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郁亮，1988年毕业于北京大学国际经济学系，获学士学位；后于1997年获北京大学经济学硕士学位。1990年加入万科，2001年起任公司总经理。2011年王石西游求学之后，为万科工作了21年的郁亮正式从幕后走到台前，现任万科总裁。
低调突破1000亿
1990 年，经在万科的同学郭军推荐，郁亮见到了王石。那个时候的万科对北大、清华的学生来者不拒。见王石时，北大毕业的郁亮还带上了他的一份商业连锁模式建议书。
王石对郁亮的评价只有两个词：踏实、细腻。郁亮在万科内部每个岗位上几乎都轮替过，到了2000年，在众多经理人中，郁亮扶摇直上，成了万科的总经理，事实上的二把手。郁亮崇尚的信条是“重剑无锋”，绝大多数的时间他对王石言听计从，但不时也令王石感到这个年轻人并非跟自己很紧，有时颇有野性。
2003年，黑马顺驰突然喊出“100亿元”的目标。房地产当时在业内被公认为做不大，100亿元几乎就摸顶。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，当年的销售额也不过63亿元。而在2004年春天，郁亮却提出了一个更大胆的计划：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石顿时跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”
然而郁亮并没有妥协，他向王石称，1000亿元跟顺驰没关系，是市场给了我们这个机会。他用一串数字来阐释：按照当下万科每年30%的复合增长率，10年之后增长的结果就是1000亿元，“这不是目标，是结果”。郁亮同时还为万科找到了一个学习的标杆——美国排名第一的房地产公司帕尔迪。这家拥有55 年历史的公司始终专注于住宅业务，当年帕尔迪的销售数字为106.63 亿美元，接近千亿元。换句话说，万科也可以成为这样伟大的企业。
王石勉强接受了。2004 年，在北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，郁亮正式宣布了万科的千亿计划，而当年万科的销售额为91 亿元人民币。即便写进了规划，一段时间内，王石还是不以为然，但郁亮却不仅把目标当真，而且迫不及待。
为了适应未来年复合增长率30%的快速扩张需求，郁亮很快着手对组织内部架构的改造，通过部分人事、财务、决策等权力的下放，实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。到了2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。面对这样的成功，郁亮依旧语气平静、宠辱不惊。
做一个“听话的开发商”
房地产在中国是一个能轻易挑动每一个人神经的敏感词汇，这个词语里包含了太多激情与偏见、大喜与狂怒、真情与不堪。改革开放30多年，中国给了房地产行业无与伦比的机会，也几乎将每一个知名房地产企业的掌门人捧上神坛。但是光环加身的同时也毁誉相随，这些扮演着企业新闻发言人角色的房地产大佬们常常站在风口浪尖上，只要言行稍有不慎，就会立即置身于愤怒的大海掀起的惊涛骇浪之中。
所以，每一个房地产老总都需要一把海神波塞冬的三叉戟，应对明里暗里随时随地投掷过来的质疑和攻击。而郁亮的三戟叉，则是他永远滴水不漏的长袖善舞。
谨言慎行的郁亮为万科制定的策略可能是调控严冬里最“识时务者为俊杰”的典范。郁亮多次强调，要做一个“听话的开发商”。在他看来，房价猛涨、地王频出就是不听话。所以他把坚决不拿地王作为万科的长期策略，坦言“主要是为了避免犯政治错误”。
对于一直争议不断的房产税，作为龙头房企带头人，总是被逼着表态的郁亮回答巧妙：“房产税这么复杂的政治经济问题我搞不懂，我不敢乱说，也不敢乱站队。站在哪一边都不对，所以我说我不懂我弃权。”当问到他对限购的看法时，郁亮立刻剑眉一挑，嘴里飞速蹦出一句：“对房产税我都不敢评价，限购怎么敢评价。”然后又主动补充说：“对我有没有影响？当然有影响。问题是你有时间抱怨吗？还不抓紧时间应对？所以万科从来不抱怨，我们只应对。”
郁亮应对的主要方法之一，就是积极调整户型。在没限购之前万科卖得最好的七八十平米两房，现在大多都被精心打造成更实用的三房，不少户型对空间的利用率几乎可以和香港的开发商媲美。声称“从来不判断是非”的郁亮，已经把他实用主义至上的风格彻底贯彻到万科的销售产品之中。
能有这么为政府着想的地产商，确实令人放心。但开发商毕竟是靠卖房子谋生的，如果总是跟着主旋律过分唱空楼市，影响自身销售的同时，连累同行就犯了行规大忌。自郁亮在去年底提出房地产行业进入“黄金下半场”以来，他今年一直在不停澄清和否认加在自己头上的“房地产悲观论”帽子。他反复强调，中国房地产还是黄金时代，只是换了一种玩法。“房地产已经从支柱产业变成配套产业，包括老年住宅等问题尚未解决，行业在未来15到20年仍给住宅市场很多机会。”
万科的国际化战略
在管理上，万科和中国其他由“打江山”的主席控股的民营房企之间最大的区别，就是能有“新闻发言人”，但难有出现想以个人权威翻云覆雨的“一言堂”。据悉，华润股份以14.73%的持股比例仍为万科第一大股东。前十大股东中除持股万科超过20年的刘元生外，大部分都是国企股东。所以万科需要的或许不是一个充满个性的掌门人，而是能尽心尽责以服务好各位股东为第一要务的优秀职业经理人。
郁亮想让万科更快地走出去，他已不满足于万科国内的业务，他认为这个机遇是限购给予的：“现在北上广深的居民基本上都失去买房资格了。那天我去香港一看，半山（香港豪宅区）一个楼盘有30%卖给了大陆人。我想我们有没有可能在境外做一些卖给中国人的房子呢？”当面对万科这样做会不会助长中国资产海外转移的疑问时，他微微一笑：“我还没做呢，就开始道德审判了，不带这样玩的。”
但是香港错综复杂的房地产市场早已被本土寡头垄断，当听到有人担忧万科能否在已被瓜分得所剩无几的地盘中杀出一条血路时，郁亮的霸气和实用主义性情马上被唤醒：“我们比他们差吗？咱们是有了足够底气才过去的，你有合作的价值，人家才跟你合作。”再问他在香港有没有物业，郁亮笃定地回答：“没有，我等着买万科盖的房呢。”
在郁亮心中，有一家令人敬仰的企业，就是成立已有将近150年历史的汇丰银行。这家在危机四伏的中国诞生的外资银行没有任何显赫的背景，经历大萧条、两次世界大战以及数不尽的金融危机，“每一次危机都成为它的一次成长周期。但它不仅屹立不倒，至今仍是世界上最了不起的企业之一。”试水香港只是万科国际化战略的第一步。在万科被称为“首长”的郁亮，或许高坐在达摩斯之剑下思考时已不仅仅关心个人的荣辱，而是规划着如何在以职业经理人身份照看万科的数年，带领万科像汇丰一样顺应形势，继续在这个瞬息万变的房地产“江湖”走得更远，打造出一个烙印着“郁氏”风格的新万科。
低调突破1000亿
1990 年，经在万科的同学郭军推荐，郁亮见到了王石。那个时候的万科对北大、清华的学生来者不拒。见王石时，北大毕业的郁亮还带上了他的一份商业连锁模式建议书。
王石对郁亮的评价只有两个词：踏实、细腻。郁亮在万科内部每个岗位上几乎都轮替过，到了2000年，在众多经理人中，郁亮扶摇直上，成了万科的总经理，事实上的二把手。郁亮崇尚的信条是“重剑无锋”，绝大多数的时间他对王石言听计从，但不时也令王石感到这个年轻人并非跟自己很紧，有时颇有野性。
2003年，黑马顺驰突然喊出“100亿元”的目标。房地产当时在业内被公认为做不大，100亿元几乎就摸顶。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，当年的销售额也不过63亿元。而在2004年春天，郁亮却提出了一个更大胆的计划：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石顿时跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”
然而郁亮并没有妥协，他向王石称，1000亿元跟顺驰没关系，是市场给了我们这个机会。他用一串数字来阐释：按照当下万科每年30%的复合增长率，10年之后增长的结果就是1000亿元，“这不是目标，是结果”。郁亮同时还为万科找到了一个学习的标杆——美国排名第一的房地产公司帕尔迪。这家拥有55 年历史的公司始终专注于住宅业务，当年帕尔迪的销售数字为106.63 亿美元，接近千亿元。换句话说，万科也可以成为这样伟大的企业。
王石勉强接受了。2004 年，在北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，郁亮正式宣布了万科的千亿计划，而当年万科的销售额为91 亿元人民币。即便写进了规划，一段时间内，王石还是不以为然，但郁亮却不仅把目标当真，而且迫不及待。
为了适应未来年复合增长率30%的快速扩张需求，郁亮很快着手对组织内部架构的改造，通过部分人事、财务、决策等权力的下放，实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。到了2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。面对这样的成功，郁亮依旧语气平静、宠辱不惊。
做一个“听话的开发商”
房地产在中国是一个能轻易挑动每一个人神经的敏感词汇，这个词语里包含了太多激情与偏见、大喜与狂怒、真情与不堪。改革开放30多年，中国给了房地产行业无与伦比的机会，也几乎将每一个知名房地产企业的掌门人捧上神坛。但是光环加身的同时也毁誉相随，这些扮演着企业新闻发言人角色的房地产大佬们常常站在风口浪尖上，只要言行稍有不慎，就会立即置身于愤怒的大海掀起的惊涛骇浪之中。
所以，每一个房地产老总都需要一把海神波塞冬的三叉戟，应对明里暗里随时随地投掷过来的质疑和攻击。而郁亮的三戟叉，则是他永远滴水不漏的长袖善舞。
谨言慎行的郁亮为万科制定的策略可能是调控严冬里最“识时务者为俊杰”的典范。郁亮多次强调，要做一个“听话的开发商”。在他看来，房价猛涨、地王频出就是不听话。所以他把坚决不拿地王作为万科的长期策略，坦言“主要是为了避免犯政治错误”。
对于一直争议不断的房产税，作为龙头房企带头人，总是被逼着表态的郁亮回答巧妙：“房产税这么复杂的政治经济问题我搞不懂，我不敢乱说，也不敢乱站队。站在哪一边都不对，所以我说我不懂我弃权。”当问到他对限购的看法时，郁亮立刻剑眉一挑，嘴里飞速蹦出一句：“对房产税我都不敢评价，限购怎么敢评价。”然后又主动补充说：“对我有没有影响？当然有影响。问题是你有时间抱怨吗？还不抓紧时间应对？所以万科从来不抱怨，我们只应对。”
郁亮应对的主要方法之一，就是积极调整户型。在没限购之前万科卖得最好的七八十平米两房，现在大多都被精心打造成更实用的三房，不少户型对空间的利用率几乎可以和香港的开发商媲美。声称“从来不判断是非”的郁亮，已经把他实用主义至上的风格彻底贯彻到万科的销售产品之中。
能有这么为政府着想的地产商，确实令人放心。但开发商毕竟是靠卖房子谋生的，如果总是跟着主旋律过分唱空楼市，影响自身销售的同时，连累同行就犯了行规大忌。自郁亮在去年底提出房地产行业进入“黄金下半场”以来，他今年一直在不停澄清和否认加在自己头上的“房地产悲观论”帽子。他反复强调，中国房地产还是黄金时代，只是换了一种玩法。“房地产已经从支柱产业变成配套产业，包括老年住宅等问题尚未解决，行业在未来15到20年仍给住宅市场很多机会。”
万科的国际化战略
在管理上，万科和中国其他由“打江山”的主席控股的民营房企之间最大的区别，就是能有“新闻发言人”，但难有出现想以个人权威翻云覆雨的“一言堂”。据悉，华润股份以14.73%的持股比例仍为万科第一大股东。前十大股东中除持股万科超过20年的刘元生外，大部分都是国企股东。所以万科需要的或许不是一个充满个性的掌门人，而是能尽心尽责以服务好各位股东为第一要务的优秀职业经理人。
郁亮想让万科更快地走出去，他已不满足于万科国内的业务，他认为这个机遇是限购给予的：“现在北上广深的居民基本上都失去买房资格了。那天我去香港一看，半山（香港豪宅区）一个楼盘有30%卖给了大陆人。我想我们有没有可能在境外做一些卖给中国人的房子呢？”当面对万科这样做会不会助长中国资产海外转移的疑问时，他微微一笑：“我还没做呢，就开始道德审判了，不带这样玩的。”
但是香港错综复杂的房地产市场早已被本土寡头垄断，当听到有人担忧万科能否在已被瓜分得所剩无几的地盘中杀出一条血路时，郁亮的霸气和实用主义性情马上被唤醒：“我们比他们差吗？咱们是有了足够底气才过去的，你有合作的价值，人家才跟你合作。”再问他在香港有没有物业，郁亮笃定地回答：“没有，我等着买万科盖的房呢。”
在郁亮心中，有一家令人敬仰的企业，就是成立已有将近150年历史的汇丰银行。这家在危机四伏的中国诞生的外资银行没有任何显赫的背景，经历大萧条、两次世界大战以及数不尽的金融危机，“每一次危机都成为它的一次成长周期。但它不仅屹立不倒，至今仍是世界上最了不起的企业之一。”试水香港只是万科国际化战略的第一步。在万科被称为“首长”的郁亮，或许高坐在达摩斯之剑下思考时已不仅仅关心个人的荣辱，而是规划着如何在以职业经理人身份照看万科的数年，带领万科像汇丰一样顺应形势，继续在这个瞬息万变的房地产“江湖”走得更远，打造出一个烙印着“郁氏”风格的新万科。