对于ofo困境的成因，目前主要有三派观点：一是，一票否决权（veto right）。据报道，2017年年底金沙江创投退出ofo后，在董事会中，戴威和滴滴、阿里、经纬的代表都拥有一票否决权，这造成严重的相互掣肘，使戴威团队走向孤立，同时资金陷入匮乏。持此派观点的人关注的是公司治理方面的技术性安排。
　　二是，外部环境变化。持这个观点的是戴威，他在2018年年底“致全员信”中说，由于从去年（2017年）底到今年（2018年）初都没能够对外部环境的变化做出正确的判断，公司今年（2018年）一整年都背负着巨大的现金流压力。
　　三是，管理不善。持此类观点的人是ofo内部员工，他们认为ofo的管理没有跟上扩张的脚步，从而产生了大量内部贪腐问题以及派系争斗问题。
　　上述三种观点分别从各自的角度抓到了问题的关键，但仍然缺乏系统性和完整性。那么导致ofo溃败的内因究竟是什么呢？
　　接下来，我们采用 “终成三角形”系统地复盘一下ofo的败因。
　　“终成三角形”是我们在过去7年来基于100家实现持续成功的企业的研究成果之一，该模型从唯物辩证法出发，将企业的持续成功过程用“下三角（内因）、上三角（外因）、中三角（内外因的协同运化）”来描述（如图，图见47页）。
　　终成三角形的内因三要素包括诚信、客户和文化；外因三要素包括生态伙伴、环境和投资伙伴，内外因的协同运化三要素包括领导力、柔性组织和平台系统。
　　“靠的就是他这100万元”
　　2015年5月，戴威刚刚结束了一个失败的项目，烧光了北大师兄投资人100万元。启动ofo项目，他又找到这位投资人，说已经自筹了100万元，还缺100万元，“能不能借给我？”这位师兄说：“虽然我不太看好你这个自行车共享项目，但经历了失败，你们的团队也有了成长，我给你钱，估值再给你涨一倍。”“我们自己当然没有100万元，ofo开始发展，靠的就是他这100万元。”戴威后来回忆道。
　　5个月之后，当ofo在北大校园一天的订单达到3000单时，“我们故技重施，说我们自己筹到250万元了，你能不能再借给我250万元？又成功了，又据此筹措了250万元。这次我们的确筹措了250万元，拿着这500万元，我们开始复制扩张。”
　　凭着两次“机智”，戴威带领团队成功地在北大校园里验证了ofo的商业模式。但反过来想，如果不成功，是不是就叫做“欺诈”呢？要知道，企业家的一举一动，无不深刻地影响着员工的行为，尤其对于创始人来说，他们就是公司文化基因的铸就者。美国经济学巨匠、制度经济学鼻祖凡勃伦在其名著《企业论》中就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。
　　回头看ofo如今的困境成因，与戴威的诚信意识有着直接的关系。在2017年的一次视频采访中，戴对主持人言之凿凿：绝不会动用顾客押金，押金完全不在ofo的商业模型之中。但后来用户越来越明显地发现清退押金的周期越来越长，这场信用危机终于爆发。
　　德鲁克说，诚信是领导力的基石，我们可以原谅一个领导者的才能不足，但不可以原谅领导者的不正直、不诚实，虽然坚持诚信可能要付出代价，但这是值得的。不能说中国企业家没有诚信观念，只是这两个字在很多企业家眼中经常不被视为原则或者基石。
　　2018年12月20日，戴威在致全员信中说：“我希望每一位ofo人都能认同并坚定信念：不逃避，勇敢活下去，为我们欠着的每一分钱负责，为每一个支持过我们的用户负责！”
　　这封信不但没有引发公众的共鸣，反倒是引来了更多的讥讽，人们不再给予这位嘴里含着金钥匙的90后名校生更多的理解和宽容，因为他触及了作为企业家的职业道德底线。
　　但我们仍然相信问题出在诚信观念上的差异，无论在中国改革开放40年的市场经济土壤中，还是过去20年互联网草莽英雄式的创业突进氛围中，诚信原则并不显眼，这也是国家近年来推出失信者名单的用意所在。
　　两件事把ofo引入另一个方向
　　如果说诚信是决定企业持续成功的一块基石，另一块基石则是客户。企业要想持续成功，必须始终以诚信为本，并持续打造出以客户为中心的经营和管理机制。
　　戴威创办ofo的初心是為了解决丢车问题，他在大学四年总共丢了5辆自行车，他的解决方案是，车牌、密码锁和APP，用户从APP获得一个解锁密码，打开锁就可以骑走，而到了目的地，把车一锁，骑行服务结束。2015年9月在北大上线，10月底走出北大，进入到其他校园，他在校园里找到了真需求，用合适的方案满足这个需求，并验证了商业模型。
　　然后，ofo确立了愿景和使命：在世界的任何一个角落，让大家可以通过ofo更便捷地解决3公里出行问题。ofo的战略定位是“不做自行车的生产者，而是做自行车的搬运工”，最终目标是实现真实的自行车共享。ofo成为共享平台运营商，实现资源高效利用，戴威创业初期的整个逻辑都是从客户出发建立起来的。
　　但2016年发生的两件事，却把ofo引入另一个方向。这年2月，戴威引入金沙江创投，4月，摩拜单车在上海上市。此时，没有了债务和资源约束的戴威带领ofo开始狂奔，注意，他没有朝着以客户为中心的方向奔，而是朝着以竞争为中心的方向奔去。他的最高目标不是为用户创造更酷的出行服务，而是要灭掉对手。从某种程度来讲，投资人愿意看到这个烧钱氛围。2016年和2017年，互联网人口红利结束，用手机买一个流量，流量单价从最初的5角涨到2017年年底的近30元。5个流量就是一台ofo，ofo成了争夺流量入口权的工具，疏远了作为友好的用户代步工具的这一初心。这意味着ofo估值像坐上了火箭一样加速窜升。
　　据报道，金沙江2016年给ofo投A轮的时候，估值不过1亿元人民币，等到阿里投E轮，估值已经变成了30亿美元，从1亿元人民币到30亿美元，ofo仅仅用了18个月的时间。戴威没有把这些资源加强到研发、产品以及服务上，而是用到了扩张市场上。据媒体估算，大部分ofo的制造成本在200元以内，损坏率高达20%以上。其技术方案仍然采用低成本路线，以手机获取地理位置，以用户手机来获取上车下车的地理位置，而不是在车上安装GPS等等。而大街小巷随处停放的ofo，开始令市民和市容管理者叫苦不迭。此时的戴威似乎把初心忘得差不多了。 　　对于企业来说，客户不是外因，而是内因，当企业不再把客户放在第一位，而是第二位甚至更加靠后的时候，企业存在的根基就会在不知不觉间松动，直到突然垮塌。
　　当企业处处想着营销时
　　有两样东西可以改变员工的行为，一个是制度，一个是文化。制度会增加企业内部交易成本和创新成本，文化则恰恰相反。所以才有这样的说法，企业最高的经营境界就是文化经营。
　　当诚信并没有被戴威视为原则，当“客户”在烧钱大战中又让位给了攻城略地，当这两块基石越来越松动时，意味着公司文化就失去了肥力，导致文化无法实现凝聚力。而一些事实表明，在迅速展开的市场扩张中，戴威也没有注重科学的管理流程和制度建设。
　　在我们过去7年对全球100家持续成功企业的研究中，没有一家公司的文化是建立在对人如此轻视之上的。从上面的这个细节来看，ofo的这位高管显然眼睛里看到的更多的是美元。如果一家公司没有以人为本的文化，就意味着它不再注重创新，不再注重用户。正如乔布斯生前接受采访时曾说，当一个企业处处想着营销时，产品设计的人才就要靠边站了。ofo的员工爆料说，“公司派系极多，站队甚至到了惨烈的程度。开始是滴滴和ofo的僵局，之后又是阿里的入局，三者的博弈导致了新的管理问题——内部斗争。”
　　就这样，诚信、客户、文化这三大内因越来越难以承受市场狂奔所带来的压力，从2017年年中开始，戴威就开始被动应对各种不利的传闻，进入2018年之后，外因开始系统性地发生作用，最终产生了多米诺骨牌效应。
　　不妨倒过来想一下
　　内因之所以称为内因，是因为内因是看不见的。人们看见的只是戴威拥有名校毕业生的光环，看见他抓住了用户的真需求，他自带流量，受到资本和大牌机构的追逐。人们还可以感受到他和他的ofo受到政策的拥戴和商业周期的推动，人们已经毫不怀疑这位90后独角兽统帅的领导力。但哈佛商学院弗朗西斯·福雷教授是这样说的：领导力表现在，由于你的存在，能使他人变得更好，而当你不在时，你的影响力还能一直持续。
　　顺着福雷教授的眼光看去，戴威在领导力方面显然存在欠缺。在得到资源之后，他没有把资源引向正确的目标，没有凝聚起组织力，没有打造出强大的创始人精神。这种现象在中国这轮创业浪潮中普遍存在。


　　不妨倒过来想一下，如果戴威把烧掉的一半钱投向研发和产品，让用户真正得到一个具有核心竞争优势的范式创新的产品和服务，让社会真正得到一个实现了无缝融合的短途出行服务体系，让想退押金的用户随时能够得到钱，为生态伙伴留下足够的利润从而支持产品迭代创新，即便商业周期换挡、流量红利期终结，即便ofo遭遇阶段性困境，投资人还会决然退出或掐斷资金流吗？供应商还会将它告上法院吗？申请退押金的用户会达到1300万吗？
　　聪明的人总结自己的失败，智慧的人从他人的失败中汲取教训。现在我们总结ofo的败因，重要的是要看到内因：如果不是内因（诚信、客户和文化）出了问题，外因（生态伙伴、投资人、商业周期）就不会对其产生系统性压力。在ofo一路发展的过程中，如果及早地识别出了内因出现问题，并通过领导力、系统平台和柔性组织的建设来夯实内因，ofo也不会陷入到如今四面楚歌的境地。