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从实践上看，取代股东单边治理结构的利益相关者治理模式正逐步成为各国的行为取向。由于我国资本的相对稀缺性，以股东为中心的公司治理结构在相当长的一段时间里仍会是一种现实选择。但这并不说明其他利益相关者的利益无足轻重，恰恰因为在我国资本市场发展初期过分强调“资本强权”，忽略了其他利益相关者（包括中小投资者）的实际利益保护，才导致了我国资本市场长期萎靡不振。基于利益相关者利益重塑我国公司治理结构中的权力格局，这对于我国资本市场最终要面对国有股减持并全面流通的发展趋势来说，有着不同寻常的意义。
当前我国公司治理结构中的权力格局分析
我国现有的公司治理结构是根据《公司法》建立起来的，以“三会四权”为特征的公司治理模式。在实际应用中，从权力配置的角度来看，公司一部分利益相关者，尤其是公司外部利益相关者缺乏实质性的控制权。具体来说主要表现为以下几方面：
１、忽略了股东以外的利益相关者的治理主体地位，使之缺乏参与公司治理的工具。除了监事会中有一定比例的公司职工代表以外，其它治理机构都是强调股东治理。现有的一种观点认为利益相关者如职工、债权人、社区等参与公司治理，虽然思想先进，但实行起来尚有很大难度。我们承认如果直接以利益相关者个别集团方式作为治理主体有很大实施障碍，但完全可以给他们提供一个参与公司治理的通道，如其代表进入监事会、董事会等治理中心机构。换言之，强调利益相关者共同治理，不是指均分权利，而是指提供平等的机会而已。在目前我国这些利益相关者无“便车”可搭的情况下更需如此。
２、分权治理结构“形备而实不至”，监督权形式化、空洞化。在公司治理权的配置中，决策权通常处于中心地位，是权力分配的关键。在当前的分权治理结构下，董事会成为联结所有者和经理层的中介，在股东大会闭会期间代表所有者行使重大的决策权和执行权并维护其利益，经理则拥有很大的实际经营决策权。因此，决策权的配置不是均匀分布的，而是呈现出“一边倒”的倾向。在监督权的配置中应有针对性地注意这种倾向，加大监控力量，防止某一决策集团权力过大导致其他集团权力的空洞化和形式化。然而现实中行使主要监督权的监事会却是形同虚设，《公司法》尽管赋予了监事会对董事和经理的监督权力以及财务检查权，但并没有赋予相应的实际内容，加之自身监督资源的缺乏也弱化了其权威性。表面上看似两线平行的权力配置中，强管理线、弱监督线的格局非常分明。“监事会的存在只是给人以上市公司中存在着某种相互制约的假象”（史美伦，２００１）。
３、缺乏对董事会的代理责任进行有效监督的制衡机制。在董事会成为公司治理中心时，这一机制尤为重要。目前将这一责任赋予监事会和股东大会。监事会的直接日常性监督在实际中已被架空，而对于股东大会的监督，且不说这种非日常性的监督其效率和效果，即使是在有效的情况下，如在控股股东模式下，其他利益相关者容易受到侵害，而在股权分散或“所有者”缺位时，股东大会则容易流于形式。这正是当前我国上市公司治理中对董事会和经理层缺乏有力、有效监督的根本原因。
重塑公司治理结构中的权力格局，改善其他利益相关者的权力弱势
１、公司治理结构中不同层次间权力的差异。现代企业形式股份制公司的出现，使企业的所有权和经营权产生了分离，形成了对公司制企业法人主体所享有的企业财产权利的制度安排———法人财产权制度。相应地，财产所有权的部分权能也随之让渡和分离，将上市公司的权力划分为三个层次，即出资权、经营权和管理权。不同层次的权力分割具有以下两个差异：
一是目标的差异。行使出资权的目标是确保资本的安全和增值以及决定公司创造的剩余财富如何分配。这一目标的实现很大程度上要依赖于经营者的行为，但由于经营者可能存在的机会主义行为，建立一种有效的约束和激励机制是关键。经营权和管理权行使的目标是实现公司即定的经营目标，直接进行资本运营，着眼点是日常经营事务的决策、执行和协调。二是“名义”与“实际”控制权的差异。Ａｇｈｉｏｎ和Ｔｉｒｏｌｅ（１９９７）认为公司财务理论应该在名义与实际控制权之间划分出清晰的界限。他们强调指出了经理人在决策中的信息优势。因此，股东虽然对一些决策拥有名义的控制权，而经理人却拥有实际的控制权。现实中，经理层拥有超常的决策权，所有者的控制决策却流于形式或被“虚化”，这是所有权在不同层次划分中的一个突出问题。正因为“名义”控制权与“实际”控制权差异的存在，不同层次的所有权其权力的本质和行使的着眼点是不同的。出资权在“企业以法人形式存在以后，主要是一种监控机制，而不是一种决策机制”。正如Ｆａｍａ和Ｊａｎｓｅｎ（１９８３）曾强调：“决策控制权就是投资者对企业经营者管理决策权的限制和约束的权力”。
２、强化治理结构中监督权与决策权两者间的制衡。在三项权能的配置中，决策权通常处于中心地位，是权力分配的关键。随着公司规模的扩大、决策职能的专门化以及组织内部层级的复杂化，决策权通过授权的方式不断地向下“让渡”，使得公司决策性权力就被分散地分配在了各个管理层级，其中高级管理层或者说是经营者，包括董事会和经理占有至关重要的地位。由于决策权的配置的非均匀分布，形成以经营者为代表的强势集团和以其他利益相关者为代表的弱势集团，“强权掠夺资本”就成为必然。强化监督权的配置则有利于缓解因此导致的不同治理主体实际治理能力不对称的情况。在指导思想上，监督权的配置应以公平性为主，以达到各方利益的均衡。具体来说可采取以下措施：
首先，强化公司外部利益相关者的监督权。如前所述，出资权实质上是一种监督权，其中监事会拥有主要权力，在整个治理结构中处于监控地位，成为股东以外的利益相关者参与公司治理的主要工具，并定位为一个专门的监督机构，对董事会和经理层的受托责任进行监督和约束。在我国管理层和控股股东控制董事会的情况下，监事会成员的构成主要应包括中小股东和居于紧密层的公司治理主体：员工和债权人。他们与公司的利益相关性最大，最具有参与监督的动机和能力。目前，我国债权人（主要是银行）对上市公司的治理主要依靠事后的“相机治理”和事前的保障机制，如建立对贷款人的风险评估、信用评价制度、抵押和担保、贷款协议中的保护性条款等，但无权参与事中的治理过程，造成对投入资本监控脱节，有必要让其直接进入恰当的治理机构。由于监事会中代表的广泛性，可以较好地保证公司运行的大体框架和恰当性，保护利益相关者的利益免受侵害。其中值得注意的是理清公司治理中监督职能的相互冲突。审计委员会的监督职能应进一步明晰———即明确究竟为谁服务问题。一般情况下，该委员会为董事会下设专门委员会之一，领导公司内部审计，负责聘请外部审计机构并在其间工作中充当协调人。我们认为，审计委员会是董事会对经理层进行监督的主要监督机制，外部审计则是所有者对公司经营者的一种监督机制，两者分属不同的层次，聘请外部审计由监事会负责更为恰当，这样更能保证外部审计的独立性，并解决监督职能模糊及监督领域重叠引发的冲突。内部审计则是企业组织内部委托代理链中上层委托人对下层代理人的监督，是管理职能的一部分。
其次，重新定位董事会。不同的董事会定位将会导致公司内部治理中权利的不同配置。董事会的类型主要分为管理型（或咨询决策型）和监督型两种。由于我国董事会组成的高度集中性，缺乏自我监督的动力，定位以管理型更为合理。在公司治理中的功能主要是对公司经营进行战略决策、确保公司重大决策的科学性，并监督是否得到有效的贯彻执行。此“监督”意义上已不同于监事会之彼“监督”。很多国家的董事会下设各种专门委员会，如投资决策委员会、薪酬委员会、提名委员会等，共同协助董事会职能的完成。
再次，变革独立董事制度，使之成为强化经营者以外的利益相关者的实质性控制、提高决策效率和监控能力的治理工具。２００１年８月中国证监会颁布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，２００２年７月，中国证监会和经贸委又联合推出了《上市公司治理准则》，明确规定了在上市公司中设立独立董事制度。我国独立董事制度设立初衷主要针对控股股东，旨在“维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害”。将此大任赋予独立董事制度已被中外上市公司的实际表现所证明只是“一厢情愿”，除非对现有独立董事制度进行根本性的变革，使之真正成为股东以外利益相关者参与公司治理的另一个重要工具。通过它，外部利益相关者直接参与到企业控制权的分享，对公司的经营决策实施影响，保证其目标能够最终体现在公司的目标之中。因此，与监事会主要作为监督治理手段不同，利益相关者利用独立董事制度主要作为分享决策权的治理手段，实现在治理中的“实际”控制权。
（作者单位：南华大学经济管理学院）
当前我国公司治理结构中的权力格局分析
我国现有的公司治理结构是根据《公司法》建立起来的，以“三会四权”为特征的公司治理模式。在实际应用中，从权力配置的角度来看，公司一部分利益相关者，尤其是公司外部利益相关者缺乏实质性的控制权。具体来说主要表现为以下几方面：
１、忽略了股东以外的利益相关者的治理主体地位，使之缺乏参与公司治理的工具。除了监事会中有一定比例的公司职工代表以外，其它治理机构都是强调股东治理。现有的一种观点认为利益相关者如职工、债权人、社区等参与公司治理，虽然思想先进，但实行起来尚有很大难度。我们承认如果直接以利益相关者个别集团方式作为治理主体有很大实施障碍，但完全可以给他们提供一个参与公司治理的通道，如其代表进入监事会、董事会等治理中心机构。换言之，强调利益相关者共同治理，不是指均分权利，而是指提供平等的机会而已。在目前我国这些利益相关者无“便车”可搭的情况下更需如此。
２、分权治理结构“形备而实不至”，监督权形式化、空洞化。在公司治理权的配置中，决策权通常处于中心地位，是权力分配的关键。在当前的分权治理结构下，董事会成为联结所有者和经理层的中介，在股东大会闭会期间代表所有者行使重大的决策权和执行权并维护其利益，经理则拥有很大的实际经营决策权。因此，决策权的配置不是均匀分布的，而是呈现出“一边倒”的倾向。在监督权的配置中应有针对性地注意这种倾向，加大监控力量，防止某一决策集团权力过大导致其他集团权力的空洞化和形式化。然而现实中行使主要监督权的监事会却是形同虚设，《公司法》尽管赋予了监事会对董事和经理的监督权力以及财务检查权，但并没有赋予相应的实际内容，加之自身监督资源的缺乏也弱化了其权威性。表面上看似两线平行的权力配置中，强管理线、弱监督线的格局非常分明。“监事会的存在只是给人以上市公司中存在着某种相互制约的假象”（史美伦，２００１）。
３、缺乏对董事会的代理责任进行有效监督的制衡机制。在董事会成为公司治理中心时，这一机制尤为重要。目前将这一责任赋予监事会和股东大会。监事会的直接日常性监督在实际中已被架空，而对于股东大会的监督，且不说这种非日常性的监督其效率和效果，即使是在有效的情况下，如在控股股东模式下，其他利益相关者容易受到侵害，而在股权分散或“所有者”缺位时，股东大会则容易流于形式。这正是当前我国上市公司治理中对董事会和经理层缺乏有力、有效监督的根本原因。
重塑公司治理结构中的权力格局，改善其他利益相关者的权力弱势
１、公司治理结构中不同层次间权力的差异。现代企业形式股份制公司的出现，使企业的所有权和经营权产生了分离，形成了对公司制企业法人主体所享有的企业财产权利的制度安排———法人财产权制度。相应地，财产所有权的部分权能也随之让渡和分离，将上市公司的权力划分为三个层次，即出资权、经营权和管理权。不同层次的权力分割具有以下两个差异：
一是目标的差异。行使出资权的目标是确保资本的安全和增值以及决定公司创造的剩余财富如何分配。这一目标的实现很大程度上要依赖于经营者的行为，但由于经营者可能存在的机会主义行为，建立一种有效的约束和激励机制是关键。经营权和管理权行使的目标是实现公司即定的经营目标，直接进行资本运营，着眼点是日常经营事务的决策、执行和协调。二是“名义”与“实际”控制权的差异。Ａｇｈｉｏｎ和Ｔｉｒｏｌｅ（１９９７）认为公司财务理论应该在名义与实际控制权之间划分出清晰的界限。他们强调指出了经理人在决策中的信息优势。因此，股东虽然对一些决策拥有名义的控制权，而经理人却拥有实际的控制权。现实中，经理层拥有超常的决策权，所有者的控制决策却流于形式或被“虚化”，这是所有权在不同层次划分中的一个突出问题。正因为“名义”控制权与“实际”控制权差异的存在，不同层次的所有权其权力的本质和行使的着眼点是不同的。出资权在“企业以法人形式存在以后，主要是一种监控机制，而不是一种决策机制”。正如Ｆａｍａ和Ｊａｎｓｅｎ（１９８３）曾强调：“决策控制权就是投资者对企业经营者管理决策权的限制和约束的权力”。
２、强化治理结构中监督权与决策权两者间的制衡。在三项权能的配置中，决策权通常处于中心地位，是权力分配的关键。随着公司规模的扩大、决策职能的专门化以及组织内部层级的复杂化，决策权通过授权的方式不断地向下“让渡”，使得公司决策性权力就被分散地分配在了各个管理层级，其中高级管理层或者说是经营者，包括董事会和经理占有至关重要的地位。由于决策权的配置的非均匀分布，形成以经营者为代表的强势集团和以其他利益相关者为代表的弱势集团，“强权掠夺资本”就成为必然。强化监督权的配置则有利于缓解因此导致的不同治理主体实际治理能力不对称的情况。在指导思想上，监督权的配置应以公平性为主，以达到各方利益的均衡。具体来说可采取以下措施：
首先，强化公司外部利益相关者的监督权。如前所述，出资权实质上是一种监督权，其中监事会拥有主要权力，在整个治理结构中处于监控地位，成为股东以外的利益相关者参与公司治理的主要工具，并定位为一个专门的监督机构，对董事会和经理层的受托责任进行监督和约束。在我国管理层和控股股东控制董事会的情况下，监事会成员的构成主要应包括中小股东和居于紧密层的公司治理主体：员工和债权人。他们与公司的利益相关性最大，最具有参与监督的动机和能力。目前，我国债权人（主要是银行）对上市公司的治理主要依靠事后的“相机治理”和事前的保障机制，如建立对贷款人的风险评估、信用评价制度、抵押和担保、贷款协议中的保护性条款等，但无权参与事中的治理过程，造成对投入资本监控脱节，有必要让其直接进入恰当的治理机构。由于监事会中代表的广泛性，可以较好地保证公司运行的大体框架和恰当性，保护利益相关者的利益免受侵害。其中值得注意的是理清公司治理中监督职能的相互冲突。审计委员会的监督职能应进一步明晰———即明确究竟为谁服务问题。一般情况下，该委员会为董事会下设专门委员会之一，领导公司内部审计，负责聘请外部审计机构并在其间工作中充当协调人。我们认为，审计委员会是董事会对经理层进行监督的主要监督机制，外部审计则是所有者对公司经营者的一种监督机制，两者分属不同的层次，聘请外部审计由监事会负责更为恰当，这样更能保证外部审计的独立性，并解决监督职能模糊及监督领域重叠引发的冲突。内部审计则是企业组织内部委托代理链中上层委托人对下层代理人的监督，是管理职能的一部分。
其次，重新定位董事会。不同的董事会定位将会导致公司内部治理中权利的不同配置。董事会的类型主要分为管理型（或咨询决策型）和监督型两种。由于我国董事会组成的高度集中性，缺乏自我监督的动力，定位以管理型更为合理。在公司治理中的功能主要是对公司经营进行战略决策、确保公司重大决策的科学性，并监督是否得到有效的贯彻执行。此“监督”意义上已不同于监事会之彼“监督”。很多国家的董事会下设各种专门委员会，如投资决策委员会、薪酬委员会、提名委员会等，共同协助董事会职能的完成。
再次，变革独立董事制度，使之成为强化经营者以外的利益相关者的实质性控制、提高决策效率和监控能力的治理工具。２００１年８月中国证监会颁布了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，２００２年７月，中国证监会和经贸委又联合推出了《上市公司治理准则》，明确规定了在上市公司中设立独立董事制度。我国独立董事制度设立初衷主要针对控股股东，旨在“维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害”。将此大任赋予独立董事制度已被中外上市公司的实际表现所证明只是“一厢情愿”，除非对现有独立董事制度进行根本性的变革，使之真正成为股东以外利益相关者参与公司治理的另一个重要工具。通过它，外部利益相关者直接参与到企业控制权的分享，对公司的经营决策实施影响，保证其目标能够最终体现在公司的目标之中。因此，与监事会主要作为监督治理手段不同，利益相关者利用独立董事制度主要作为分享决策权的治理手段，实现在治理中的“实际”控制权。
（作者单位：南华大学经济管理学院）