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人才评估错误率VS招聘平均成功率
在一项研究中，研究人员对1000万组“猴子”指数基金（即电脑随机创造和加权的基金）和市值加权指数基金（即投资专家们推荐的积极管理基金）做了对比，他们发现，几乎每次都是猴子基金获胜。
遗憾的是，大多数人在人才甄选方面比猴子也强不了多少。如果通过计算面试官对求职者的评估和求职者被录用后的绩效之间的关联度来估算面试官的成功率，会得到一个很大的数值范围。假设100%正确的相关系数为1.0，那么，最好的专业面试官的系数值大约是0.7，也就是说，他们的评估70%是正确的。我把这部分正确率接近“神准”的面试官称为“副神”。但现实中，大多数面试官的相关系数是0.3，也就是只有30%的面试正确率，而最差的专业面试官的评估和绩效之间竟然是负相关的。
此外，在挑选优秀人才时，即使一位面试官比“副神”还厉害，但其成功的概率仍然很小。我们可以通过一个逻辑推理问题来解释这一点。假设你只想雇用那些绩效在同侪中位居前10%的人，同时我们假设你的正确率高达90%，这意味着当你认为某人位居前10%时，10次中你有9次能猜对。现在，假设在整个职业生涯中你评估了100位求职者，那么你的评估错误率是多少？
多数人反馈的结果通常在9%-90%，很少有人能凭借直觉给出正确答案，而真正能够计算出来的人也没有多少。答案是50%，即你会猜错一半。
假设有100位求职者，其中有10个人位于前10%，不过你并不知道他们是谁。当你评估这10个人时，因为你的正确率为90%，你能够准确选出9个位于前10%的人。然而，当你在评估剩余90人时，你90%的准确率会帮你正确地排除掉81人，却错误地选出9个顶级员工，可事实上他们并不是。结果，当你对18名员工竖起大拇指时，事实上只有一半的人值得称赞，而你并未意识到9个真明星和9个不达标的候选人之间的差别。
造成这种结果的前提是，面试官的评估准确率高达90%，然而这对大多数人来说是不可能的。
与“人才评估错误率”相对的另一个概念是“招聘平均成功率”。
彼得·德鲁克在他的经典文章《如何做人事决策》中介绍了“招聘平均成功率”这个概念。他写道：“高管们会做出糟糕的晋升抉择和任命决策，据说他们的平均成功率不超过33.3%。充其量，这些决定中的1/3是正确的，1/3效率很低，剩余1/3则彻底失败。”二十多年后，前美国通用电气公司首席执行官杰克·韦爾奇和他的妻子苏茜专门在《商业周刊》的一个专栏中介绍了同样的概念。有一位读者想来年把公司规模扩大一倍，需要招聘几百名新员工，于是他给韦尔奇夫妇发邮件，咨询如何在快节奏的发展中成功招聘到所需要的员工。
自然，韦尔奇夫妇首先强调必须要对获得人才的最佳实务持严谨态度：确保求职者的价值观和公司保持一致，组织多次面试，并认真开展背景调查。另一方面，他们还提出要追踪招聘过程中所有面试官的招聘平均成功率，以此确保顶级“星探”能一直参与其中。面试官可以选择“聘用”或者“不聘用”，但不允许说出“也许”“可能”之类模棱两可的词语。6个月后，管理者会评估新员工的绩效，看他们的表现到底是低于、符合还是超出人们的预期。然后，公司就可以推算每个面试官的成功率。如果一位管理者之前通过了10位求职者，6个月后，其中8人的表现符合或超出预期，那么这位管理者的招聘成功率就是80%，他才有资格继续参与以后的招聘工作。
这个简单的技巧至少有四大好处。第一，分清楚“副神”和随意聘用或淘汰求职者的“带机关枪的猴子”。第二，克服惰性，促使企业尽早复查自己的人事决策，以免糟糕的人事决策变得更加糟糕。第三，促使面试官提高工作效率。正如韦尔奇夫妇所言，“如果面试官知道他们最终要为自己的裁定负责，面试将会从闲谈转变为真正的对话。”第四，促使管理者和新员工保持紧密的联系，甚至让他们产生强大的训练和指导新员工的动力。
消除面试中的乐观倾向
当然，面试之所以存在一定的难度，除了面试官水平这项因素外，你也不能忽略求职者在其中的“作用”。我常常把常规性的面试看作“两个说谎者之间的对话”——面试一开始，面试官（说谎者1）就将公司和职位描绘成一幅令人难以置信的美景，欢迎求职者加入他们的乐园。而求职者（说话者2）则回应说自己非常优秀，仿佛只要他一开始工作，就如同天神下凡一般。
即使这两个人都是好人，从未有意粉饰公司或自己的成就，但他们依旧在说谎。原因是，研究显示，人们有一种本能的倾向，即总认为自己比现实中的表现更优秀，除非是被临床诊断为抑郁症的人。
遗憾的是，大部分人丝毫没有意识到自己这方面的倾向，自然也就容易夸大优点，缩小缺点。这种乐观倾向有其优势所在，它可以增强自尊，帮助我们完成自己设立的目标。但它也使得别人难以准确评估我们，我们也难以评估同样倾向的人，因为我们接收和发布的很多信息，比如个人简历、社交媒体简介以及面试，都基于自我评价。
人类缺乏正确的自我认识体现在生活的方方面面，而且程度相当惊人。1982年，两位研究人员对所有关于自我认知的主要研究做了全面调查，发现自我认知和绩效之间有很大的关联。完全自我认知的关联度为1，然而所有研究中的平均关联度仅为0.29。运动员的反馈相对稳定，快速且客观，关联度为0.47。但在商业研究中，人际交往技巧的关联度仅为0.17。而管理能力的关联度则低得让人难以置信，仅为0.04，近乎为0。这当然很容易理解，因为评估复杂任务的绩效更加困难。
理论上，360度评估应该使我们更接近现实，因为研究已经很清楚地表明，其他人往往能够比我们本人更客观地评估我们。遗憾的是，这样的反馈通常很少见，而且常常带有恶意，或加以粉饰，或评估结果反馈得太晚。 所以，作为面试官，请把你自己放在求职者的位置上来思考。面试时，你一定想给面试官留下个好印象，因此，你会有意无意地夸大自己的优点，忽略或隐藏自己的缺点。
那么，面试官如何发现求职者过分自信这一倾向，并吸纳到最优秀的人才？
仔细核查求职者的自我认知和谦虚态度
圆桌集团咨询公司总裁帕特里克·兰西奥尼在高管身上发现了两种特质：渴望和谦逊。吉姆·柯林斯在“第五级领导者”中也发现了这两种特质，正是这两种特质让他们的公司从优秀走向了卓越。你的求職者是不是也具有这两种特质？他们能毫无保留地说出自己的缺点吗？他们的动力是来自个人还是社会？
减少社会压力，以免求职者做出过度乐观的自我评价
第一次面试求职者时，我会尽量关注长期合作关系，并强调应该如实说出这个机会是否适合他们，因为对他们来说，无疑还会有其他更好的机会出现。我告诉他们，我会在适当的时候核查他们的背景资料，并和他们确定需要联系的证明人。我从不讨论薪酬，因为动机通常是和职位合适与否有关而非金钱。所有这些都有助于让求职者更诚实、更客观。
详细说明企业的需求，如：技能和行为表现，坦诚相告其可能面临的挑战
求职者可以从真实的工作介绍中获取有关新工作的详细信息，这有助于让他们看清自己是否适合这个职位。这样的介绍不仅让不合适的人主动退出，还能为成功应聘职位的人打好“预防针”，让他更加愉快地接受公司里真实的生活。
让求职者和处于类似职位的好友、熟人讨论潜在职位，预判自己是否胜任
就像一次即兴的360度评估，其他人最了解我们，而且人们更容易对自己社交圈中的人敞开心扉，坦诚相待。
巧妙地开展背景调查
获得坦诚评价求职者的可靠推荐信是非常困难的，但是面试官需要合适的推荐信来有效地招聘和提拔人才，以保证公司找到的是真正优秀的人才。
打造明星招聘团队
想象一下，如果一个公司需要四五位面试官，而那些平庸而糟糕的面试官混入其中，那会怎样？糟糕的面试官不仅仅是“猴子”，他们更是带着机关枪的“猴子”，到处随意“射杀”求职者。如果让他们加入面试官团队，那简直是一个企业的灾难。那么，企业如何打造一支精英面试官团队呢？我想，首先你得保证他们中的每个人都是优秀的。
我所熟悉的一家咨询服务公司，其信息系统部门每年都会招聘几万名大学应届毕业生。该公司计算了从每所学校聘用的学生的平均收益率，同时在那些拥有最高招聘平均成功率的学校里，为毕业班的每位学生提供一揽子聘书。可以说，该公司机智地找到了一种高效的招聘方法，而且花费的时间和资金都较少。
尽管大多数公司不会一次聘用几百人，但作为一名面试官，如果你能分析自己和同事的招聘平均成功率，会让自己更加高效地选出最优秀的人才。
测算自己的招聘平均成功率，并且养成习惯
回顾过去5年中你参与过的招聘和提拔决策，依据求职者的实际表现，整理出你对他们的看法。每次参与新的人事任命时，都要在日历上标注一下，提醒自己6个月后检验自己最初的评估是否准确。你也可以查看你推荐的其他地方人员的表现如何，以及被你拒绝的求职者的近况。统计一下你做出正确人事决策的比例是多少，如果重来一次，你是否会用不同的方式来提高招聘平均成功率？
追踪身边所有人的招聘平均成功率
就像韦尔奇夫妇推荐的那样，测算并复查他人的招聘平均成功率。这对帮助你做人事决策的同事、招聘顾问以及员工尤其重要。另外，这也是鼓励他们发展和取得事业成功的最佳方法。如果最优秀的人也学习如何在自己身边聚集优秀人才，那么他们将会变得更加出色。
要从优秀的而非普通的人才储备库中挑选
采矿企业在勘测阶段会投入大量的时间和资金，这样他们才能保证准确挖掘和提炼矿物含量高的矿石。同样，面试官也应该从明星数量高于10%的群体中招聘。从拥有最佳求职者的相关资源中寻找，并认真分析哪些介绍资料在过去的工作中作用最大。
试着通过工作样本和实际任务来测试，而非仅仅通过面试和背景调查
也许这并不适合复杂的高端职位的招聘，但是适合其他标准化职位，例如，汽车零件装配、软件编码、图形设计等，你可以借此来测试求职者的胜任力。
让他人帮助评估求职者
连续过滤器在采矿中用来获取高纯度的黄金，同样也可用在人事抉择中。然而有一点必须注意，就是企业必须确保在整个选聘过程中只邀请了“副神”，而没有“猴子”参与其中。
招聘平均成功率是一个功能强大而且非常实用的工具，可以帮助面试官个体始终按原则招聘。但是，打造精英面试官团队还需要注意几个细节：
首先，面试官要真正了解应聘者在新职位和企业中胜任所需要具备的条件。如果寻求的是支持和责任心，你可能会优先考虑新雇员未来的老板、老板的上级以及一位德高望重的相关人力资源专家。一定要有三位出色的面试官。这个数字意味着相当公平的折中处理。
其次，只选择那些会进行全面评估并做出最佳决策的人，不管他们是因为帮助他人能够获得极大的满足感，还是因为利益。多年的研究证实，这是优秀面试官和糟糕面试官之间最大的差别。
最后，确保每个人都接受了最好的评估技巧培训，包括结构化面试和背景调查。如果没有时间培训，那就和他们分享一些间接经验。坚持这样做下去的话，就有可能把那些手提机关枪的“猴子”转变成“副神”。
在一项研究中，研究人员对1000万组“猴子”指数基金（即电脑随机创造和加权的基金）和市值加权指数基金（即投资专家们推荐的积极管理基金）做了对比，他们发现，几乎每次都是猴子基金获胜。
遗憾的是，大多数人在人才甄选方面比猴子也强不了多少。如果通过计算面试官对求职者的评估和求职者被录用后的绩效之间的关联度来估算面试官的成功率，会得到一个很大的数值范围。假设100%正确的相关系数为1.0，那么，最好的专业面试官的系数值大约是0.7，也就是说，他们的评估70%是正确的。我把这部分正确率接近“神准”的面试官称为“副神”。但现实中，大多数面试官的相关系数是0.3，也就是只有30%的面试正确率，而最差的专业面试官的评估和绩效之间竟然是负相关的。
此外，在挑选优秀人才时，即使一位面试官比“副神”还厉害，但其成功的概率仍然很小。我们可以通过一个逻辑推理问题来解释这一点。假设你只想雇用那些绩效在同侪中位居前10%的人，同时我们假设你的正确率高达90%，这意味着当你认为某人位居前10%时，10次中你有9次能猜对。现在，假设在整个职业生涯中你评估了100位求职者，那么你的评估错误率是多少？
多数人反馈的结果通常在9%-90%，很少有人能凭借直觉给出正确答案，而真正能够计算出来的人也没有多少。答案是50%，即你会猜错一半。
假设有100位求职者，其中有10个人位于前10%，不过你并不知道他们是谁。当你评估这10个人时，因为你的正确率为90%，你能够准确选出9个位于前10%的人。然而，当你在评估剩余90人时，你90%的准确率会帮你正确地排除掉81人，却错误地选出9个顶级员工，可事实上他们并不是。结果，当你对18名员工竖起大拇指时，事实上只有一半的人值得称赞，而你并未意识到9个真明星和9个不达标的候选人之间的差别。
造成这种结果的前提是，面试官的评估准确率高达90%，然而这对大多数人来说是不可能的。
与“人才评估错误率”相对的另一个概念是“招聘平均成功率”。
彼得·德鲁克在他的经典文章《如何做人事决策》中介绍了“招聘平均成功率”这个概念。他写道：“高管们会做出糟糕的晋升抉择和任命决策，据说他们的平均成功率不超过33.3%。充其量，这些决定中的1/3是正确的，1/3效率很低，剩余1/3则彻底失败。”二十多年后，前美国通用电气公司首席执行官杰克·韦爾奇和他的妻子苏茜专门在《商业周刊》的一个专栏中介绍了同样的概念。有一位读者想来年把公司规模扩大一倍，需要招聘几百名新员工，于是他给韦尔奇夫妇发邮件，咨询如何在快节奏的发展中成功招聘到所需要的员工。
自然，韦尔奇夫妇首先强调必须要对获得人才的最佳实务持严谨态度：确保求职者的价值观和公司保持一致，组织多次面试，并认真开展背景调查。另一方面，他们还提出要追踪招聘过程中所有面试官的招聘平均成功率，以此确保顶级“星探”能一直参与其中。面试官可以选择“聘用”或者“不聘用”，但不允许说出“也许”“可能”之类模棱两可的词语。6个月后，管理者会评估新员工的绩效，看他们的表现到底是低于、符合还是超出人们的预期。然后，公司就可以推算每个面试官的成功率。如果一位管理者之前通过了10位求职者，6个月后，其中8人的表现符合或超出预期，那么这位管理者的招聘成功率就是80%，他才有资格继续参与以后的招聘工作。
这个简单的技巧至少有四大好处。第一，分清楚“副神”和随意聘用或淘汰求职者的“带机关枪的猴子”。第二，克服惰性，促使企业尽早复查自己的人事决策，以免糟糕的人事决策变得更加糟糕。第三，促使面试官提高工作效率。正如韦尔奇夫妇所言，“如果面试官知道他们最终要为自己的裁定负责，面试将会从闲谈转变为真正的对话。”第四，促使管理者和新员工保持紧密的联系，甚至让他们产生强大的训练和指导新员工的动力。
消除面试中的乐观倾向
当然，面试之所以存在一定的难度，除了面试官水平这项因素外，你也不能忽略求职者在其中的“作用”。我常常把常规性的面试看作“两个说谎者之间的对话”——面试一开始，面试官（说谎者1）就将公司和职位描绘成一幅令人难以置信的美景，欢迎求职者加入他们的乐园。而求职者（说话者2）则回应说自己非常优秀，仿佛只要他一开始工作，就如同天神下凡一般。
即使这两个人都是好人，从未有意粉饰公司或自己的成就，但他们依旧在说谎。原因是，研究显示，人们有一种本能的倾向，即总认为自己比现实中的表现更优秀，除非是被临床诊断为抑郁症的人。
遗憾的是，大部分人丝毫没有意识到自己这方面的倾向，自然也就容易夸大优点，缩小缺点。这种乐观倾向有其优势所在，它可以增强自尊，帮助我们完成自己设立的目标。但它也使得别人难以准确评估我们，我们也难以评估同样倾向的人，因为我们接收和发布的很多信息，比如个人简历、社交媒体简介以及面试，都基于自我评价。
人类缺乏正确的自我认识体现在生活的方方面面，而且程度相当惊人。1982年，两位研究人员对所有关于自我认知的主要研究做了全面调查，发现自我认知和绩效之间有很大的关联。完全自我认知的关联度为1，然而所有研究中的平均关联度仅为0.29。运动员的反馈相对稳定，快速且客观，关联度为0.47。但在商业研究中，人际交往技巧的关联度仅为0.17。而管理能力的关联度则低得让人难以置信，仅为0.04，近乎为0。这当然很容易理解，因为评估复杂任务的绩效更加困难。
理论上，360度评估应该使我们更接近现实，因为研究已经很清楚地表明，其他人往往能够比我们本人更客观地评估我们。遗憾的是，这样的反馈通常很少见，而且常常带有恶意，或加以粉饰，或评估结果反馈得太晚。 所以，作为面试官，请把你自己放在求职者的位置上来思考。面试时，你一定想给面试官留下个好印象，因此，你会有意无意地夸大自己的优点，忽略或隐藏自己的缺点。
那么，面试官如何发现求职者过分自信这一倾向，并吸纳到最优秀的人才？
仔细核查求职者的自我认知和谦虚态度
圆桌集团咨询公司总裁帕特里克·兰西奥尼在高管身上发现了两种特质：渴望和谦逊。吉姆·柯林斯在“第五级领导者”中也发现了这两种特质，正是这两种特质让他们的公司从优秀走向了卓越。你的求職者是不是也具有这两种特质？他们能毫无保留地说出自己的缺点吗？他们的动力是来自个人还是社会？
减少社会压力，以免求职者做出过度乐观的自我评价
第一次面试求职者时，我会尽量关注长期合作关系，并强调应该如实说出这个机会是否适合他们，因为对他们来说，无疑还会有其他更好的机会出现。我告诉他们，我会在适当的时候核查他们的背景资料，并和他们确定需要联系的证明人。我从不讨论薪酬，因为动机通常是和职位合适与否有关而非金钱。所有这些都有助于让求职者更诚实、更客观。
详细说明企业的需求，如：技能和行为表现，坦诚相告其可能面临的挑战
求职者可以从真实的工作介绍中获取有关新工作的详细信息，这有助于让他们看清自己是否适合这个职位。这样的介绍不仅让不合适的人主动退出，还能为成功应聘职位的人打好“预防针”，让他更加愉快地接受公司里真实的生活。
让求职者和处于类似职位的好友、熟人讨论潜在职位，预判自己是否胜任
就像一次即兴的360度评估，其他人最了解我们，而且人们更容易对自己社交圈中的人敞开心扉，坦诚相待。
巧妙地开展背景调查
获得坦诚评价求职者的可靠推荐信是非常困难的，但是面试官需要合适的推荐信来有效地招聘和提拔人才，以保证公司找到的是真正优秀的人才。
打造明星招聘团队
想象一下，如果一个公司需要四五位面试官，而那些平庸而糟糕的面试官混入其中，那会怎样？糟糕的面试官不仅仅是“猴子”，他们更是带着机关枪的“猴子”，到处随意“射杀”求职者。如果让他们加入面试官团队，那简直是一个企业的灾难。那么，企业如何打造一支精英面试官团队呢？我想，首先你得保证他们中的每个人都是优秀的。
我所熟悉的一家咨询服务公司，其信息系统部门每年都会招聘几万名大学应届毕业生。该公司计算了从每所学校聘用的学生的平均收益率，同时在那些拥有最高招聘平均成功率的学校里，为毕业班的每位学生提供一揽子聘书。可以说，该公司机智地找到了一种高效的招聘方法，而且花费的时间和资金都较少。
尽管大多数公司不会一次聘用几百人，但作为一名面试官，如果你能分析自己和同事的招聘平均成功率，会让自己更加高效地选出最优秀的人才。
测算自己的招聘平均成功率，并且养成习惯
回顾过去5年中你参与过的招聘和提拔决策，依据求职者的实际表现，整理出你对他们的看法。每次参与新的人事任命时，都要在日历上标注一下，提醒自己6个月后检验自己最初的评估是否准确。你也可以查看你推荐的其他地方人员的表现如何，以及被你拒绝的求职者的近况。统计一下你做出正确人事决策的比例是多少，如果重来一次，你是否会用不同的方式来提高招聘平均成功率？
追踪身边所有人的招聘平均成功率
就像韦尔奇夫妇推荐的那样，测算并复查他人的招聘平均成功率。这对帮助你做人事决策的同事、招聘顾问以及员工尤其重要。另外，这也是鼓励他们发展和取得事业成功的最佳方法。如果最优秀的人也学习如何在自己身边聚集优秀人才，那么他们将会变得更加出色。
要从优秀的而非普通的人才储备库中挑选
采矿企业在勘测阶段会投入大量的时间和资金，这样他们才能保证准确挖掘和提炼矿物含量高的矿石。同样，面试官也应该从明星数量高于10%的群体中招聘。从拥有最佳求职者的相关资源中寻找，并认真分析哪些介绍资料在过去的工作中作用最大。
试着通过工作样本和实际任务来测试，而非仅仅通过面试和背景调查
也许这并不适合复杂的高端职位的招聘，但是适合其他标准化职位，例如，汽车零件装配、软件编码、图形设计等，你可以借此来测试求职者的胜任力。
让他人帮助评估求职者
连续过滤器在采矿中用来获取高纯度的黄金，同样也可用在人事抉择中。然而有一点必须注意，就是企业必须确保在整个选聘过程中只邀请了“副神”，而没有“猴子”参与其中。
招聘平均成功率是一个功能强大而且非常实用的工具，可以帮助面试官个体始终按原则招聘。但是，打造精英面试官团队还需要注意几个细节：
首先，面试官要真正了解应聘者在新职位和企业中胜任所需要具备的条件。如果寻求的是支持和责任心，你可能会优先考虑新雇员未来的老板、老板的上级以及一位德高望重的相关人力资源专家。一定要有三位出色的面试官。这个数字意味着相当公平的折中处理。
其次，只选择那些会进行全面评估并做出最佳决策的人，不管他们是因为帮助他人能够获得极大的满足感，还是因为利益。多年的研究证实，这是优秀面试官和糟糕面试官之间最大的差别。
最后，确保每个人都接受了最好的评估技巧培训，包括结构化面试和背景调查。如果没有时间培训，那就和他们分享一些间接经验。坚持这样做下去的话，就有可能把那些手提机关枪的“猴子”转变成“副神”。