用氛围。
（6）建立专业化的系统运维队伍。A公司信息部门应加快强化运维队伍的业务素质和服务水平，及时为ERP系统用户做好管理服务和技术支持。
2、对系统最终用户的建议
系统最终用户是ERP系统应用的最重要的部分，其应用水平直接决定系统的运行情况。系统最终用户应提高对ERP系统的高度重视，加快提升业务素质能力，将ERP系统尽快融入工作，作为生产、管理工作的重要思想和工具。
作为最终用户，一方面要积极学习ERP系统功能和性能，另一方面要加强梳理系统的管理思想，将企业管理与ERP系统管理思想紧密结合、无缝对接，便于工作的有效顺畅开展。
3、对软件咨询商的建议
一是中外ERP系统软件差异来自于建立在ERP功能之上的不同企业管理模式，ERP系统本身包含了先进的管理模式，由于中外ERP软件所参照的企业不一样，管理模式也不一样，所以企业建立的ERP系统功能和企业自身的业务流程不一致，由此导致了美洲、台湾地区、中国大陆等区域的ERP软件系统的功能差异，也导致了目标应用企业的实施定位的差异。
二是提供实施顾问综合业务水平。A公司咨询商部分顾问综合业务素质较低，只了解部分功能模块，缺乏整体ERP系统的概念认知。另外，许多顾问工作经验缺乏，沟通能力有限，导致咨询期间的工作进展不顺利。
三是保证咨询团队人员的稳定性。在A公司ERP系统推行上线期间，在短短的一年时间，项目经理换了2个，咨询顾问更是频繁更换。团队的不稳定会导致咨询业务的专业性、持续性受到了极大的挑战。
参考文献：
【1】Robert J.Gordon. U.S.Ecomomic growth since 1870：one big wave[J]. American Economic Review，1999:123-128.
【2】闪四清.ERP系统实施失败原因和成功因素探究 [J]. ERP系统原理和实施，2012：205-228