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摘要：2006年以来国贸公司按照集团公司关于增强自主创新能力、加快“三个创新”的具体部署，立足鞍钢产品，关注国际市场，从供应链管理者的角度，以华南公司为试点，联合下游企业，通过鞍钢钢材外委加工复出口的方式建立一条经济利益相关、优势互补的段落供应链，实现了合作优化，探索出一条客我双赢的社会经营新路子，实现了经济效益和社会效益双丰收。
关键词：内、外贸渠道 品牌优势 供应链管理
The system display，the foreign trade channel and the brand superiority，becomes diligently supplies the chain the superintendent
Peng Tao
Abstract：Since 2006 the country trade company according to the group company about the enhancement independent innovation ability，has sped up “three innovations” the concrete deployment，bases the Anshan Iron and Steel Company product，the attention international market，from the supply chain superintendent’s angle，take South China Corporation as the experiment site，the union downstream enterprise，the committee processes the duplicate exportation through the Anshan Iron and Steel Company steel products outside the way to establish an economic interest correlation，the superiority supplementary paragraph supply chain，has realized the cooperation optimization，explores a guest I the win-win society to manage the new pathway，has realized the economic efficiency and the social efficiency double abundant harvest.
Keywords：Domestic trade and foreign trade channel Brand superiority Supplies the chain to manage
【中图分类号】F722.3 【文献标识码】A
【文章编号】1009-9646(2008)05-0111-04
鞍钢集团国际经济贸易公司作为鞍钢对外贸易的窗口，承担着开拓国际、国内市场的重任。2006年以来国贸公司按照集团公司关于增强自主创新能力、加快“三个创新”的具体部署，立足鞍钢产品，关注国际市场，从供应链管理者的角度，以华南公司为试点，联合下游企业，通过鞍钢钢材外委加工复出口的方式建立一条经济利益相关、优势互补的段落供应链，实现了合作优化，探索出一条客我双赢的社会经营新路子，实现了经济效益和社会效益双丰收。
1.问题提出的背景
随着社会经济的发展以及买方市场的形成，以生产和产品为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以客户为中心的供应链管理。企业之间的竞争也已经演变成为供应链之间的竞争，在企业依靠自身能力无法左右市场的大背景下，依靠供应链的资源，能够对顾客的需求做出快速反应，提供高质量、个性化的产品及优质服务，对获取更多、更强的竞争优势，具有十分重要的意义。华南地区钢材需求比较强劲，特别是随着各家钢厂的相互竞争和挤压，供大于求的局面已经形成。更多的下游企业对钢厂的要求不仅局限在质量和价格，更多的是完善的配套服务。因此，在供应链上寻找优质合作伙伴，结成战略联盟，并利用自身的物流服务优势，进行业务流程再造，充分发挥国贸公司内外贸渠道和品牌优势，实现客我双赢，是鞍钢对外贸易的有益尝试。
1.1 目前鞍钢国内贸易的模式。
从图1可以看出：
1.1.1 华南公司是鞍钢钢材在华南区域的分销单位，其营销网络辐射广东、广西、福建、海南等四省区，主要任务是完成区域内的钢材分销，年经营规模在90万吨左右，主营热轧、冷轧、镀锌、彩涂等重要产品品种。
1.1.2 华南公司与下游企业是竞争的敌对关系：“你的销售是我的成本”。这种各自为政，各自争取自家利益的情况使得竞争的各方都要花更多的资源去进行调查、磋商、预测、谈判及防范风险，令各方成本提升，不适应市场经济的发展方向。尽管鞍钢产品目前仍为卖方市场，但如何应付未来更加激烈的市场竞争，实现可持续贸易，必须未雨绸缪。
1.1.3 限于生产组织、成本的综合考虑，鞍钢订货有一定限制，很难在品种、规格上完全满足客户需要。
1.1.4 集团公司为扩大影响力，提高效益，支持国贸公司开展社会贸易，以往大多采用从其它钢厂、贸易商采购钢材，再销售的单一模式，这种模式受市场资源及其它钢厂价格政策的左右，且存在一定的风险，又不易做大。
如何利用鞍钢国贸内外贸兼营的渠道和品牌优势，通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的软建设来提升效益，增加竞争力。使最终销售增加、总成本减少，分享更多的利润，形成双赢的局面，并与鞍钢现行产品营销有机结合起来，更好地提升鞍钢对市场的控制力，我们选择应用供应链理论这样一个很好的切入点。
1.2 供应链管理的理念。供应链理论起源于本世纪七十年代初的西方发达国家。供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。而供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，为消费者和客户创造价值和提供增值服务，同时自身从中受益。供应链理论可以归纳出七个重要概念(见图2)。
①以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；
②强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；
③各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
④对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；
⑤利用信息系统优化供应链的运作；
⑥缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；
⑦减少采购、库存、运输等环节的成本。
在这七个概念中，①、②、③是供应链管理的实质，④、⑤是实施供应链管理的两种主要方法，而⑥、⑦则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
2.具体实施的步骤
2006年国贸公司在华南公司试点，从供应链管理为切入点，利用鞍钢钢材在华南地区寻求有实力和背景的深加工企业，加工后由国贸公司外贸部门代理进行复出口，使自身从一个传统的鞍钢钢材的分销者逐步演变成钢材出口供应链的管理者，积累了一些有价值的经验。主要实施步骤和措施有：
2.1 寻求适当的下游合作伙伴。广东某钢铁有限公司(以下简称A企业)是华南地区一家大型台资企业。该用户主体设备从日本引进，主要生产薄规格冷硬板、镀锌板、镀铝锌板和彩涂板，产能为17000吨/月，产品主要在广东市场销售。该用户所用原料为SPHC热轧卷板，主要从宝钢和鞍钢采购。经过深入细致的市场调查，我们了解到该公司尽管成立时间较短，采购和销售渠道还很不完善，但其经营理念和产品质量都很过硬，可以从供、销两方面与其加强合作，寻求双赢的结果。
广东顺德某钢板有限公司是韩国在华南的独资企业，主要生产镀锌板和彩涂板，原料为冷硬板，主要从韩国进口，是华南公司的冷硬板潜在客户。
2.2 挖掘鞍钢国贸的综合优势。
2.2.1 华南分公司多年在华南地区经营，有较好的品牌优势。
2.2.2 鞍钢国贸公司承担鞍钢的全部钢材出口任务，2006年出口量达到320多万吨，在国内同行业排名第一，在美国、欧洲、澳大利亚、韩国、日本和香港设有分公司，在海外有大批的忠诚客户。经过多年的培育，鞍钢的品牌在海外有很高的知名度和美誉度。
2.2.3 物流部门作为近年来公司加强的一个业务单元，有仓储、航运、报关报验专业化队伍。鞍钢国际货运和中远、panocean 等国际巨头建立了战略合作关系，对海运市场控制力明显提升，已在中国散杂货输出方面占有重要的地位。在沿海运输方面组建了中鞍航运公司，并开通了大连、鲅鱼圈至上海、广东的定期班轮。
2.2.4 随着公司组织机构的重组，业务流程的优化，效率明显提升。如何利用好人力资源，充分发挥国贸公司信息、网络和物流的综合优势，立足鞍钢，服务社会，为公司创造新的效益增长点大有可为。
2.3 应用供应链理论，打造鞍钢钢材加工复出口供应链。
2.3.1 钢材加工复出口业务模式。
一方面，国贸公司通过社会经营渠道，每个月为A公司采购数千吨本钢等钢厂的热轧卷板，最高的月份达到7000吨；另一方面，我们派人到现场与A公司一起开发了美标和欧标产品，对鞍钢的热卷进行深加工，并负责质量验收，最后通过鞍钢的海外渠道和品牌优势，把A生产的镀锌卷和镀铝锌卷出口到北美、澳大利亚和英国。后来由于A转型，不再生产镀锌板，我们又以鞍钢的热卷先到A加工成冷硬板后，再运到顺德B加工成镀锌板，最后出口。
2.3.2 专门为A公司量身设计的钢材输入和产品出口输出的新物流模式。
通过这两个物流图可以看出，A购买鞍钢钢材的物流和其出口钢材的物流是两个不相关的过程，单个的物流成本都较高。尤其是出口集装箱的费用较高。
通过这个新设计的物流方案，我们把A购买鞍钢钢材的物流和A出口钢材的物流结合在一起，由于我们出口A的镀铝锌板，A采购鞍钢钢材的数量也有所增加，这就促成了鲅鱼圈直通新会的航线，减少了黄埔港的周转，降低了鞍钢钢材到达A的费用约10元/吨，同时节省了时间及避免货物因多次倒运带来的货损。装运鞍钢钢材的船回程时，捎带A出口的镀铝锌板到大连或鲅鱼圈码头，海运费比正常低20元/吨。镀铝锌板到达大连或鲅鱼圈码头后，与鞍钢自产的出口钢材装在同一条大船上，不仅保证了交货期，海运价格也大为降低，比从新会港经集装箱出口运输的海运费降低20美元/吨以上，抵扣掉新会-鲅鱼圈(大连)的国内海运费后，还有10美元/吨以上的盈余。通过这三个环节的努力，大大降低了物流成本，既提高了A镀铝锌板的竞争力，我们又可以从中适当提高加价，从而实现双赢(见表2)。
2.3.3 利用内联网和外联网，搭建信息流平台。
信息流在供应链管理中一直扮演着一个重要的角色。我们把从鞍钢的海外公司得到海外市场的价格变化趋势，国外客户需求变化情况、质量反馈以及物流变化情况等内部和外部信息进行综合整理，通过电子邮件、传真等形式传递给A和B，引导他们改进质量、开发新产品等，并最终影响其采购。
3.取得的经济效益和社会效益情况
从2006年5月份开始，按上述两种方式一共出口6107吨，吨钢利润达到250元/吨，比单纯销售鞍钢产品利润增加5倍，为国贸公司多创利润约150万元。(见表3)
同时由于贸易额由原来供货1000吨/月，贸易额约450万元，一跃上升到社会采购7000吨/月，贸易额约3150万元，出口量2000吨/月，贸易额约1600万元，贸易额总计达到4750万元，扩大了10.5倍多。同时，由于A、B生产的镀锌板其厚度均为0.4mm以下(鞍钢目前不生产镀铝锌板)，属于薄规格，而鞍钢生产的镀锌板都在0.4mm以上，属于厚规格，与其形成了优势互补，因此，满足了国外用户的整体需求，扩大了鞍钢产品的销售市场，也为鞍钢增加了外汇收入610万美元。
利用国际市场价格高于国内市场的机会，出口给两个公司带来了较好的利润。因此，两个公司更加坚定了与鞍钢合作的信心，并与鞍钢形成了相互依存的关系。2006年三季度，由于热板市场严重倒挂，很多流通商纷纷提出减量或停止订货的要求。这给华南分公司的销售工作带来了极大困难。由于我们和下游客户建立了互相信任的合作关系，当找到A公司，提出让其增量的要求，A立即同意，由6月份订购1000吨增加到7月份到年底每月订购3000吨，减轻了华南分公司的销售压力。B公司现在也通过直接采购鞍钢冷硬板(厚规格)和鞍钢热卷加工冷硬板(薄规格)两种方式与华南公司密切合作。
4.创新的意义及理论探讨
4.1 创新点。这种钢材外委加工复出口的模式在同行业中是领先的。宝钢只是开展了钢材外委加工再国内销售，而其它钢厂还没有涉及钢材加工的领域。该项目的创新意义在于应用供应链管理理念，打破传统的营销模式，充分发挥了鞍钢国贸在内贸、外贸以及物流的综合优势。同时，随着华南公司员工思想观念的改变，极大地促进了鞍钢自营钢材在华南地区的销售，在国贸六个分公司中，销售量由过去排名第四上升为第一。
4.2 为下游企业提供增值服务，改变上、下游企业之间的“利润敌对关系”为合作共赢关系。
任何企业经营活动都以赢利为目的，但是不能把赚钱建立在下游企业赔钱的痛苦上。从上图可以看出，正是我们为A企业提供了一系列的增值服务，打开了它的外销市场，使其取得了较好的经济效益，我们也从增值部分得到了相应的回报，两个企业实现了双赢。
4.3 供应链管理不能与现代物流、信息系统混为一谈。发展物流能减少运输仓储的成本，但它不能解决产品乏人问津、不受消费者欢迎的销售问题。信息系统能够提供大量信息，但它不能提供创新的意念、未被发现的商机，需要企业的管理者将信息分析转化成为商业决定。相反，供应链管理则是全面分析供应产品时需要通过的各个环节。供应链管理就是对供应链过程中各种因素的流动和相互作用作科学的管理，通过对相互作用的再优化，达到更高的效益。供应链的“软件”比物流和信息系统的“硬件”更重要。
4.4 供应链管理实质就是以“客户为中心”、“以核心业务和竞争力定位”和“与其他企业紧密合作”为经营的原则。
中国加入世贸组织后，国内市场和国外市场进一步融合，使国内竞争国际化，国际竞争国内化，越来越多的国际贸易和国际参与意味着未来的竞争将会更加激烈，为了供应最好和更廉价的产品，上、下游企业必须合作结成一条战略供应链以提高效益。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链之间，只有更具效益的供应链才可能在激烈的竞争中取胜。
5.结论
经过华南公司一年的实践，探索出一条内外贸结合、帮助客户采购和销售，真正与客户互利共赢的经营新模式，不仅赢得客户的信任，在服务中实现了增值，而且利用社会资源实现了与鞍钢产品的配套供应，拓展了鞍钢产品的覆盖面，扩大了鞍钢的影响力，增强了对市场的控制力。该项目的创新意义在于应用供应链管理理念，打破传统的营销模式，充分发挥了鞍钢国贸在内贸、外贸以及物流的综合优势。在鞍钢为首创，在国内同行业处于领先地位，而且在此基础上，推广到其他国内和海外分公司，已经取得了明显的效果。目前已经完成出口9265万吨，实现贸易额817.3万美元，实现利润726.8万元人民币。
我们在鞍钢国内外贸易中实施供应链管理实践中的只是刚刚起步，更现实的意义一方面在于员工思想观念的转变和经营思路的拓宽，以跟上鞍钢国际化经营的步伐；另一方面，也着实发挥了国贸公司内、外贸业务兼容并蓄的综合优势。实践证明，落实科学发展观，不断进行管理创新，将为企业带来巨大的经济效益和社会效益。国贸公司作为鞍钢走向世界的桥梁和纽带，作为鞍钢产品的国内外销售的渠道，今后我们要更多关注上、下游企业的个性化要求，不断提供增值服务，自觉成为整个供应链的管理者，形成合力，打造国贸服务品牌，促进鞍钢可持续发展，为企业创造更大的经济效益和社会效益。
关键词：内、外贸渠道 品牌优势 供应链管理
The system display，the foreign trade channel and the brand superiority，becomes diligently supplies the chain the superintendent
Peng Tao
Abstract：Since 2006 the country trade company according to the group company about the enhancement independent innovation ability，has sped up “three innovations” the concrete deployment，bases the Anshan Iron and Steel Company product，the attention international market，from the supply chain superintendent’s angle，take South China Corporation as the experiment site，the union downstream enterprise，the committee processes the duplicate exportation through the Anshan Iron and Steel Company steel products outside the way to establish an economic interest correlation，the superiority supplementary paragraph supply chain，has realized the cooperation optimization，explores a guest I the win-win society to manage the new pathway，has realized the economic efficiency and the social efficiency double abundant harvest.
Keywords：Domestic trade and foreign trade channel Brand superiority Supplies the chain to manage
【中图分类号】F722.3 【文献标识码】A
【文章编号】1009-9646(2008)05-0111-04
鞍钢集团国际经济贸易公司作为鞍钢对外贸易的窗口，承担着开拓国际、国内市场的重任。2006年以来国贸公司按照集团公司关于增强自主创新能力、加快“三个创新”的具体部署，立足鞍钢产品，关注国际市场，从供应链管理者的角度，以华南公司为试点，联合下游企业，通过鞍钢钢材外委加工复出口的方式建立一条经济利益相关、优势互补的段落供应链，实现了合作优化，探索出一条客我双赢的社会经营新路子，实现了经济效益和社会效益双丰收。
1.问题提出的背景
随着社会经济的发展以及买方市场的形成，以生产和产品为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取而代之的是以客户为中心的供应链管理。企业之间的竞争也已经演变成为供应链之间的竞争，在企业依靠自身能力无法左右市场的大背景下，依靠供应链的资源，能够对顾客的需求做出快速反应，提供高质量、个性化的产品及优质服务，对获取更多、更强的竞争优势，具有十分重要的意义。华南地区钢材需求比较强劲，特别是随着各家钢厂的相互竞争和挤压，供大于求的局面已经形成。更多的下游企业对钢厂的要求不仅局限在质量和价格，更多的是完善的配套服务。因此，在供应链上寻找优质合作伙伴，结成战略联盟，并利用自身的物流服务优势，进行业务流程再造，充分发挥国贸公司内外贸渠道和品牌优势，实现客我双赢，是鞍钢对外贸易的有益尝试。
1.1 目前鞍钢国内贸易的模式。
从图1可以看出：
1.1.1 华南公司是鞍钢钢材在华南区域的分销单位，其营销网络辐射广东、广西、福建、海南等四省区，主要任务是完成区域内的钢材分销，年经营规模在90万吨左右，主营热轧、冷轧、镀锌、彩涂等重要产品品种。
1.1.2 华南公司与下游企业是竞争的敌对关系：“你的销售是我的成本”。这种各自为政，各自争取自家利益的情况使得竞争的各方都要花更多的资源去进行调查、磋商、预测、谈判及防范风险，令各方成本提升，不适应市场经济的发展方向。尽管鞍钢产品目前仍为卖方市场，但如何应付未来更加激烈的市场竞争，实现可持续贸易，必须未雨绸缪。
1.1.3 限于生产组织、成本的综合考虑，鞍钢订货有一定限制，很难在品种、规格上完全满足客户需要。
1.1.4 集团公司为扩大影响力，提高效益，支持国贸公司开展社会贸易，以往大多采用从其它钢厂、贸易商采购钢材，再销售的单一模式，这种模式受市场资源及其它钢厂价格政策的左右，且存在一定的风险，又不易做大。
如何利用鞍钢国贸内外贸兼营的渠道和品牌优势，通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的软建设来提升效益，增加竞争力。使最终销售增加、总成本减少，分享更多的利润，形成双赢的局面，并与鞍钢现行产品营销有机结合起来，更好地提升鞍钢对市场的控制力，我们选择应用供应链理论这样一个很好的切入点。
1.2 供应链管理的理念。供应链理论起源于本世纪七十年代初的西方发达国家。供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。而供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，为消费者和客户创造价值和提供增值服务，同时自身从中受益。供应链理论可以归纳出七个重要概念(见图2)。
①以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；
②强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；
③各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
④对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；
⑤利用信息系统优化供应链的运作；
⑥缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；
⑦减少采购、库存、运输等环节的成本。
在这七个概念中，①、②、③是供应链管理的实质，④、⑤是实施供应链管理的两种主要方法，而⑥、⑦则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
2.具体实施的步骤
2006年国贸公司在华南公司试点，从供应链管理为切入点，利用鞍钢钢材在华南地区寻求有实力和背景的深加工企业，加工后由国贸公司外贸部门代理进行复出口，使自身从一个传统的鞍钢钢材的分销者逐步演变成钢材出口供应链的管理者，积累了一些有价值的经验。主要实施步骤和措施有：
2.1 寻求适当的下游合作伙伴。广东某钢铁有限公司(以下简称A企业)是华南地区一家大型台资企业。该用户主体设备从日本引进，主要生产薄规格冷硬板、镀锌板、镀铝锌板和彩涂板，产能为17000吨/月，产品主要在广东市场销售。该用户所用原料为SPHC热轧卷板，主要从宝钢和鞍钢采购。经过深入细致的市场调查，我们了解到该公司尽管成立时间较短，采购和销售渠道还很不完善，但其经营理念和产品质量都很过硬，可以从供、销两方面与其加强合作，寻求双赢的结果。
广东顺德某钢板有限公司是韩国在华南的独资企业，主要生产镀锌板和彩涂板，原料为冷硬板，主要从韩国进口，是华南公司的冷硬板潜在客户。
2.2 挖掘鞍钢国贸的综合优势。
2.2.1 华南分公司多年在华南地区经营，有较好的品牌优势。
2.2.2 鞍钢国贸公司承担鞍钢的全部钢材出口任务，2006年出口量达到320多万吨，在国内同行业排名第一，在美国、欧洲、澳大利亚、韩国、日本和香港设有分公司，在海外有大批的忠诚客户。经过多年的培育，鞍钢的品牌在海外有很高的知名度和美誉度。
2.2.3 物流部门作为近年来公司加强的一个业务单元，有仓储、航运、报关报验专业化队伍。鞍钢国际货运和中远、panocean 等国际巨头建立了战略合作关系，对海运市场控制力明显提升，已在中国散杂货输出方面占有重要的地位。在沿海运输方面组建了中鞍航运公司，并开通了大连、鲅鱼圈至上海、广东的定期班轮。
2.2.4 随着公司组织机构的重组，业务流程的优化，效率明显提升。如何利用好人力资源，充分发挥国贸公司信息、网络和物流的综合优势，立足鞍钢，服务社会，为公司创造新的效益增长点大有可为。
2.3 应用供应链理论，打造鞍钢钢材加工复出口供应链。
2.3.1 钢材加工复出口业务模式。
一方面，国贸公司通过社会经营渠道，每个月为A公司采购数千吨本钢等钢厂的热轧卷板，最高的月份达到7000吨；另一方面，我们派人到现场与A公司一起开发了美标和欧标产品，对鞍钢的热卷进行深加工，并负责质量验收，最后通过鞍钢的海外渠道和品牌优势，把A生产的镀锌卷和镀铝锌卷出口到北美、澳大利亚和英国。后来由于A转型，不再生产镀锌板，我们又以鞍钢的热卷先到A加工成冷硬板后，再运到顺德B加工成镀锌板，最后出口。
2.3.2 专门为A公司量身设计的钢材输入和产品出口输出的新物流模式。
通过这两个物流图可以看出，A购买鞍钢钢材的物流和其出口钢材的物流是两个不相关的过程，单个的物流成本都较高。尤其是出口集装箱的费用较高。
通过这个新设计的物流方案，我们把A购买鞍钢钢材的物流和A出口钢材的物流结合在一起，由于我们出口A的镀铝锌板，A采购鞍钢钢材的数量也有所增加，这就促成了鲅鱼圈直通新会的航线，减少了黄埔港的周转，降低了鞍钢钢材到达A的费用约10元/吨，同时节省了时间及避免货物因多次倒运带来的货损。装运鞍钢钢材的船回程时，捎带A出口的镀铝锌板到大连或鲅鱼圈码头，海运费比正常低20元/吨。镀铝锌板到达大连或鲅鱼圈码头后，与鞍钢自产的出口钢材装在同一条大船上，不仅保证了交货期，海运价格也大为降低，比从新会港经集装箱出口运输的海运费降低20美元/吨以上，抵扣掉新会-鲅鱼圈(大连)的国内海运费后，还有10美元/吨以上的盈余。通过这三个环节的努力，大大降低了物流成本，既提高了A镀铝锌板的竞争力，我们又可以从中适当提高加价，从而实现双赢(见表2)。
2.3.3 利用内联网和外联网，搭建信息流平台。
信息流在供应链管理中一直扮演着一个重要的角色。我们把从鞍钢的海外公司得到海外市场的价格变化趋势，国外客户需求变化情况、质量反馈以及物流变化情况等内部和外部信息进行综合整理，通过电子邮件、传真等形式传递给A和B，引导他们改进质量、开发新产品等，并最终影响其采购。
3.取得的经济效益和社会效益情况
从2006年5月份开始，按上述两种方式一共出口6107吨，吨钢利润达到250元/吨，比单纯销售鞍钢产品利润增加5倍，为国贸公司多创利润约150万元。(见表3)
同时由于贸易额由原来供货1000吨/月，贸易额约450万元，一跃上升到社会采购7000吨/月，贸易额约3150万元，出口量2000吨/月，贸易额约1600万元，贸易额总计达到4750万元，扩大了10.5倍多。同时，由于A、B生产的镀锌板其厚度均为0.4mm以下(鞍钢目前不生产镀铝锌板)，属于薄规格，而鞍钢生产的镀锌板都在0.4mm以上，属于厚规格，与其形成了优势互补，因此，满足了国外用户的整体需求，扩大了鞍钢产品的销售市场，也为鞍钢增加了外汇收入610万美元。
利用国际市场价格高于国内市场的机会，出口给两个公司带来了较好的利润。因此，两个公司更加坚定了与鞍钢合作的信心，并与鞍钢形成了相互依存的关系。2006年三季度，由于热板市场严重倒挂，很多流通商纷纷提出减量或停止订货的要求。这给华南分公司的销售工作带来了极大困难。由于我们和下游客户建立了互相信任的合作关系，当找到A公司，提出让其增量的要求，A立即同意，由6月份订购1000吨增加到7月份到年底每月订购3000吨，减轻了华南分公司的销售压力。B公司现在也通过直接采购鞍钢冷硬板(厚规格)和鞍钢热卷加工冷硬板(薄规格)两种方式与华南公司密切合作。
4.创新的意义及理论探讨
4.1 创新点。这种钢材外委加工复出口的模式在同行业中是领先的。宝钢只是开展了钢材外委加工再国内销售，而其它钢厂还没有涉及钢材加工的领域。该项目的创新意义在于应用供应链管理理念，打破传统的营销模式，充分发挥了鞍钢国贸在内贸、外贸以及物流的综合优势。同时，随着华南公司员工思想观念的改变，极大地促进了鞍钢自营钢材在华南地区的销售，在国贸六个分公司中，销售量由过去排名第四上升为第一。
4.2 为下游企业提供增值服务，改变上、下游企业之间的“利润敌对关系”为合作共赢关系。
任何企业经营活动都以赢利为目的，但是不能把赚钱建立在下游企业赔钱的痛苦上。从上图可以看出，正是我们为A企业提供了一系列的增值服务，打开了它的外销市场，使其取得了较好的经济效益，我们也从增值部分得到了相应的回报，两个企业实现了双赢。
4.3 供应链管理不能与现代物流、信息系统混为一谈。发展物流能减少运输仓储的成本，但它不能解决产品乏人问津、不受消费者欢迎的销售问题。信息系统能够提供大量信息，但它不能提供创新的意念、未被发现的商机，需要企业的管理者将信息分析转化成为商业决定。相反，供应链管理则是全面分析供应产品时需要通过的各个环节。供应链管理就是对供应链过程中各种因素的流动和相互作用作科学的管理，通过对相互作用的再优化，达到更高的效益。供应链的“软件”比物流和信息系统的“硬件”更重要。
4.4 供应链管理实质就是以“客户为中心”、“以核心业务和竞争力定位”和“与其他企业紧密合作”为经营的原则。
中国加入世贸组织后，国内市场和国外市场进一步融合，使国内竞争国际化，国际竞争国内化，越来越多的国际贸易和国际参与意味着未来的竞争将会更加激烈，为了供应最好和更廉价的产品，上、下游企业必须合作结成一条战略供应链以提高效益。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链之间，只有更具效益的供应链才可能在激烈的竞争中取胜。
5.结论
经过华南公司一年的实践，探索出一条内外贸结合、帮助客户采购和销售，真正与客户互利共赢的经营新模式，不仅赢得客户的信任，在服务中实现了增值，而且利用社会资源实现了与鞍钢产品的配套供应，拓展了鞍钢产品的覆盖面，扩大了鞍钢的影响力，增强了对市场的控制力。该项目的创新意义在于应用供应链管理理念，打破传统的营销模式，充分发挥了鞍钢国贸在内贸、外贸以及物流的综合优势。在鞍钢为首创，在国内同行业处于领先地位，而且在此基础上，推广到其他国内和海外分公司，已经取得了明显的效果。目前已经完成出口9265万吨，实现贸易额817.3万美元，实现利润726.8万元人民币。
我们在鞍钢国内外贸易中实施供应链管理实践中的只是刚刚起步，更现实的意义一方面在于员工思想观念的转变和经营思路的拓宽，以跟上鞍钢国际化经营的步伐；另一方面，也着实发挥了国贸公司内、外贸业务兼容并蓄的综合优势。实践证明，落实科学发展观，不断进行管理创新，将为企业带来巨大的经济效益和社会效益。国贸公司作为鞍钢走向世界的桥梁和纽带，作为鞍钢产品的国内外销售的渠道，今后我们要更多关注上、下游企业的个性化要求，不断提供增值服务，自觉成为整个供应链的管理者，形成合力，打造国贸服务品牌，促进鞍钢可持续发展，为企业创造更大的经济效益和社会效益。