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【摘 要】企业推进业务流程优化时面临着不同实施方法的选择。根据企业的环境变量，采取合适的流程优化实施方法将可以避免给企业运作带来更大的风险。基于PDCA循环的实施方法是一种自底向上的循序渐进式的流程优化方法，该方法实现对子流程的阶段性的改进，进而带来整体流程的的优化，最终实现企业战略目标。
【关键词】业务流程优化；PDCA循环；持续改进
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1009-8283(2009)03-0059-02
经济全球化的浪潮迅速卷入中国，中国的企业不得不直面跨国公司的全面挑战，并调整战略来提高企业整体竞争力，加强企业绩效和提高客户满意度，在此背景下，中国企业引入了大量的管理的思想，并且努力的把它们实施到自己的企业中，它们包括了全面质量管理TQM，企业资源计划ERP，企业流程重组BPR，和业务流程优化BPI。
目前国内业务流程优化存在着两种现状：一是企业重视了BPR而忽视了BPI，企业投资建立与实施ERP系统，实现了管理流程规范化和统一化。然而企业运营了数年之后，企业经营环境和企业的管理流程也发生了变化，战略层面、运营层面和ERP系统层面均出现了很多新的需求和差异(GAP)，流程管理的差异在运营层面和ERP系统层面产生逐步扩大，这种差异不及时弥补将直接影响到了企业竞争力，并导致了企业绩效的下滑。另一种现状是企业十分重视BPI，企业流程与绩效问题影响严重，企业即投资立项聘请了咨询公司进行专业诊断和提供流程改良方案，然而企业在具体实施BPI项目中，过于偏重于流程的文档化、流程的标准化、流程的自动化。影响的层面主要在流程和流程单元层面，而与组织和战略层面的优化则无法产生互动。流程优化项目使得企业的绩效取得了明显的改善。然而在项目执行结束，咨询公司离开之后，如何使得持续改进成为企业流程管理的一个长效机制则成为一个问号.
同TQM，ISO9000等质量管理体系源自一体，BPI强调的是自下至上逐步改善的方式来优化业务流程。业务流程优化(Business Process Improvement)本质上努力减少可变性和流程中的浪费，期望的产出能通过更好的资源利用率来达到企业绩效的改进. 企业的绩效管理关注三个层次：组织、流程和人员，相对于组织和人员层面，流程层面的优化更具有可操作性，因此面向流程的思考方法成为现代经理人和专家的主流方法.其四个关键驱动是规范流程、降低成本、压缩产品上市周期、降低风险。流程优化的目标则主要集中在下列几点：减少机会成本、降低资金成本、提高员工满意度、提高客户满意度、减少额外的人工任务、增加企业决策的灵活性、、减少流程产生的错误、提高跨部门的融合度.
1 BPI方法的发展趋势
BPI的实现方法从简单的流程规划化和自动化的方式向业务工程BE(Business Engineering)方向转变。业务工程BE是改变公司工作方式的一种方法，通过信息技术基础设施的基础上创建流程模型，并把这些模型应用到BPR和BPI中去，业务工程扩展了信息技术的适用。BE最终要的一方面是业务实践是在模型中捕获的，并用于知道技术信息系统的开发和实施。
业务工程的主要目标是优化业务流程，BE确保业务流程中的关键步骤(比如，从客户下达订单的时间一直到公司交货的时间)尽可能有效，具有响应性、并且面向服务。BE不仅仅是自动化现有的流程或者裁减现有的组织，BE 基于信息技术结构，是对业务流程的一个全面的再思考和重塑。BE的影响不仅扩展到业务流程中，而且扩展到了管理方法、工作定义和组织结构中。业务工程的要素主要包括流程简化、重组、整合、自动化、通讯、适应。
2 BPI实施的平台与方法
企业在进行项目实施都会使用到各种方法论。方法论是一套可重复的过程，是用于建立高质量系统地特定项目方法。规则何指导，它们可进行管理，并能该企业带来价值。方法论地关键在于“可重复过程”，也即以同样地方法做项目。从另外一个角度来看，方法论是带你到达你想去的地方的线路图。方法论通过描述建立系统的可重复的一套过程何规程而给企业带来价值何高生产率。方法论把项目管理技术、过程管理技术集中起来，形成了解决当前企业管理中存在的大多数问题的有效工具。
方法论通常包括四部分：指导、技术、工具和模板。BPI应该在何种技术和工具平台上进行呢?在BPI中单纯的流程文档化自动化是无法让流程优化战略目的’软着陆’并对流程实现持续的影响的，BPI实施必须通过一个业务平台来开展，目前国内大部分企业已经实施了各种ERP系统，其中SAP公司的R/3和Oracle公司的Oracle EBS商务套件影响也最大，相应的SAP公司提出基于R/3的ASAP实施方法论，而Oracle公司也提出AIM应用系统实施方法论，这些方法对于ERP的实施颇为有效，然而针对后续的业务流程优化则无法适用.目前基于标准项目管理的理论框架，在业务流程管理领域产生了一些适应这种要求的BPI的实施方法，主要包括标准项目管理和实施方法、三步曲实施方法、拉姆勒-布拉奇流程改进方法论。
美国的管理学研究者吉尔里 A. 拉姆勒与艾伦 P. 布拉奇在基于多年的企业管理和业务流程优化项目咨询的实践的基础上，于1990年提出了基于九个绩效变量的业务流程优化的理论-拉姆勒-布拉奇流程改进方法论(Rummler-Brache Methodology)。这个方法论的研究框架是把企业绩效目标分解为它包含三个层次，每个层次有三个因素，然后组合形成九个绩效变量
绩效的三个层次，即组织层、流程层和人员层。为了使变革有效，就必须充分评估变革对这三个层面的影响。例如，一个流程的变更常常意味着岗位工作性质和技能需求的重大变化。如果没有充分考量这些关联性，那么流程改进往往面临失败。
绩效三个维度，即目标、设计和管理。在每一个绩效层次清晰目标可以保障期望的结果，在每个绩效层次实施稳健的设计，也能保证企业运作达到最高效力。而在每个绩效层次实施优秀的管理体系可以保障企业在复杂多变的商业环境中生存与适应。任何一个维度的缺失，都会导致绩效问题。
3 PDCA循环方法的运用
业务流程优化是企业战略目标在运营层次的实现手段，企业的业务流程优化和绩效的提高是一个持续改进的过程，而非阶段性的一蹴而就的项目。因此基于现有企业的环境约束，采用何种具有可行性的实施方法，如何实现流程的持续改进都是该方法要解决的问题，PDCA理论可以解答这些问题。PDCA的理论是与质量管理理论的发展一起产生的。PDCA也就是Plan-Do-Check-Act，称PDCA循环，又称“戴明循环”.戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤。
P(Plan)--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
D(Do)--执行，实地去做，实现计划中的内容；
C(Check)--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
A(Act)--处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
基于PDCA的BPI方法原理上遵从标准项目管理的方法和拉姆勒-布拉奇的方法学. 参照拉姆勒-布拉奇方法论，基于PDCA的BPI方法也是遵循五个阶段：评估、定义、设计、实施、持续改进，其中在设计与实施的两个阶段则全面应用了PDCA循环方法，也就是在设计与实施阶段把整体目标进行分阶段分层次实现。总目标分解为多个子目标，每一个子目标环环相扣，互为因果。每个子目标都通过一个完整地PDCA循环来实现，前一子目标地实现是下一目标启动的必要条件，前一子目标通过PDCA循环来成功实现后，就滚动至下一子目标，然后下一个子再重复新地PDCA循环实现了新的子目标，在多个子目标顺序执行完毕之后，最终总目标成功完成。然后拉姆勒-布拉奇分地五个阶段就逐步顺序进行并完成整个业务流程的项目目标
图1.1 基于PDCA的BPI方法
4 基于PDCA的BPI方法的五阶段
第0阶段-评估：
评估内容包括三方面：环境与约束分析包括市场战略分析、关键成功要素分析、约束要素分析，环境包含了企业运营的外部及内部环境。市场战略分析就是在明确企业的战略发展目标的基础上进行业务流程优化，项目的设计实施必须和整个企业的目标与整体策略自上而下地保持一致，否则可能产生相反的效果。关键成功要素分析通过分析某公司关键成功要素，可以了解到公司的关键流程的基本所在。根据约束理论，企业在进行任何战略决策及运营管理的时候，都必然是在一个给定的前提条件和环境约束下进行操作的。约束要素作为环境因素中的一个很重要的部分，都必须在流程优化项目中予以考虑。约束的考虑可以在以下四个层次进行。组织，人员，流程，技术。
第1阶段-定义
目标与范围的确定、流程优化的团队的确定。项目的范围也就是确定流程优化即将在哪个组织、公司、层次、流程循环、子流程、步骤开展。根据流程的范围，我们很容易确定流程的所有干系人，所有围绕这一流程进行输入和输出的所有相关方都应该是是流程优化团队的候选人，根据各种甄选标准最终确定流程优化团队。
第2阶段-设计
在设计阶段包含了当前流程分析、核心流程识、当前问题分析、流程优化的方法的选择、期望s需求搜集、需求总目标的分解与安排。
第3阶段-实施，实施是前述阶段的执行过程。也就是对子目标的分阶段实施与跟踪反馈。子目标的分阶段实施将采用PDCA循环实施达成子目标，并进行跟踪反馈，为下循环做准备。
图1.2 流程优化中PDCA循环套用图
第4阶段-持续改进
作为流程优化的重要部分，在BPI的阶段性目标实现之后，流程的变更与绩效的跟踪是持续改进阶段的重要任务。为了有效地实施持续改进的管理，企业进行流程持续改进的过程中，持续改进流程可以从绩效的检测与绩效评估，PDCA循环的持续执行两方面开展。
基于PDCA的业务流程优化方法适用于以下情况的企业：企业处在业务稳定增长时期，在市场上处于领先位置。组织架构庞大复杂、企业业务流程相互交叉企业拥有一个中央集中的ERP业务管理平台。影响范围局限于企业内部运作层面，期望的业务变更范围影响小于业务流程重组BPR，预期外部合作伙伴和客户受到的影响较小。投资预算有限，预期预算比比业务流程重组BPR要少。基于PDCA的实施方法在多家大型企业中实施并取得了十分瞩目的效果。
注释：
[1]Geary A. Rummler，Alan P. Brache. Improving Performance - How to Manage the White Space on the Organization Chart (2nd ed)1995 ：19，44，81
[2]Richard B. Chase，Nocholas J.Aquilano，F.Robert Jacobs . Operations Management for competitive Advantage，9th ed.2001 . 270，276
[3]王馨迪，兰晓亭，于天水.《业务流程优化的实施方法研究》.河北工业科技.2006年第23卷第2期
[4]梅绍祖，(美)James T.C.Teng.《流程再造：理论、方法和技术》.清华大学出版社. 2004年
【关键词】业务流程优化；PDCA循环；持续改进
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1009-8283(2009)03-0059-02
经济全球化的浪潮迅速卷入中国，中国的企业不得不直面跨国公司的全面挑战，并调整战略来提高企业整体竞争力，加强企业绩效和提高客户满意度，在此背景下，中国企业引入了大量的管理的思想，并且努力的把它们实施到自己的企业中，它们包括了全面质量管理TQM，企业资源计划ERP，企业流程重组BPR，和业务流程优化BPI。
目前国内业务流程优化存在着两种现状：一是企业重视了BPR而忽视了BPI，企业投资建立与实施ERP系统，实现了管理流程规范化和统一化。然而企业运营了数年之后，企业经营环境和企业的管理流程也发生了变化，战略层面、运营层面和ERP系统层面均出现了很多新的需求和差异(GAP)，流程管理的差异在运营层面和ERP系统层面产生逐步扩大，这种差异不及时弥补将直接影响到了企业竞争力，并导致了企业绩效的下滑。另一种现状是企业十分重视BPI，企业流程与绩效问题影响严重，企业即投资立项聘请了咨询公司进行专业诊断和提供流程改良方案，然而企业在具体实施BPI项目中，过于偏重于流程的文档化、流程的标准化、流程的自动化。影响的层面主要在流程和流程单元层面，而与组织和战略层面的优化则无法产生互动。流程优化项目使得企业的绩效取得了明显的改善。然而在项目执行结束，咨询公司离开之后，如何使得持续改进成为企业流程管理的一个长效机制则成为一个问号.
同TQM，ISO9000等质量管理体系源自一体，BPI强调的是自下至上逐步改善的方式来优化业务流程。业务流程优化(Business Process Improvement)本质上努力减少可变性和流程中的浪费，期望的产出能通过更好的资源利用率来达到企业绩效的改进. 企业的绩效管理关注三个层次：组织、流程和人员，相对于组织和人员层面，流程层面的优化更具有可操作性，因此面向流程的思考方法成为现代经理人和专家的主流方法.其四个关键驱动是规范流程、降低成本、压缩产品上市周期、降低风险。流程优化的目标则主要集中在下列几点：减少机会成本、降低资金成本、提高员工满意度、提高客户满意度、减少额外的人工任务、增加企业决策的灵活性、、减少流程产生的错误、提高跨部门的融合度.
1 BPI方法的发展趋势
BPI的实现方法从简单的流程规划化和自动化的方式向业务工程BE(Business Engineering)方向转变。业务工程BE是改变公司工作方式的一种方法，通过信息技术基础设施的基础上创建流程模型，并把这些模型应用到BPR和BPI中去，业务工程扩展了信息技术的适用。BE最终要的一方面是业务实践是在模型中捕获的，并用于知道技术信息系统的开发和实施。
业务工程的主要目标是优化业务流程，BE确保业务流程中的关键步骤(比如，从客户下达订单的时间一直到公司交货的时间)尽可能有效，具有响应性、并且面向服务。BE不仅仅是自动化现有的流程或者裁减现有的组织，BE 基于信息技术结构，是对业务流程的一个全面的再思考和重塑。BE的影响不仅扩展到业务流程中，而且扩展到了管理方法、工作定义和组织结构中。业务工程的要素主要包括流程简化、重组、整合、自动化、通讯、适应。
2 BPI实施的平台与方法
企业在进行项目实施都会使用到各种方法论。方法论是一套可重复的过程，是用于建立高质量系统地特定项目方法。规则何指导，它们可进行管理，并能该企业带来价值。方法论地关键在于“可重复过程”，也即以同样地方法做项目。从另外一个角度来看，方法论是带你到达你想去的地方的线路图。方法论通过描述建立系统的可重复的一套过程何规程而给企业带来价值何高生产率。方法论把项目管理技术、过程管理技术集中起来，形成了解决当前企业管理中存在的大多数问题的有效工具。
方法论通常包括四部分：指导、技术、工具和模板。BPI应该在何种技术和工具平台上进行呢?在BPI中单纯的流程文档化自动化是无法让流程优化战略目的’软着陆’并对流程实现持续的影响的，BPI实施必须通过一个业务平台来开展，目前国内大部分企业已经实施了各种ERP系统，其中SAP公司的R/3和Oracle公司的Oracle EBS商务套件影响也最大，相应的SAP公司提出基于R/3的ASAP实施方法论，而Oracle公司也提出AIM应用系统实施方法论，这些方法对于ERP的实施颇为有效，然而针对后续的业务流程优化则无法适用.目前基于标准项目管理的理论框架，在业务流程管理领域产生了一些适应这种要求的BPI的实施方法，主要包括标准项目管理和实施方法、三步曲实施方法、拉姆勒-布拉奇流程改进方法论。
美国的管理学研究者吉尔里 A. 拉姆勒与艾伦 P. 布拉奇在基于多年的企业管理和业务流程优化项目咨询的实践的基础上，于1990年提出了基于九个绩效变量的业务流程优化的理论-拉姆勒-布拉奇流程改进方法论(Rummler-Brache Methodology)。这个方法论的研究框架是把企业绩效目标分解为它包含三个层次，每个层次有三个因素，然后组合形成九个绩效变量
绩效的三个层次，即组织层、流程层和人员层。为了使变革有效，就必须充分评估变革对这三个层面的影响。例如，一个流程的变更常常意味着岗位工作性质和技能需求的重大变化。如果没有充分考量这些关联性，那么流程改进往往面临失败。
绩效三个维度，即目标、设计和管理。在每一个绩效层次清晰目标可以保障期望的结果，在每个绩效层次实施稳健的设计，也能保证企业运作达到最高效力。而在每个绩效层次实施优秀的管理体系可以保障企业在复杂多变的商业环境中生存与适应。任何一个维度的缺失，都会导致绩效问题。
3 PDCA循环方法的运用
业务流程优化是企业战略目标在运营层次的实现手段，企业的业务流程优化和绩效的提高是一个持续改进的过程，而非阶段性的一蹴而就的项目。因此基于现有企业的环境约束，采用何种具有可行性的实施方法，如何实现流程的持续改进都是该方法要解决的问题，PDCA理论可以解答这些问题。PDCA的理论是与质量管理理论的发展一起产生的。PDCA也就是Plan-Do-Check-Act，称PDCA循环，又称“戴明循环”.戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤。
P(Plan)--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
D(Do)--执行，实地去做，实现计划中的内容；
C(Check)--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
A(Act)--处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
基于PDCA的BPI方法原理上遵从标准项目管理的方法和拉姆勒-布拉奇的方法学. 参照拉姆勒-布拉奇方法论，基于PDCA的BPI方法也是遵循五个阶段：评估、定义、设计、实施、持续改进，其中在设计与实施的两个阶段则全面应用了PDCA循环方法，也就是在设计与实施阶段把整体目标进行分阶段分层次实现。总目标分解为多个子目标，每一个子目标环环相扣，互为因果。每个子目标都通过一个完整地PDCA循环来实现，前一子目标地实现是下一目标启动的必要条件，前一子目标通过PDCA循环来成功实现后，就滚动至下一子目标，然后下一个子再重复新地PDCA循环实现了新的子目标，在多个子目标顺序执行完毕之后，最终总目标成功完成。然后拉姆勒-布拉奇分地五个阶段就逐步顺序进行并完成整个业务流程的项目目标
图1.1 基于PDCA的BPI方法
4 基于PDCA的BPI方法的五阶段
第0阶段-评估：
评估内容包括三方面：环境与约束分析包括市场战略分析、关键成功要素分析、约束要素分析，环境包含了企业运营的外部及内部环境。市场战略分析就是在明确企业的战略发展目标的基础上进行业务流程优化，项目的设计实施必须和整个企业的目标与整体策略自上而下地保持一致，否则可能产生相反的效果。关键成功要素分析通过分析某公司关键成功要素，可以了解到公司的关键流程的基本所在。根据约束理论，企业在进行任何战略决策及运营管理的时候，都必然是在一个给定的前提条件和环境约束下进行操作的。约束要素作为环境因素中的一个很重要的部分，都必须在流程优化项目中予以考虑。约束的考虑可以在以下四个层次进行。组织，人员，流程，技术。
第1阶段-定义
目标与范围的确定、流程优化的团队的确定。项目的范围也就是确定流程优化即将在哪个组织、公司、层次、流程循环、子流程、步骤开展。根据流程的范围，我们很容易确定流程的所有干系人，所有围绕这一流程进行输入和输出的所有相关方都应该是是流程优化团队的候选人，根据各种甄选标准最终确定流程优化团队。
第2阶段-设计
在设计阶段包含了当前流程分析、核心流程识、当前问题分析、流程优化的方法的选择、期望s需求搜集、需求总目标的分解与安排。
第3阶段-实施，实施是前述阶段的执行过程。也就是对子目标的分阶段实施与跟踪反馈。子目标的分阶段实施将采用PDCA循环实施达成子目标，并进行跟踪反馈，为下循环做准备。
图1.2 流程优化中PDCA循环套用图
第4阶段-持续改进
作为流程优化的重要部分，在BPI的阶段性目标实现之后，流程的变更与绩效的跟踪是持续改进阶段的重要任务。为了有效地实施持续改进的管理，企业进行流程持续改进的过程中，持续改进流程可以从绩效的检测与绩效评估，PDCA循环的持续执行两方面开展。
基于PDCA的业务流程优化方法适用于以下情况的企业：企业处在业务稳定增长时期，在市场上处于领先位置。组织架构庞大复杂、企业业务流程相互交叉企业拥有一个中央集中的ERP业务管理平台。影响范围局限于企业内部运作层面，期望的业务变更范围影响小于业务流程重组BPR，预期外部合作伙伴和客户受到的影响较小。投资预算有限，预期预算比比业务流程重组BPR要少。基于PDCA的实施方法在多家大型企业中实施并取得了十分瞩目的效果。
注释：
[1]Geary A. Rummler，Alan P. Brache. Improving Performance - How to Manage the White Space on the Organization Chart (2nd ed)1995 ：19，44，81
[2]Richard B. Chase，Nocholas J.Aquilano，F.Robert Jacobs . Operations Management for competitive Advantage，9th ed.2001 . 270，276
[3]王馨迪，兰晓亭，于天水.《业务流程优化的实施方法研究》.河北工业科技.2006年第23卷第2期
[4]梅绍祖，(美)James T.C.Teng.《流程再造：理论、方法和技术》.清华大学出版社. 2004年