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企业只有通过关心员工的物质、情感、心理和精神需求, 通过帮助员工实现个人价值，才能最大限度地挖掘人力资本的潜能。如果员工所从事的工作能够给他们的生命带来意义，如果员工能够看到自己为客户提供的服务产生了实实在在的价值，为社会做出了贡献，他们就会最大限度地发挥自己的生产力和创造力。能够使员工如此投入的企业文化需要以较高层次的企业意识为坚实的基础，这种文化是围绕共同价值观而建立起来的。
信任的文化
拥有共同价值观的人们能够建立彼此之间的信任。来自同一文化的人们，即使这种文化的信任程度较低，彼此之间的信任也会超过不同文化的人们之间的信任。在国外旅行时，人们在很短的时间内就能与来自祖国的陌生人建立起联系，就能产生彼此的信任。但如果在自己的家乡遇到同一个人，彼此甚至不会攀谈。这种行为的差异与安全有关。在国外，因为彼此不属于当地的文化，双方都会感到不安全。在这种情况下，人们会积极与自己的同胞建立关系，因为彼此认为对方拥有与自己相同的价值观，而这样能够增加彼此的安全感。企业的情况与此完全相同。当感到自己与企业持有相同的价值观时，就会开始信任企业，因为自己有了安全感。由于拥有了一套共同的积极的价值观，人们会乐于将自己的身心投入工作，因为自己和所在的企业关心的是相同的事物。
在关系紧密的家庭和社群内部也有同样的情况。人与人之间的信任程度非常高，人们相互支持，甘苦与共，相互奉献和帮助，相互赋予权利，保护他们共同的环境，在金钱和情感方面也相互信任。家庭和社群的生活，是围绕为整体利益服务的价值观而展开的。当人们来到工作场所时，他们寻求的是同一套价值观，但他们通常会感到失望。
这种个人价值和企业价值的不一致可能是当今企业面临的最普遍的问题。在注重个人利益的企业中，人们很容易失去自己的家庭价值观。人们学会了做别人希望自己做的事，因为只有这样，才能满足自己的物质和情感需求。尽管人们在内心深处可能都有更高的价值观，但通常会为了安全和获得同事的尊重而牺牲这些价值观。
进行价值观的选择是困难的，也令人感到不安，特别是在低层次的价值观和高层次的价值观之间进行选择的时候，也就是说在支持人们的物质和情感需求的价值观与支持人们的精神需求的价值观之间进行选择的时候，更是如此。人们在工作中经常会遇到这些矛盾。尽管知道自己所说的和所做的事情有违自己高层次的价值观，但还是不得已而为之。这种选择的痛苦和行为的结果撕扯着人们的心灵，并最终使人们与自己的心灵相分离。这就形成了生活中受两套相左的价值观驱使的局面，人们所面临的矛盾是，应该满足自我的需求（安全、人际关系和自我尊严），还是满足心灵的需求（诚实、真诚和正直）。
试图在这种家庭价值和企业价值的双重压力下生存会导致挫折感和愤怒。如果一个人所珍视的价值没有获得同事的重视，这个人就会脱离这个群体。因为如果继续留在这个群体中，可能会因此而失去自我，长期忍受这种状况，人们就会变得压抑和沮丧。沮丧是向内发泄的愤怒。当自我价值（个人利益）与心灵价值（公共利益）无法吻合时，就会产生这种沮丧。所以，如果企业希望人们作为一个整体全身心地投入工作，企业文化必须建立在信任的基础之上。
《信任：个人和企业发展的新视角》一书的作者杰克·R·吉卜认为，信任的程度可用于量度个人和群体的健康状况。信任度越高，恐惧的程度越小，环境越能有效地促进生产力、创造力、团体精神和个人成长。随着信任程度的降低，人们开放、坦诚地表现自我的能力也会降低，人们会更多地依赖规则、合同和法律。同时，恐惧和隔离的程度也会增高。人们划出界限，用来保护自己，不会展现全部自我，以便防止所担心的事情发生。在这一过程中，人们会越来越隔绝和孤立。这对于企业的生产力具有非常大的破坏性。
为了营造充满信任的良好企业环境，企业内部必须具有共同的价值观和相互的责任感，而这种价值观和责任感是由合作和友谊培育的。为培育信任，企业首先必须培育团队精神。团队的基础是人际交往（可以用团体成员间的真诚友谊量度指标衡量）和团结（可以用迅速有效地追求共同目标的能力进行量度的指标衡量）。当人际交往和团结的程度很低时，信任的程度也很低，个人利益就占主导地位。当人际交往和团结的程度很高时，信任的程度也很高，团队就能够统一行动。当高度信任的团体受到威胁时，为了生存，成员会更紧密地团结起来。显然，在竞争日益激烈的世界里，有着很强的团体精神的企业将是生存能力最强的企业。
心灵的文化
如果人们能够做自己所喜爱的事情而又能获得报酬，那么每天的工作都会很快乐。这时，人们不需要外部驱动，人们的动机是内在的。如果人们无法在所做的工作中找到人生的意义，无法找到精神动机，那么人们就会在物质、情感或心理的回报方面寻找自己的动机。这时，人们的动机就是来自外部的。受内部动机驱使的员工比那些受外部动机驱使的员工有着更大的生产力和创造力。外部动机是由一些激励措施产生的，譬如，奖金。此类激励措施对所有员工都有吸引力，因为它满足的是人们对经济安全的基本需求，但对于满足员工内部动机没有什么作用。
发现人的内在动机是自我实现过程的一个重要起点。每个人都有一份特殊的天赋，首先必须发现它，这份天赋通常称之为心灵的目标。这种目标可能包括为另外一个人提供支持，也可能包括为成千上万的人提供帮助。总之，它包含对人类某种形式的服务。人们有时并不十分清楚自己心灵的目标，但会感到某些活动会使自己产生巨大的满足感。这些使自己最为满足的东西，与心灵的目标有着密切的联系。
找出自己心灵的目标，并努力使之成为现实，这是人们能够给予自己最好的礼物，顺应这一目标的要求会使人生充满意义。一旦发现这种新的生存方式，人们就会成为完全自我驱动的人。这时，工作不再是职业，而成为自己的使命。
组织心理学家理查德·麦克耐特认为，拥有一个超凡的目标会使人的生活和工作具有整体性和方向感。他说：“许多企业并不了解人们的真正需求，在企业看来，为了让人们做好工作，只需要满足他们两方面的需求即可：即金钱和工作的安全。”他证明，多数员工在工作中患有下列两种精神综合症中的一种：“他们或者只是全身心地投入对普通物质目标的追求，如职位的晋升（低层次的需求）；或者是他们有一个超凡的目标，但这一目标与企业的目标不相符。”
21世纪的企业面临的挑战是，它们需要创造一种工作环境，鼓励员工的个人实现——关心员工的物质、情感、心理和精神需求。这还意味着需要为员工提供机会，使他们迸发出激情，并为他们提供服务他人和社会的机会。但是大多数企业是在较低的意识层次上经营的，它们深陷在生存、关系或自我尊严意识的价值之中。企业进步的唯一途径就是变革这种企业文化，实现从低层次意识向较高层次意识的转换。
团队的文化
我们如何在信任和心灵的基础上建立企业文化呢？答案是，通过培育一种真正的团队精神。在《团队建设：更新企业中的精神和学习》一书中，斯科特·派克写道：“工作场所的团队精神能够使多数工作最终变得更加令人满意，更加有利于个人实现，更加富有创造性，生产效率更高，利润和成本效益也更高。”
团队建设需要营造能够促进人际交往（真诚的友谊）和团结（迅速有效地追求共同目标的能力）的环境。人们在信任的基础上建立人际关系，从而在企业内部促进人际交往。人们为了一个共同的目标而统一行动，从而在企业内部促进团结。当每个人全心全意地支持一项共同的目标时，他们会忘记人们之间的分歧。如果这个目标仅仅是企业的成功，那么拥有共同的目标还不够；必须使共同目标产生的效益有利于团体内的所有成员，才能形成团结。
培养团队精神的另一个关键因素是消除界限。只要企业中存在界限，企业亚文化就会存在，这种亚文化会损害公共利益。《无界限组织》一书提出了组织中的4种界限：即垂直界限——建立在等级基础之上，区分不同的地位、职权和权力；水平界限——建立在职能、产品线或单位的基础上；外部界限——建立在不同的组织识别基础上，如供应商、客户、政府机构、特殊利益团体或社群组织；以及地理界限——建立在地理位置的基础上，这是大型企业普遍存在的。
在垂直界限较少的企业中，人们很少关注谁拥有权力或头衔，而更多地关注谁拥有有益的思想，能力的重要性大于头衔的重要性。在水平界限较少的企业中，人们很少关注内部交易，而更多地关注如何满足客户的需求。水平界限会降低运作流程的速度，割裂部门之间的联系，使企业内部的个人利益凌驾于客户之上。在外部界限较少的企业中，客户和供应商在提高企业的效率和改进产品方面起着重要的作用。人们关注的是利益的融合以及如何最大限度地满足公共利益，因而讨价还价、谈判、操纵、玩弄政治和彼此信息不公开等浪费的时间和精力也会减少。
《无界限组织》得出的结论是：“当组织能够超越垂直的、水平的、外部的和地理的界限时，未来的组织就初见端倪。如果这些界限仍十分坚固，无法逾越——正如目前的许多企业那样——那么它们会降低企业的反应速度，使企业缺乏灵活性和创新，而最终导致一流企业的败落。”
企业中的界限带来的最大危险是，为“我们和他们”的文化的形成提供了机会；企业文化导致了领导者和员工的身份差别，而“我们和他们”文化正是这种差别所造成的隔阂。当今，企业正在努力克服这一问题，将每个人都视为合伙人，使等级结构扁平化，并取消一些象征着地位的待遇措施。
与消除管理人员与员工之间的界限同样重要的，是消除性别和种族的界限。人们发现，正是多元化为企业提供了竞争优势，正是来自不同信仰体系和具有不同生活经历的人群的思维和思想能力得以充分发挥，才为员工的创造力和创新能力提供了基础。而只有在员工充分参与的情况下，这种优势才能显现出来。
根据卡罗林·沙弗和克里斯汀·阿南德森所做的研究，“团体是一群人在以下情况下形成的一个动态的整体：
·参与共同的活动
·相互依赖
·共同决策
·将群体本身视为比他们的个人关系的总和更大的东西；并长期致力于追求员工自己、员工之间以及群体的繁荣幸福。”
建立一个具有“更高层次”目标的统一愿景是团队建设的一个重要方面，此外，企业还必须坚持并支持能够形成团队精神的行为。首先，这意味着员工、客户、供应商和社区群体对企业事务的积极参与。参与是打破“我们和他们”之间壁垒的最有力的工具。未能建立员工参与的文化的企业在21世纪将面临巨大的生存压力。
道德民主和经济民主是培育团队精神的重要方面。这要求企业实行透明的管理方式，这种管理方式鼓励员工充分发挥其潜力并为整体的利益做出贡献。从专制的、以控制为基础的管理结构转向赋予员工权力的、以参与为基础的管理结构，需要企业全力投入团队的建设。
主人翁的文化
当人们在心理上和经济上对团体拥有所有权，并且团体实行透明的管理时，这一团体就具有最高效率。企业通过员工参与，形成员工对企业在心理上的所有权，通过股权计划，使员工形成在经济上的所有权，通过开放的管理，产生管理的透明度。
员工在受到邀请参与决策时，他们会产生心理上的主人翁责任感。参与决策为员工开辟了一条道路，使他们满足成长和发展的心理需求，并满足他们寻找人生的意义、变革现实以及服务社会的精神需求。如果让员工在企业中拥有一定的经济股份，满足他们对长期的物质安全的需求，他们的主人翁责任感会更强。
奥克兰的雇员所有权国家中心对员工持股企业进行了一项为期5年的深层次的案例研究。该项研究显示，在10年的时间里，实施了员工持股计划（ESOP）企业的增长速度比从前未实施ESOP时提高了40～60%。然而，大部分的增长是由其中少数实施员工参与决策的企业实现的。
参股使得员工随着企业的成功拥有长期的经济利益，但如果他们不能为企业出谋划策，那么这种经济利益实际上无异于一种微薄的养老金计划。在只有经济所有权而没有决策参与权的情况下，员工感到他们对于企业的经营结果没有任何控制力，因而不会产生心理上的参与和投入。只有共同实施参股与参与管理，才能产生高绩效的企业。
对ESOP的研究显示，员工的广泛参股能够在很大程度上影响企业的利润，但前提必须是企业为员工提供培训并鼓励员工发挥主人翁作用。员工成为企业的主人意味着企业需要让员工全面了解企业的目标和绩效，并实施透明的管理，开放式的管理过程能够使这一切成为可能。从根本上来说，开放式管理是一种制度化的员工参与方式，这种方式要求企业的每位员工都成为一名负责的团体成员。为此，企业需要为员工提供培训，让他们了解企业的业绩目标及相关情况。
信任的文化
拥有共同价值观的人们能够建立彼此之间的信任。来自同一文化的人们，即使这种文化的信任程度较低，彼此之间的信任也会超过不同文化的人们之间的信任。在国外旅行时，人们在很短的时间内就能与来自祖国的陌生人建立起联系，就能产生彼此的信任。但如果在自己的家乡遇到同一个人，彼此甚至不会攀谈。这种行为的差异与安全有关。在国外，因为彼此不属于当地的文化，双方都会感到不安全。在这种情况下，人们会积极与自己的同胞建立关系，因为彼此认为对方拥有与自己相同的价值观，而这样能够增加彼此的安全感。企业的情况与此完全相同。当感到自己与企业持有相同的价值观时，就会开始信任企业，因为自己有了安全感。由于拥有了一套共同的积极的价值观，人们会乐于将自己的身心投入工作，因为自己和所在的企业关心的是相同的事物。
在关系紧密的家庭和社群内部也有同样的情况。人与人之间的信任程度非常高，人们相互支持，甘苦与共，相互奉献和帮助，相互赋予权利，保护他们共同的环境，在金钱和情感方面也相互信任。家庭和社群的生活，是围绕为整体利益服务的价值观而展开的。当人们来到工作场所时，他们寻求的是同一套价值观，但他们通常会感到失望。
这种个人价值和企业价值的不一致可能是当今企业面临的最普遍的问题。在注重个人利益的企业中，人们很容易失去自己的家庭价值观。人们学会了做别人希望自己做的事，因为只有这样，才能满足自己的物质和情感需求。尽管人们在内心深处可能都有更高的价值观，但通常会为了安全和获得同事的尊重而牺牲这些价值观。
进行价值观的选择是困难的，也令人感到不安，特别是在低层次的价值观和高层次的价值观之间进行选择的时候，也就是说在支持人们的物质和情感需求的价值观与支持人们的精神需求的价值观之间进行选择的时候，更是如此。人们在工作中经常会遇到这些矛盾。尽管知道自己所说的和所做的事情有违自己高层次的价值观，但还是不得已而为之。这种选择的痛苦和行为的结果撕扯着人们的心灵，并最终使人们与自己的心灵相分离。这就形成了生活中受两套相左的价值观驱使的局面，人们所面临的矛盾是，应该满足自我的需求（安全、人际关系和自我尊严），还是满足心灵的需求（诚实、真诚和正直）。
试图在这种家庭价值和企业价值的双重压力下生存会导致挫折感和愤怒。如果一个人所珍视的价值没有获得同事的重视，这个人就会脱离这个群体。因为如果继续留在这个群体中，可能会因此而失去自我，长期忍受这种状况，人们就会变得压抑和沮丧。沮丧是向内发泄的愤怒。当自我价值（个人利益）与心灵价值（公共利益）无法吻合时，就会产生这种沮丧。所以，如果企业希望人们作为一个整体全身心地投入工作，企业文化必须建立在信任的基础之上。
《信任：个人和企业发展的新视角》一书的作者杰克·R·吉卜认为，信任的程度可用于量度个人和群体的健康状况。信任度越高，恐惧的程度越小，环境越能有效地促进生产力、创造力、团体精神和个人成长。随着信任程度的降低，人们开放、坦诚地表现自我的能力也会降低，人们会更多地依赖规则、合同和法律。同时，恐惧和隔离的程度也会增高。人们划出界限，用来保护自己，不会展现全部自我，以便防止所担心的事情发生。在这一过程中，人们会越来越隔绝和孤立。这对于企业的生产力具有非常大的破坏性。
为了营造充满信任的良好企业环境，企业内部必须具有共同的价值观和相互的责任感，而这种价值观和责任感是由合作和友谊培育的。为培育信任，企业首先必须培育团队精神。团队的基础是人际交往（可以用团体成员间的真诚友谊量度指标衡量）和团结（可以用迅速有效地追求共同目标的能力进行量度的指标衡量）。当人际交往和团结的程度很低时，信任的程度也很低，个人利益就占主导地位。当人际交往和团结的程度很高时，信任的程度也很高，团队就能够统一行动。当高度信任的团体受到威胁时，为了生存，成员会更紧密地团结起来。显然，在竞争日益激烈的世界里，有着很强的团体精神的企业将是生存能力最强的企业。
心灵的文化
如果人们能够做自己所喜爱的事情而又能获得报酬，那么每天的工作都会很快乐。这时，人们不需要外部驱动，人们的动机是内在的。如果人们无法在所做的工作中找到人生的意义，无法找到精神动机，那么人们就会在物质、情感或心理的回报方面寻找自己的动机。这时，人们的动机就是来自外部的。受内部动机驱使的员工比那些受外部动机驱使的员工有着更大的生产力和创造力。外部动机是由一些激励措施产生的，譬如，奖金。此类激励措施对所有员工都有吸引力，因为它满足的是人们对经济安全的基本需求，但对于满足员工内部动机没有什么作用。
发现人的内在动机是自我实现过程的一个重要起点。每个人都有一份特殊的天赋，首先必须发现它，这份天赋通常称之为心灵的目标。这种目标可能包括为另外一个人提供支持，也可能包括为成千上万的人提供帮助。总之，它包含对人类某种形式的服务。人们有时并不十分清楚自己心灵的目标，但会感到某些活动会使自己产生巨大的满足感。这些使自己最为满足的东西，与心灵的目标有着密切的联系。
找出自己心灵的目标，并努力使之成为现实，这是人们能够给予自己最好的礼物，顺应这一目标的要求会使人生充满意义。一旦发现这种新的生存方式，人们就会成为完全自我驱动的人。这时，工作不再是职业，而成为自己的使命。
组织心理学家理查德·麦克耐特认为，拥有一个超凡的目标会使人的生活和工作具有整体性和方向感。他说：“许多企业并不了解人们的真正需求，在企业看来，为了让人们做好工作，只需要满足他们两方面的需求即可：即金钱和工作的安全。”他证明，多数员工在工作中患有下列两种精神综合症中的一种：“他们或者只是全身心地投入对普通物质目标的追求，如职位的晋升（低层次的需求）；或者是他们有一个超凡的目标，但这一目标与企业的目标不相符。”
21世纪的企业面临的挑战是，它们需要创造一种工作环境，鼓励员工的个人实现——关心员工的物质、情感、心理和精神需求。这还意味着需要为员工提供机会，使他们迸发出激情，并为他们提供服务他人和社会的机会。但是大多数企业是在较低的意识层次上经营的，它们深陷在生存、关系或自我尊严意识的价值之中。企业进步的唯一途径就是变革这种企业文化，实现从低层次意识向较高层次意识的转换。
团队的文化
我们如何在信任和心灵的基础上建立企业文化呢？答案是，通过培育一种真正的团队精神。在《团队建设：更新企业中的精神和学习》一书中，斯科特·派克写道：“工作场所的团队精神能够使多数工作最终变得更加令人满意，更加有利于个人实现，更加富有创造性，生产效率更高，利润和成本效益也更高。”
团队建设需要营造能够促进人际交往（真诚的友谊）和团结（迅速有效地追求共同目标的能力）的环境。人们在信任的基础上建立人际关系，从而在企业内部促进人际交往。人们为了一个共同的目标而统一行动，从而在企业内部促进团结。当每个人全心全意地支持一项共同的目标时，他们会忘记人们之间的分歧。如果这个目标仅仅是企业的成功，那么拥有共同的目标还不够；必须使共同目标产生的效益有利于团体内的所有成员，才能形成团结。
培养团队精神的另一个关键因素是消除界限。只要企业中存在界限，企业亚文化就会存在，这种亚文化会损害公共利益。《无界限组织》一书提出了组织中的4种界限：即垂直界限——建立在等级基础之上，区分不同的地位、职权和权力；水平界限——建立在职能、产品线或单位的基础上；外部界限——建立在不同的组织识别基础上，如供应商、客户、政府机构、特殊利益团体或社群组织；以及地理界限——建立在地理位置的基础上，这是大型企业普遍存在的。
在垂直界限较少的企业中，人们很少关注谁拥有权力或头衔，而更多地关注谁拥有有益的思想，能力的重要性大于头衔的重要性。在水平界限较少的企业中，人们很少关注内部交易，而更多地关注如何满足客户的需求。水平界限会降低运作流程的速度，割裂部门之间的联系，使企业内部的个人利益凌驾于客户之上。在外部界限较少的企业中，客户和供应商在提高企业的效率和改进产品方面起着重要的作用。人们关注的是利益的融合以及如何最大限度地满足公共利益，因而讨价还价、谈判、操纵、玩弄政治和彼此信息不公开等浪费的时间和精力也会减少。
《无界限组织》得出的结论是：“当组织能够超越垂直的、水平的、外部的和地理的界限时，未来的组织就初见端倪。如果这些界限仍十分坚固，无法逾越——正如目前的许多企业那样——那么它们会降低企业的反应速度，使企业缺乏灵活性和创新，而最终导致一流企业的败落。”
企业中的界限带来的最大危险是，为“我们和他们”的文化的形成提供了机会；企业文化导致了领导者和员工的身份差别，而“我们和他们”文化正是这种差别所造成的隔阂。当今，企业正在努力克服这一问题，将每个人都视为合伙人，使等级结构扁平化，并取消一些象征着地位的待遇措施。
与消除管理人员与员工之间的界限同样重要的，是消除性别和种族的界限。人们发现，正是多元化为企业提供了竞争优势，正是来自不同信仰体系和具有不同生活经历的人群的思维和思想能力得以充分发挥，才为员工的创造力和创新能力提供了基础。而只有在员工充分参与的情况下，这种优势才能显现出来。
根据卡罗林·沙弗和克里斯汀·阿南德森所做的研究，“团体是一群人在以下情况下形成的一个动态的整体：
·参与共同的活动
·相互依赖
·共同决策
·将群体本身视为比他们的个人关系的总和更大的东西；并长期致力于追求员工自己、员工之间以及群体的繁荣幸福。”
建立一个具有“更高层次”目标的统一愿景是团队建设的一个重要方面，此外，企业还必须坚持并支持能够形成团队精神的行为。首先，这意味着员工、客户、供应商和社区群体对企业事务的积极参与。参与是打破“我们和他们”之间壁垒的最有力的工具。未能建立员工参与的文化的企业在21世纪将面临巨大的生存压力。
道德民主和经济民主是培育团队精神的重要方面。这要求企业实行透明的管理方式，这种管理方式鼓励员工充分发挥其潜力并为整体的利益做出贡献。从专制的、以控制为基础的管理结构转向赋予员工权力的、以参与为基础的管理结构，需要企业全力投入团队的建设。
主人翁的文化
当人们在心理上和经济上对团体拥有所有权，并且团体实行透明的管理时，这一团体就具有最高效率。企业通过员工参与，形成员工对企业在心理上的所有权，通过股权计划，使员工形成在经济上的所有权，通过开放的管理，产生管理的透明度。
员工在受到邀请参与决策时，他们会产生心理上的主人翁责任感。参与决策为员工开辟了一条道路，使他们满足成长和发展的心理需求，并满足他们寻找人生的意义、变革现实以及服务社会的精神需求。如果让员工在企业中拥有一定的经济股份，满足他们对长期的物质安全的需求，他们的主人翁责任感会更强。
奥克兰的雇员所有权国家中心对员工持股企业进行了一项为期5年的深层次的案例研究。该项研究显示，在10年的时间里，实施了员工持股计划（ESOP）企业的增长速度比从前未实施ESOP时提高了40～60%。然而，大部分的增长是由其中少数实施员工参与决策的企业实现的。
参股使得员工随着企业的成功拥有长期的经济利益，但如果他们不能为企业出谋划策，那么这种经济利益实际上无异于一种微薄的养老金计划。在只有经济所有权而没有决策参与权的情况下，员工感到他们对于企业的经营结果没有任何控制力，因而不会产生心理上的参与和投入。只有共同实施参股与参与管理，才能产生高绩效的企业。
对ESOP的研究显示，员工的广泛参股能够在很大程度上影响企业的利润，但前提必须是企业为员工提供培训并鼓励员工发挥主人翁作用。员工成为企业的主人意味着企业需要让员工全面了解企业的目标和绩效，并实施透明的管理，开放式的管理过程能够使这一切成为可能。从根本上来说，开放式管理是一种制度化的员工参与方式，这种方式要求企业的每位员工都成为一名负责的团体成员。为此，企业需要为员工提供培训，让他们了解企业的业绩目标及相关情况。