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他喜欢看书，却从来不看名人传记。因为他觉得人生该怎么过是自己的事，所以乔布斯再出名，他也不看其传记。
他在心态上特别看得开，但却总有点坐立不安；他对别人的做法不在乎，却十分固执于自己的想法；他追求抽象的感受，而不是具体的目标。
他就是吴海，桔子酒店管理有限公司（以下简称“桔子酒店”）董事长。
创业三部曲
吴海说自己是草根，家在外地，没有任何背景，一步一步做到今天，没有一下子捡到一桶金的幸运。
1991年，吴海从中央财经大学毕业，毕业后在国外接受了一段时间的培训，回国后进入海南凤凰公司，后来公司发生变动，美国总裁被解雇，当时公司的临时代理总裁要求吴海配合他向董事会说谎，吴海因拒绝说谎而被撤换掉。之后，他开始了创业生涯。
1997 年，28 岁的吴海创办了中国第一家提供酒店预订服务并最早实行会员制的商旅管理公司——商之行。2000 年初，公司被所罗门兄弟原亚太地区总裁设立的基金收购，吴海则加入携程任资深副总裁。两年后，吴海离开携程，创办了在线旅游服务公司——财富之旅。2004 年，吴海将财富之旅卖给了新浪，之后新浪又转卖给了艺龙。在艺龙工作了不到一年，吴海又开始了他的第三次创业——桔子酒店。
吴海说自己有点愚忠，他会报答每一个帮助过自己的人，即便是为此要做一些自己不感兴趣的事，比如创办桔子酒店。
吴海说：“最初做这个企业，就是因为一些投资人过去帮助过我，直到后来我才逐渐喜欢上了这个行业。”在吴海看来，做什么行业无所谓，因为商业道理是相通的，创新也是相通的。
但吴海也坦言：“我不是非得做什么，也要看机会，做到一定程度时，我可能就不再适合每天管理琐碎的事情，别人比我更适合做管理，那时候我可能会做其他的事情。”每个人都有自己的专长，吴海的专长是喜欢琢磨和创新。
对早期的创业者来说，如果高估自己的能力以及市场预期，就很容易出现问题。尤其当企业做到一定规模后，在各方面的压力下，创业者很容易做出错误的判断。
吴海坦承，出售商之行就是一次失败的举措。他说：“当时商之行已经是行业内最大的企业，之所以后来做出出售的决定还是因为自己的眼界不够宽广。”由于那个年代大都采用拨号上网，网速慢，吴海对网络经济的发展并不看好，但事实证明他错了。这件事让吴海吸取了一个教训：不能轻易否认一个事物，不能因为自己做不好，就觉得它不行。
做生意总是有赚有赔。吴海对合格生意人的定义是：“言而有信、精而不滑。”对于他来说，做企业就是处理好商业逻辑和商业道德之间的关系，只要符合商业道德和逻辑的事情就是重要的事情。
任何一个责任感强的创业者都会把企业看得比个人重要，因为他们背负着对自己、对投资人、对用户的承诺。 “我从不思考自己和桔子酒店谁更重要，如果我不行，一定会欢迎别人帮我管理，这样公司才能做得更好。”吴海说。
成功的关键
吴海还记得1994年第一次看电影《华尔街》时片中有两句对白对他的影响很大。一句是“Money never sleeps”，另一句是“If you need a friend， go get a dog”。可见创业是孤独的，一个人要在这条路上蹒跚地走着，很多痛苦无人知晓，也无法与人倾诉。
吴海说：“一旦创业，问题就只能靠自己解决。”虽然在某些情况下，公司跟员工、用户有利益共同点，但每个人思考问题的角度不一样。比如公司资金链断裂时，很少会有员工主动提出减薪与企业共渡难关，而作为公司的CEO就需要独自承受。
经历过多年的创业风雨后，吴海认为人是最重要的。“从2006年到现在，公司七八个主要管理人员都没走，老马跟随我的时间最长。”吴海说。
吴海口中的老马指的是桔子酒店的副总裁马晓冬。从创立商之行开始，马晓冬就一直是吴海的副总。两人相识于大学的一次歌咏大赛，彼此非常默契，在能力上双方也绝对互补。吴海的个性中有一些理想主义情怀，而马晓冬则是一个务实的人；吴海性格比较内向，不擅长和人打交道；马晓冬比较圆滑，既能把事情办了，又不让人伤面子。十多年来两人从没发生过什么大的争吵。
吴海很重情谊。当年卖掉商之行后他把近二分之一的钱给了自己感觉亏欠的人，四分之一给了其他高管，另外四分之一才留给了自己。他觉得这是自己应该做的事情。
吴海认为，创业者不要期望其他同伴讲义气，但自己必须讲义气。2008年金融危机时，整个酒店行业低迷，桔子水晶酒店也非常缺钱，但吴海没有裁掉一个员工，也没有减薪。“要是天真的塌下来，所有公司都会倒下，只不过我们先倒下几个月而已。”吴海说。
30岁以前，吴海不理解为什么自己信任的人，一起做事后就不是那么回事了；即使自己对手下的人多么好，他们依然可以不打一声招呼就离开。30岁以后，吴海卖掉了公司，终于想明白了这不过是生活的一部分。
“这世界上什么样的人都有，不能让人家都按照你的标准和期望来行事。他的行为，从他的角度逻辑来看或许是对的，毕竟每个人的良心和道德标准不一样，世界上的很多事情，从人性角度去分析都是可以理解的。”吴海说。创业初期好比“打群架”，碰到事情要拿起棍棒砖头一拥而上，要找到能“打”的人。但信任一个人的能力和信任一个人本身则不同。信任有界限，公平是基础。在吴海看来，很多创业公司的领导和员工像兄弟一样，其实这是巨大的隐患。从企业角度来说，老板就是老板，员工就是员工，领导者最重要的是公平。
对于初创期的企业来说，最基本的目标是生存，此时最需要员工的集体创新。因此，员工是否全身心地投入工作，对企业的工作绩效的影响非常大。在管理方式上，吴海认为有三点很重要：让员工感受到尊重、让企业感受到尊重、关心员工比员工自己的需求还要多。吴海让每一位员工亲手栽下一棵果树，自己挖坑、浇水，并挂上一块写有自己姓名和时间的牌子。吴海说：“我不知道我们算不算是幸福企业，虽然我们的工资不是业内最高的，但稳定程度和员工满意度在业内是相对较好的。” 个性的桔子
7天连锁酒店创始人郑南雁曾这样评价过吴海，他说：：“吴海是一个清醒严谨的人，分析能力很强，外界都说他是个“屌丝”，但在我看来他就是一小撮混进屌丝圈里的非屌丝。桔子酒店能做到今天的规模，证明他聪明且创意十足。”
在酒店定位的选择上，吴海看中的是那些有品位、喜欢新事物，但同时要求五星级的品质和经济酒店价格的人群。吴海说：“这些群体的需求最大，只要稍动脑筋，肯定有机会。”
在酒店的设计风格上，桔子酒店充满了科技感、现代感和创意元素。住桔子酒店的人，是一群有梦想、有激情、心态年轻的人。
吴海的每次创业都有顺势而为的味道。他说：“刚开始只是一些投资朋友的兴趣爱好，我也觉得项目不错，机会挺多，那就做吧。”
虽然早在2002年，国内就已经有很多具有主题元素的五星级酒店，但既然做了，就要做出名堂。“成者王侯败者寇”是吴海的座右铭。
酒店是传统行业，竞争一直非常激烈，所以吴海一直在思考如何创新，怎么做才能与众不同，让这种不一样给用户带来全新的感受和体验。而这种不同往往体现在细节方面。比如桔子酒店的夜灯，白天是一个黑色的烤漆玻璃，上面雕刻着不同的花，晚上夜灯亮时，看到的却是一朵朵暗花，这样的不同在桔子酒店随处可见。“这种小创意让用户能够记得住，能出去跟别人说，这是非常重要的。”吴海说。
吴海认为，用户体验的最高境界是与客户建立一种情感联系，而不是简单地住房。“相比五星级酒店，桔子酒店可能在房间面积或者设施上不如它们，但科技感、设计感肯定比它们强。”在吴海看来，单纯比较设施毫无价值，如何满足人们心中的感觉才更重要。桔子酒店的与众不同之处就在于它卖的是一种生活方式。
桔子酒店的另一大特点在于店面都是由旧楼改造完成，因此，每个酒店都有自己的特点，无法复制。“有的挑高就适合做loft，而南方的楼有院子，就可以做成房间里带迷你高尔夫球场的客房。”吴海说。
在这种商业模型下，酒店设计就显得很重要。吴海说：“我们卖的就是设计，由于建筑本身不一样，所以每个建筑都要有不同的设计感，桔子酒店有国内酒店业最大的设计团队，只有这样才能保证创新。”
为了保证品质，桔子酒店现有的店面都是直营店，酒店总经理都是由总部派遣。从2006年第一家桔子酒店在中国开店后，至今为止数量也不过30家。吴海说：“将来可能会有输出管理，但我们不会做加盟这种形式，因为加盟比较难以控制质量。”
设计是桔子酒店成功的根本因素之一，但吴海也付出了一定的成本代价。普通桔子酒店一间客房的成本为10万元，高端桔子酒店的一间客房成本则高达20万元。每间房间的平均投入比一版经济型酒店高3倍左右，如果均摊到每一天，每间客房大概多承担40元。再将入住率（按照80%计算，40/0.8=50）算入，每间客房每天的成本高出一般经济型酒店100元。目前，桔子酒店的房价比一般经济型酒店高50元到100元，平均入住率达到85%-90%。从这个角度来说，桔子酒店在成本上已经和经济型酒店持平了。
迄今为止，桔子酒店集团已在北京、天津、宁波、杭州等地开设了28家分店，包括中高端品牌“桔子水晶酒店”、中端品牌“桔子酒店精选”和“桔子酒店”。至于未来是否会上市，吴海说：“这要看企业做到什么程度，当时的市场情况怎么样。”
融资的告白
“我们已经赚钱了，融资不是因为烧钱，而是为了扩张”。吴海说。
按照桔子酒店单房客间20万元的投入，平均到每家店面需要3000万-5000万元人民币，对资本的依赖必不可少。在吴海眼里，一个企业只要有一定价值，融资应该不成问题，桔子酒店的三次融资经历也都很简单。吴海说：“第一次是我跟一个投资人决定做这个项目时，旁边的很多人也都感兴趣，最后大家决定投资；第二次是把挚信资本和中信资本引了进来；第三次是跟凯雷集团。”
2006年，在桔子酒店成立初期吴海就获得了3000万美元的投资，2008年爆发了经济危机，刚进行完第一轮快速扩张的桔子酒店也难逃牵连。2009年融资2000万美元后，桔子酒店又开始踏上了新的扩张之路。
虽然早在2011年8月吴海就遇到了凯雷集团，但直到2012年3月，双方才确立了“关系”。2012年7月，吴海正式与凯雷集团董事总经理张弛签署合同。凯雷亚洲基金III投资桔子酒店母公司获得49%控股权，成为最大股东。尽管投资金额对外保密，但外界猜测这次必定超过桔子酒店此前总计5000万美元的融资。
“凯雷集团是我见过的最好的投资人”。这话吴海说过很多次。投资人和企业都有自己的个性，重要的是双方能够融洽相处。此外，投资人能给企业带来什么价值也非常重要。吴海说：“凯雷集团很愿意帮助我们，有些问题我们甚至都不用开口。”比如关于行业，凯雷集团会从国外买回一堆资料，告诉吴海目前海外酒店行业的发展情况及做法。在人员招聘方面，凯雷集团会直接在香港动用他们的猎头，同时也会帮助桔子水晶酒店联系国外的优质酒店和设计师。
在凯雷集团的帮助下，桔子酒店开始加速，仅2012年下半年，就有5家新店开业。“加上签约和开始动工的酒店，现在将近有40家。”吴海说。
桔子酒店与凯雷集团的这次合作，有个不得不提的赌局。在去年年底，吴海通过博文披露，作为凯雷集团投资桔子酒店的交换条件，他抵押了自己全部的期权。如果企业做得不好，期权将全部转给凯雷。
之所以和凯雷集团立下这样一个赌约，是因为双方在估值上存在较大差异。凯雷集团认为桔子酒店估值过高，吴海则认为凯雷集团不了解中国的情况。2012年初，双方根据中国在美国上市的几家酒店公司的估值以及企业的成长预期做出了估值，待双方进入合同最后阶段时，这几家在美国上市的公司估值大跌，于是估值成了双方最大的问题。
价格本无所谓公平与否，只是反映购买者和销售者在交换的物品上所同意的价值。在融资过程中，不可能所有的人都用一个尺度来衡量，投资人和创业者对于企业未来的估值存在差异很正常。“所有的投资都会有尽职调查，对于未来的预估永远都存在巨大的不可预期性。”吴海说。
其实，吴海不愿意看到企业估值降低的另一个原因也是为了保护老的投资人以及公司骨干的利益。如果企业估值降低，他们的期权所占公司的股份就会降低。于是，吴海决定做出这样一个赌约，凯雷集团最终也接受了他的条件。
“虽然公司现在的市值给他们的纸面回报倍数比我想要做到的低，可是他们却非常顾及我的感受，几乎一切决定都让我做，所以我把对投资人的回报放到了个人回报之前。”吴海说。
他在心态上特别看得开，但却总有点坐立不安；他对别人的做法不在乎，却十分固执于自己的想法；他追求抽象的感受，而不是具体的目标。
他就是吴海，桔子酒店管理有限公司（以下简称“桔子酒店”）董事长。
创业三部曲
吴海说自己是草根，家在外地，没有任何背景，一步一步做到今天，没有一下子捡到一桶金的幸运。
1991年，吴海从中央财经大学毕业，毕业后在国外接受了一段时间的培训，回国后进入海南凤凰公司，后来公司发生变动，美国总裁被解雇，当时公司的临时代理总裁要求吴海配合他向董事会说谎，吴海因拒绝说谎而被撤换掉。之后，他开始了创业生涯。
1997 年，28 岁的吴海创办了中国第一家提供酒店预订服务并最早实行会员制的商旅管理公司——商之行。2000 年初，公司被所罗门兄弟原亚太地区总裁设立的基金收购，吴海则加入携程任资深副总裁。两年后，吴海离开携程，创办了在线旅游服务公司——财富之旅。2004 年，吴海将财富之旅卖给了新浪，之后新浪又转卖给了艺龙。在艺龙工作了不到一年，吴海又开始了他的第三次创业——桔子酒店。
吴海说自己有点愚忠，他会报答每一个帮助过自己的人，即便是为此要做一些自己不感兴趣的事，比如创办桔子酒店。
吴海说：“最初做这个企业，就是因为一些投资人过去帮助过我，直到后来我才逐渐喜欢上了这个行业。”在吴海看来，做什么行业无所谓，因为商业道理是相通的，创新也是相通的。
但吴海也坦言：“我不是非得做什么，也要看机会，做到一定程度时，我可能就不再适合每天管理琐碎的事情，别人比我更适合做管理，那时候我可能会做其他的事情。”每个人都有自己的专长，吴海的专长是喜欢琢磨和创新。
对早期的创业者来说，如果高估自己的能力以及市场预期，就很容易出现问题。尤其当企业做到一定规模后，在各方面的压力下，创业者很容易做出错误的判断。
吴海坦承，出售商之行就是一次失败的举措。他说：“当时商之行已经是行业内最大的企业，之所以后来做出出售的决定还是因为自己的眼界不够宽广。”由于那个年代大都采用拨号上网，网速慢，吴海对网络经济的发展并不看好，但事实证明他错了。这件事让吴海吸取了一个教训：不能轻易否认一个事物，不能因为自己做不好，就觉得它不行。
做生意总是有赚有赔。吴海对合格生意人的定义是：“言而有信、精而不滑。”对于他来说，做企业就是处理好商业逻辑和商业道德之间的关系，只要符合商业道德和逻辑的事情就是重要的事情。
任何一个责任感强的创业者都会把企业看得比个人重要，因为他们背负着对自己、对投资人、对用户的承诺。 “我从不思考自己和桔子酒店谁更重要，如果我不行，一定会欢迎别人帮我管理，这样公司才能做得更好。”吴海说。
成功的关键
吴海还记得1994年第一次看电影《华尔街》时片中有两句对白对他的影响很大。一句是“Money never sleeps”，另一句是“If you need a friend， go get a dog”。可见创业是孤独的，一个人要在这条路上蹒跚地走着，很多痛苦无人知晓，也无法与人倾诉。
吴海说：“一旦创业，问题就只能靠自己解决。”虽然在某些情况下，公司跟员工、用户有利益共同点，但每个人思考问题的角度不一样。比如公司资金链断裂时，很少会有员工主动提出减薪与企业共渡难关，而作为公司的CEO就需要独自承受。
经历过多年的创业风雨后，吴海认为人是最重要的。“从2006年到现在，公司七八个主要管理人员都没走，老马跟随我的时间最长。”吴海说。
吴海口中的老马指的是桔子酒店的副总裁马晓冬。从创立商之行开始，马晓冬就一直是吴海的副总。两人相识于大学的一次歌咏大赛，彼此非常默契，在能力上双方也绝对互补。吴海的个性中有一些理想主义情怀，而马晓冬则是一个务实的人；吴海性格比较内向，不擅长和人打交道；马晓冬比较圆滑，既能把事情办了，又不让人伤面子。十多年来两人从没发生过什么大的争吵。
吴海很重情谊。当年卖掉商之行后他把近二分之一的钱给了自己感觉亏欠的人，四分之一给了其他高管，另外四分之一才留给了自己。他觉得这是自己应该做的事情。
吴海认为，创业者不要期望其他同伴讲义气，但自己必须讲义气。2008年金融危机时，整个酒店行业低迷，桔子水晶酒店也非常缺钱，但吴海没有裁掉一个员工，也没有减薪。“要是天真的塌下来，所有公司都会倒下，只不过我们先倒下几个月而已。”吴海说。
30岁以前，吴海不理解为什么自己信任的人，一起做事后就不是那么回事了；即使自己对手下的人多么好，他们依然可以不打一声招呼就离开。30岁以后，吴海卖掉了公司，终于想明白了这不过是生活的一部分。
“这世界上什么样的人都有，不能让人家都按照你的标准和期望来行事。他的行为，从他的角度逻辑来看或许是对的，毕竟每个人的良心和道德标准不一样，世界上的很多事情，从人性角度去分析都是可以理解的。”吴海说。创业初期好比“打群架”，碰到事情要拿起棍棒砖头一拥而上，要找到能“打”的人。但信任一个人的能力和信任一个人本身则不同。信任有界限，公平是基础。在吴海看来，很多创业公司的领导和员工像兄弟一样，其实这是巨大的隐患。从企业角度来说，老板就是老板，员工就是员工，领导者最重要的是公平。
对于初创期的企业来说，最基本的目标是生存，此时最需要员工的集体创新。因此，员工是否全身心地投入工作，对企业的工作绩效的影响非常大。在管理方式上，吴海认为有三点很重要：让员工感受到尊重、让企业感受到尊重、关心员工比员工自己的需求还要多。吴海让每一位员工亲手栽下一棵果树，自己挖坑、浇水，并挂上一块写有自己姓名和时间的牌子。吴海说：“我不知道我们算不算是幸福企业，虽然我们的工资不是业内最高的，但稳定程度和员工满意度在业内是相对较好的。” 个性的桔子
7天连锁酒店创始人郑南雁曾这样评价过吴海，他说：：“吴海是一个清醒严谨的人，分析能力很强，外界都说他是个“屌丝”，但在我看来他就是一小撮混进屌丝圈里的非屌丝。桔子酒店能做到今天的规模，证明他聪明且创意十足。”
在酒店定位的选择上，吴海看中的是那些有品位、喜欢新事物，但同时要求五星级的品质和经济酒店价格的人群。吴海说：“这些群体的需求最大，只要稍动脑筋，肯定有机会。”
在酒店的设计风格上，桔子酒店充满了科技感、现代感和创意元素。住桔子酒店的人，是一群有梦想、有激情、心态年轻的人。
吴海的每次创业都有顺势而为的味道。他说：“刚开始只是一些投资朋友的兴趣爱好，我也觉得项目不错，机会挺多，那就做吧。”
虽然早在2002年，国内就已经有很多具有主题元素的五星级酒店，但既然做了，就要做出名堂。“成者王侯败者寇”是吴海的座右铭。
酒店是传统行业，竞争一直非常激烈，所以吴海一直在思考如何创新，怎么做才能与众不同，让这种不一样给用户带来全新的感受和体验。而这种不同往往体现在细节方面。比如桔子酒店的夜灯，白天是一个黑色的烤漆玻璃，上面雕刻着不同的花，晚上夜灯亮时，看到的却是一朵朵暗花，这样的不同在桔子酒店随处可见。“这种小创意让用户能够记得住，能出去跟别人说，这是非常重要的。”吴海说。
吴海认为，用户体验的最高境界是与客户建立一种情感联系，而不是简单地住房。“相比五星级酒店，桔子酒店可能在房间面积或者设施上不如它们，但科技感、设计感肯定比它们强。”在吴海看来，单纯比较设施毫无价值，如何满足人们心中的感觉才更重要。桔子酒店的与众不同之处就在于它卖的是一种生活方式。
桔子酒店的另一大特点在于店面都是由旧楼改造完成，因此，每个酒店都有自己的特点，无法复制。“有的挑高就适合做loft，而南方的楼有院子，就可以做成房间里带迷你高尔夫球场的客房。”吴海说。
在这种商业模型下，酒店设计就显得很重要。吴海说：“我们卖的就是设计，由于建筑本身不一样，所以每个建筑都要有不同的设计感，桔子酒店有国内酒店业最大的设计团队，只有这样才能保证创新。”
为了保证品质，桔子酒店现有的店面都是直营店，酒店总经理都是由总部派遣。从2006年第一家桔子酒店在中国开店后，至今为止数量也不过30家。吴海说：“将来可能会有输出管理，但我们不会做加盟这种形式，因为加盟比较难以控制质量。”
设计是桔子酒店成功的根本因素之一，但吴海也付出了一定的成本代价。普通桔子酒店一间客房的成本为10万元，高端桔子酒店的一间客房成本则高达20万元。每间房间的平均投入比一版经济型酒店高3倍左右，如果均摊到每一天，每间客房大概多承担40元。再将入住率（按照80%计算，40/0.8=50）算入，每间客房每天的成本高出一般经济型酒店100元。目前，桔子酒店的房价比一般经济型酒店高50元到100元，平均入住率达到85%-90%。从这个角度来说，桔子酒店在成本上已经和经济型酒店持平了。
迄今为止，桔子酒店集团已在北京、天津、宁波、杭州等地开设了28家分店，包括中高端品牌“桔子水晶酒店”、中端品牌“桔子酒店精选”和“桔子酒店”。至于未来是否会上市，吴海说：“这要看企业做到什么程度，当时的市场情况怎么样。”
融资的告白
“我们已经赚钱了，融资不是因为烧钱，而是为了扩张”。吴海说。
按照桔子酒店单房客间20万元的投入，平均到每家店面需要3000万-5000万元人民币，对资本的依赖必不可少。在吴海眼里，一个企业只要有一定价值，融资应该不成问题，桔子酒店的三次融资经历也都很简单。吴海说：“第一次是我跟一个投资人决定做这个项目时，旁边的很多人也都感兴趣，最后大家决定投资；第二次是把挚信资本和中信资本引了进来；第三次是跟凯雷集团。”
2006年，在桔子酒店成立初期吴海就获得了3000万美元的投资，2008年爆发了经济危机，刚进行完第一轮快速扩张的桔子酒店也难逃牵连。2009年融资2000万美元后，桔子酒店又开始踏上了新的扩张之路。
虽然早在2011年8月吴海就遇到了凯雷集团，但直到2012年3月，双方才确立了“关系”。2012年7月，吴海正式与凯雷集团董事总经理张弛签署合同。凯雷亚洲基金III投资桔子酒店母公司获得49%控股权，成为最大股东。尽管投资金额对外保密，但外界猜测这次必定超过桔子酒店此前总计5000万美元的融资。
“凯雷集团是我见过的最好的投资人”。这话吴海说过很多次。投资人和企业都有自己的个性，重要的是双方能够融洽相处。此外，投资人能给企业带来什么价值也非常重要。吴海说：“凯雷集团很愿意帮助我们，有些问题我们甚至都不用开口。”比如关于行业，凯雷集团会从国外买回一堆资料，告诉吴海目前海外酒店行业的发展情况及做法。在人员招聘方面，凯雷集团会直接在香港动用他们的猎头，同时也会帮助桔子水晶酒店联系国外的优质酒店和设计师。
在凯雷集团的帮助下，桔子酒店开始加速，仅2012年下半年，就有5家新店开业。“加上签约和开始动工的酒店，现在将近有40家。”吴海说。
桔子酒店与凯雷集团的这次合作，有个不得不提的赌局。在去年年底，吴海通过博文披露，作为凯雷集团投资桔子酒店的交换条件，他抵押了自己全部的期权。如果企业做得不好，期权将全部转给凯雷。
之所以和凯雷集团立下这样一个赌约，是因为双方在估值上存在较大差异。凯雷集团认为桔子酒店估值过高，吴海则认为凯雷集团不了解中国的情况。2012年初，双方根据中国在美国上市的几家酒店公司的估值以及企业的成长预期做出了估值，待双方进入合同最后阶段时，这几家在美国上市的公司估值大跌，于是估值成了双方最大的问题。
价格本无所谓公平与否，只是反映购买者和销售者在交换的物品上所同意的价值。在融资过程中，不可能所有的人都用一个尺度来衡量，投资人和创业者对于企业未来的估值存在差异很正常。“所有的投资都会有尽职调查，对于未来的预估永远都存在巨大的不可预期性。”吴海说。
其实，吴海不愿意看到企业估值降低的另一个原因也是为了保护老的投资人以及公司骨干的利益。如果企业估值降低，他们的期权所占公司的股份就会降低。于是，吴海决定做出这样一个赌约，凯雷集团最终也接受了他的条件。
“虽然公司现在的市值给他们的纸面回报倍数比我想要做到的低，可是他们却非常顾及我的感受，几乎一切决定都让我做，所以我把对投资人的回报放到了个人回报之前。”吴海说。