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联想更需要做的是如何使自己始终能够成为IBM联盟俱乐部中的一个重要伙伴，保证自我的比较优势在这个联盟中能够有所作为。
全球化席卷各国经济之时，全球产业内部的分工与分化更加明显。以PC行业为例，全球能够生产CPU的企业大致只有英特尔、AMD、IBM等几家企业，且英特尔大有“独步天下”之势，而全球能够生产PC的企业可谓数不胜数。全球PC行业的发展离不开英特尔这样的主角，但离开了任何一家充当配角的PC整机生产企业，这个行业依然可以健康发展。
一直以来，中国企业在全球产业分工中都处在产业价值链的最低端，其竞争优势被刻画为低成本，很难与世界顶尖企业针对某个细分产品市场短兵相接。然而，随着中国经济的持续发展及企业实力的不断增强，越来越多的中国企业已经在不同的市场区域内与跨国公司展开了针锋相对性的竞争，手机、彩电、IT产品、汽车……在这些全球性的充分竞争行业中，中国企业主动或被动的接受着来自全球性的挑战。不过，中国企业如何从这种全球性的产业竞争中找到竞争优势呢?如何与世界顶尖企业展开深层次的竞争并成为真正意义上的产业发展“主角”呢?
作为国内最大的PC企业，联想集团(HK 0992)在2004年斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有人看来，联想这一举动极具冒险精神。人们以IBM个人电脑业务连续多年的巨额亏损来印证这一点，缺少全球化经验的联想最终也会失败于此，联想也很难在与戴尔、惠普等对手的竞争中取得理想的市场地位。这种看法当然有一定的道理，但前景真的这样悲观么?
事实上，联想迈出的这一步有着深刻的价值。联想做出的参与主流产业全球竞争的尝试应该给予身处同样境地的中国以更多的启示——中国企业如何从全球产业竞争的分析中找到自我的定位，获取全球竞争的优势我们依靠什么。
联想面临突破选择
从1996年至2004年，联想连续9年位居国内PC市场销量第一。凭借卓越的营销能力，联想不仅建立起了与代理商和客户之间相互合作和信赖的关系，最大限度地实现了产品和服务的增值，其市场霸主地位也不断得到巩固和加强。但其国内市场占有率逐渐接近了上限，其增长速度不可避免的减缓。
海外市场一度被看做是联想突破的方向，但在全球市场，联想似乎还没有找到一个好的办法去比拼戴尔的低成本，其所贡献的营收只占极小的比例。而在努力寻找途径拓展国内、国外市场的同时，联想还必须时刻警惕戴尔对国内市场的进攻。
在“大联想”2000年分拆后(以分销业务为主成立了神州数码)，为了化解PC业务的经营风险，联想集团于2001年4月对外公布了实施多元化发展策略，选择了与计算机相关的互联网、IT业务和手机业务作为三个发展重点。但尝试皆不成功。
时至2004年，在经历了多元化走入误区与失败后，联想将自身重新拉回到PC制造，获取稳定的营业收入是经历了多元化亏损的联想在面对股东时必须做出的表现。毕竟，PC是联想的看家本领，而国内较高的市场份额仍旧可以让联想在此领域有所作为。
这既是一个现实的选择，也是一个新的挑战。但面对激烈的市场竞争，联想PC如何取得更大的市场份额?在与戴尔的较量中，联想未来的优势在哪里?显然，重归PC的联想不能再按照过去的方式来构建联想PC竞争力，联想必须寻找到新的思路、新的方法与新的优势来对抗戴尔，成为行业翘楚。
并购走向全球
戴尔的成功说明，对于纯PC制造企业来讲，必须学会控制生产成本才能生存，而技术、营销能力及品牌等则是相对次要的要求。因此，在这个“规模效益递增”的行业内，重归PC的联想如果想在未来的竞争中取得优势地位，就必须从三个方面努力拓展自己的能力：首先，必要的生产规模，以降低单位成本；其次，拓展国际市场，增加销售额和全球影响力；再次，提高技术实力和品牌知名度。似乎，全球化成为联想未来发展必须选择的道路。
事实上，戴尔成功最根本的原因在于创造了一种新的行业竞争模式，改变了传统PC制造企业相互竞争的要素，即由传统技术驱动型的市场开拓策略转变为成本控制型的全面生产流程管理，将高科技行业当做传统产业一般运作。这样，戴尔放弃对技术的追求而将PC制造的主动性与利润从微软、英特尔等软硬件供应企业转移到自我手中，从而在与那些以传统方式与思维经营的PC生产企业竞争中脱颖而出，且未来发展前景最为看好。
对于联想来说，是否有能力创造出一种新的竞争模式与竞争要素也许是重归PC、拓展全球经营的联想能否在真正意义上战胜戴尔、惠普等企业，成为全球PC制造龙头企业的关键。显然，依靠联想自身的实力、技术与资源根本不具有这样的能力创造新的行业竞争模式，而且，处于生产层面的联想也并没有能力创造一种突破性变革技术，进而改变整个IT行业的发展方向。
最终，经过长时间谈判，联想集团在2004年末以总价12.5亿美元收购IBM旗下持续亏损的全球个人电脑业务。收购完成后的联想年收入将达到约120亿美元，成为全球第三大PC厂商。
从联想的角度看，尽管PC已是IBM的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力、培养全球化管理人才。
并购1+1
“1+1”=股权+现金
联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，其中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票，此外联想还将承担来自IBM约5亿美元的净负债，IBM也将因此获得联想集团18.9％的股份。
“1+1”=并购融资+股权投资
2005年3月31日，联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美国新桥投资集团(New bridge Capital LLC)达成协议，三者向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供收购IBM全球PC业务之用，其中约1.5亿美元将用作收购资金，余下约2亿美元用作日常运营。联想融资的方式是向三者发行可换股优先股及认股权证。
对于联想而言，引入三家战略投资者既是一个被动的选择，也是“一举三得”的决策。第一，联想集团并没有足够的全球经营经验，只有依靠必要的外来支持才可能渡过全球化经营最为艰难的时期；第二，从提供并购融资到成为战略投资者，资本交易的安排保證了双方利益的逐步对接；第三，并购融资可以减少联想自身的资本投入，同时化解财务风险。
“1+1”=“中西合璧”的管理
2005年5月1日，联想集团正式对外宣布，新联想管理团队由来自双方的高级管理人员组成： 杨元庆接替柳传志成为董事会主席，前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德(Stephen Ward)被任命为CEO。
为了适应全球化管理需要，联想集团将总部设在了美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。新联想的销售网络遍及全世界，研发中心则分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
“1+1”=你中有我，我中有你
形成“你中有我，我中有你”的战略合作关系成为了联想与IBM这场PC交易背后最具价值的商业精神。首先，在产品层面，联想与IBM有着广泛的合作基础。其次，在产业层面，双方将共同推进IT产业变革。总之，联想与IBM双方将会更加各自在不同领域内的比较优势专注于一个方面，同时通过推进新技术、新产品的应用，以全新的网络概念改变全球IT产业。再次，在股权结构方面，IBM成为联想集团的第二大股东。
PC未来之辩
在联想并购案例中，我们可以明确的看到两个趋势：第一，在互联网及多种应用发展的影响下，PC产业的发展与竞争核心已从技术驱动型变成成本驱动型；第二，顶尖跨国公司都在思考转型。
事实上，以上两种趋势既是全球竞争的结果，也是产业发展与跨国公司不断提升竞争优势的条件。从某种意义上讲，PC业是否存在已并不重要，重要的是新技术、新应用和新产品会不断的出现，不断推动整个科技产业的进步，这才是全球经济发展的根本驱动力量。
当我们以这样的全球视野来判断一个产业的未来之时，则不会因为今天的激烈竞争而陷入思考的困境，来思辨联想与戴尔谁执全球PC产品之未来的牛耳。世界级企业戴尔必须思考如何成为“超一流企业”，联想也必须思考如何实现跨越式发展。在此意义上，如果二者都将注意力集中于PC制造与销售层面，则很可能因为PC产品本身的没落而一起被竞争淘汰。
需要强调的是，在分析全球化竞争与产业发展之时，中国企业应该掌握一些基本的工具与规律性的判断方法，避免陷入为了应对当前竞争而失去未来的遗憾境地。特别是对于技术型产业而言，企业应认真剖析“产业一技术弹性”的大小及发展驱动力量，适时调整自身的产品技术策略；同时，企业还应格外注重对产业内的全球顶尖企业技术研究动向与经营战略的研究，善于利用“新标准产业联盟分析模型”来构建面对未来的竞争优势。
这一案例中，在PC产品的“产业一技术弹性”越来越小的情况下，联想通过与IBM结盟，使自己对IT产业与产品的新发展方向有了一个明确的认知与了解，在构建自身未来竞争力的时候，联想有了更加明确的目标。从目前的情况来看，除了做好PC制造，联想在智能手机设计与制造方面也做出了很大的投入。联想的努力显示出，公司已经在运用全球视野来构建未来竞争力，这是非常重要的一步。从内部整合到外部整合
尽管收购完成一年多来，联想集团保持了稳定发展的态势，但在美洲市场的表现欠佳讓外界的质疑得以持续。很多人都在怀疑联想是否有能力去整合好IBM个人电脑业务，这的确是一个尖锐的问题，对于联想来说，似乎是决定成败的关键。
但如果我们细细分析IBM个人电脑业务给予联想到底带来了什么的时候，我们会发现：首先，PC制造成功的关键点在于对成本的控制，而不在于是否收购了IBM。因此，整合的关键在于进一步降低成本。其次，IBM个人电脑业务有着很好的技术基础和一流的实验室，但这并非PC制造的要点。联想得到这些优良资产，只能是一个提高但非质的变化。再次，IBM个人电脑业务是一个全球化的业务，从收入比例的角度看，IBM的个人电脑业务甚至比戴尔更全球化(后者绝大多数收入来自美国本土)。因此，涉及整合的问题将是一个十分复杂的全球化经营概念，联想没有这些方面的经验，整合的基础是否可以借助IBM的帮助呢?
实际上，这就引出了联想收购后到底如何整合的问题，尤其重要的是整合的指导思想。如果联想借助此次并购与IBM形成了很好的战略合作关系，那么，对于联想来讲，如何借助IBM的力量完成内部整合则是现实的考虑。如果从更深层次的角度看，联想更需要做的是如何使自己始终能够成为IBM联盟俱乐部中的一个重要伙伴，保证自我的比较优势在这个联盟中能够有所作为，与顶尖企业形成“你中有我，我中有你”的联系状态。从这层意义上看，整合将是一个更加开放性的问题，即由内部整合变成外部整合。
因此说，中国企业既然通过并购的方式走出去，参与了全球竞争，就应该有一个全球经营的视野来看待经营过程中遇到的每一个问题。整合、市场推广、品牌、全球渠道……这些看似全球经营不可或缺的要求实际上都没有超出单一企业的边界，而对于竞争性产业在全球化背景下产生的竞争方式的变革，要求企业能够内外结合的去看待自我参与全球竞争的优势与不足，去构建更为广泛与坚实的竞争基础。显然，有关内部整合的所有问题都只是联想面对未来发展过程中的一个环节，既然已经进入一个圈子就不要再过多关注自己的问题而被战略伙伴抛弃，那将失去并购的真正意义。
全球化席卷各国经济之时，全球产业内部的分工与分化更加明显。以PC行业为例，全球能够生产CPU的企业大致只有英特尔、AMD、IBM等几家企业，且英特尔大有“独步天下”之势，而全球能够生产PC的企业可谓数不胜数。全球PC行业的发展离不开英特尔这样的主角，但离开了任何一家充当配角的PC整机生产企业，这个行业依然可以健康发展。
一直以来，中国企业在全球产业分工中都处在产业价值链的最低端，其竞争优势被刻画为低成本，很难与世界顶尖企业针对某个细分产品市场短兵相接。然而，随着中国经济的持续发展及企业实力的不断增强，越来越多的中国企业已经在不同的市场区域内与跨国公司展开了针锋相对性的竞争，手机、彩电、IT产品、汽车……在这些全球性的充分竞争行业中，中国企业主动或被动的接受着来自全球性的挑战。不过，中国企业如何从这种全球性的产业竞争中找到竞争优势呢?如何与世界顶尖企业展开深层次的竞争并成为真正意义上的产业发展“主角”呢?
作为国内最大的PC企业，联想集团(HK 0992)在2004年斥巨资收购IBM个人电脑业务全部资产引起了最为广泛的关注。在几乎所有人看来，联想这一举动极具冒险精神。人们以IBM个人电脑业务连续多年的巨额亏损来印证这一点，缺少全球化经验的联想最终也会失败于此，联想也很难在与戴尔、惠普等对手的竞争中取得理想的市场地位。这种看法当然有一定的道理，但前景真的这样悲观么?
事实上，联想迈出的这一步有着深刻的价值。联想做出的参与主流产业全球竞争的尝试应该给予身处同样境地的中国以更多的启示——中国企业如何从全球产业竞争的分析中找到自我的定位，获取全球竞争的优势我们依靠什么。
联想面临突破选择
从1996年至2004年，联想连续9年位居国内PC市场销量第一。凭借卓越的营销能力，联想不仅建立起了与代理商和客户之间相互合作和信赖的关系，最大限度地实现了产品和服务的增值，其市场霸主地位也不断得到巩固和加强。但其国内市场占有率逐渐接近了上限，其增长速度不可避免的减缓。
海外市场一度被看做是联想突破的方向，但在全球市场，联想似乎还没有找到一个好的办法去比拼戴尔的低成本，其所贡献的营收只占极小的比例。而在努力寻找途径拓展国内、国外市场的同时，联想还必须时刻警惕戴尔对国内市场的进攻。
在“大联想”2000年分拆后(以分销业务为主成立了神州数码)，为了化解PC业务的经营风险，联想集团于2001年4月对外公布了实施多元化发展策略，选择了与计算机相关的互联网、IT业务和手机业务作为三个发展重点。但尝试皆不成功。
时至2004年，在经历了多元化走入误区与失败后，联想将自身重新拉回到PC制造，获取稳定的营业收入是经历了多元化亏损的联想在面对股东时必须做出的表现。毕竟，PC是联想的看家本领，而国内较高的市场份额仍旧可以让联想在此领域有所作为。
这既是一个现实的选择，也是一个新的挑战。但面对激烈的市场竞争，联想PC如何取得更大的市场份额?在与戴尔的较量中，联想未来的优势在哪里?显然，重归PC的联想不能再按照过去的方式来构建联想PC竞争力，联想必须寻找到新的思路、新的方法与新的优势来对抗戴尔，成为行业翘楚。
并购走向全球
戴尔的成功说明，对于纯PC制造企业来讲，必须学会控制生产成本才能生存，而技术、营销能力及品牌等则是相对次要的要求。因此，在这个“规模效益递增”的行业内，重归PC的联想如果想在未来的竞争中取得优势地位，就必须从三个方面努力拓展自己的能力：首先，必要的生产规模，以降低单位成本；其次，拓展国际市场，增加销售额和全球影响力；再次，提高技术实力和品牌知名度。似乎，全球化成为联想未来发展必须选择的道路。
事实上，戴尔成功最根本的原因在于创造了一种新的行业竞争模式，改变了传统PC制造企业相互竞争的要素，即由传统技术驱动型的市场开拓策略转变为成本控制型的全面生产流程管理，将高科技行业当做传统产业一般运作。这样，戴尔放弃对技术的追求而将PC制造的主动性与利润从微软、英特尔等软硬件供应企业转移到自我手中，从而在与那些以传统方式与思维经营的PC生产企业竞争中脱颖而出，且未来发展前景最为看好。
对于联想来说，是否有能力创造出一种新的竞争模式与竞争要素也许是重归PC、拓展全球经营的联想能否在真正意义上战胜戴尔、惠普等企业，成为全球PC制造龙头企业的关键。显然，依靠联想自身的实力、技术与资源根本不具有这样的能力创造新的行业竞争模式，而且，处于生产层面的联想也并没有能力创造一种突破性变革技术，进而改变整个IT行业的发展方向。
最终，经过长时间谈判，联想集团在2004年末以总价12.5亿美元收购IBM旗下持续亏损的全球个人电脑业务。收购完成后的联想年收入将达到约120亿美元，成为全球第三大PC厂商。
从联想的角度看，尽管PC已是IBM的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力、培养全球化管理人才。
并购1+1
“1+1”=股权+现金
联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，其中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票，此外联想还将承担来自IBM约5亿美元的净负债，IBM也将因此获得联想集团18.9％的股份。
“1+1”=并购融资+股权投资
2005年3月31日，联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美国新桥投资集团(New bridge Capital LLC)达成协议，三者向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供收购IBM全球PC业务之用，其中约1.5亿美元将用作收购资金，余下约2亿美元用作日常运营。联想融资的方式是向三者发行可换股优先股及认股权证。
对于联想而言，引入三家战略投资者既是一个被动的选择，也是“一举三得”的决策。第一，联想集团并没有足够的全球经营经验，只有依靠必要的外来支持才可能渡过全球化经营最为艰难的时期；第二，从提供并购融资到成为战略投资者，资本交易的安排保證了双方利益的逐步对接；第三，并购融资可以减少联想自身的资本投入，同时化解财务风险。
“1+1”=“中西合璧”的管理
2005年5月1日，联想集团正式对外宣布，新联想管理团队由来自双方的高级管理人员组成： 杨元庆接替柳传志成为董事会主席，前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德(Stephen Ward)被任命为CEO。
为了适应全球化管理需要，联想集团将总部设在了美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。新联想的销售网络遍及全世界，研发中心则分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
“1+1”=你中有我，我中有你
形成“你中有我，我中有你”的战略合作关系成为了联想与IBM这场PC交易背后最具价值的商业精神。首先，在产品层面，联想与IBM有着广泛的合作基础。其次，在产业层面，双方将共同推进IT产业变革。总之，联想与IBM双方将会更加各自在不同领域内的比较优势专注于一个方面，同时通过推进新技术、新产品的应用，以全新的网络概念改变全球IT产业。再次，在股权结构方面，IBM成为联想集团的第二大股东。
PC未来之辩
在联想并购案例中，我们可以明确的看到两个趋势：第一，在互联网及多种应用发展的影响下，PC产业的发展与竞争核心已从技术驱动型变成成本驱动型；第二，顶尖跨国公司都在思考转型。
事实上，以上两种趋势既是全球竞争的结果，也是产业发展与跨国公司不断提升竞争优势的条件。从某种意义上讲，PC业是否存在已并不重要，重要的是新技术、新应用和新产品会不断的出现，不断推动整个科技产业的进步，这才是全球经济发展的根本驱动力量。
当我们以这样的全球视野来判断一个产业的未来之时，则不会因为今天的激烈竞争而陷入思考的困境，来思辨联想与戴尔谁执全球PC产品之未来的牛耳。世界级企业戴尔必须思考如何成为“超一流企业”，联想也必须思考如何实现跨越式发展。在此意义上，如果二者都将注意力集中于PC制造与销售层面，则很可能因为PC产品本身的没落而一起被竞争淘汰。
需要强调的是，在分析全球化竞争与产业发展之时，中国企业应该掌握一些基本的工具与规律性的判断方法，避免陷入为了应对当前竞争而失去未来的遗憾境地。特别是对于技术型产业而言，企业应认真剖析“产业一技术弹性”的大小及发展驱动力量，适时调整自身的产品技术策略；同时，企业还应格外注重对产业内的全球顶尖企业技术研究动向与经营战略的研究，善于利用“新标准产业联盟分析模型”来构建面对未来的竞争优势。
这一案例中，在PC产品的“产业一技术弹性”越来越小的情况下，联想通过与IBM结盟，使自己对IT产业与产品的新发展方向有了一个明确的认知与了解，在构建自身未来竞争力的时候，联想有了更加明确的目标。从目前的情况来看，除了做好PC制造，联想在智能手机设计与制造方面也做出了很大的投入。联想的努力显示出，公司已经在运用全球视野来构建未来竞争力，这是非常重要的一步。从内部整合到外部整合
尽管收购完成一年多来，联想集团保持了稳定发展的态势，但在美洲市场的表现欠佳讓外界的质疑得以持续。很多人都在怀疑联想是否有能力去整合好IBM个人电脑业务，这的确是一个尖锐的问题，对于联想来说，似乎是决定成败的关键。
但如果我们细细分析IBM个人电脑业务给予联想到底带来了什么的时候，我们会发现：首先，PC制造成功的关键点在于对成本的控制，而不在于是否收购了IBM。因此，整合的关键在于进一步降低成本。其次，IBM个人电脑业务有着很好的技术基础和一流的实验室，但这并非PC制造的要点。联想得到这些优良资产，只能是一个提高但非质的变化。再次，IBM个人电脑业务是一个全球化的业务，从收入比例的角度看，IBM的个人电脑业务甚至比戴尔更全球化(后者绝大多数收入来自美国本土)。因此，涉及整合的问题将是一个十分复杂的全球化经营概念，联想没有这些方面的经验，整合的基础是否可以借助IBM的帮助呢?
实际上，这就引出了联想收购后到底如何整合的问题，尤其重要的是整合的指导思想。如果联想借助此次并购与IBM形成了很好的战略合作关系，那么，对于联想来讲，如何借助IBM的力量完成内部整合则是现实的考虑。如果从更深层次的角度看，联想更需要做的是如何使自己始终能够成为IBM联盟俱乐部中的一个重要伙伴，保证自我的比较优势在这个联盟中能够有所作为，与顶尖企业形成“你中有我，我中有你”的联系状态。从这层意义上看，整合将是一个更加开放性的问题，即由内部整合变成外部整合。
因此说，中国企业既然通过并购的方式走出去，参与了全球竞争，就应该有一个全球经营的视野来看待经营过程中遇到的每一个问题。整合、市场推广、品牌、全球渠道……这些看似全球经营不可或缺的要求实际上都没有超出单一企业的边界，而对于竞争性产业在全球化背景下产生的竞争方式的变革，要求企业能够内外结合的去看待自我参与全球竞争的优势与不足，去构建更为广泛与坚实的竞争基础。显然，有关内部整合的所有问题都只是联想面对未来发展过程中的一个环节，既然已经进入一个圈子就不要再过多关注自己的问题而被战略伙伴抛弃，那将失去并购的真正意义。