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企业没有中长期的采购战略，对采购工作的质量影响极大。西方一著名管理咨询公司的研究表明，如果一个公司开始关注采购管理并采取行动降低成本，那么在短期内平均可以降低5％的成本；但是，如果要降低10％-15％的成本，则必须依靠一个中长期的采购战略，采购战略的制定要基于平衡企业资源需求与市场变化。
采购要主动进行需求预测
采购与企业经营其他方面的关系之密切是不言而喻的，这种关系不是单向的，而是互动的。在制定采购战略的时候，尤其要考虑这一因素。
对采购产品市场最了解的是采购部，而不是生产或行政部门。传统的方式是采购需求方(如生产部门)向采购部门提出采购任务清单，采购部门以完成清单上的任务为工作目标。工作绩效的比照标准则是上一次的类似的采购行为。这样的故事在我们采购部门的办公室里一天天地单调地重复着，但在很多跨国公司却并非如此。
某跨国公司的采购总监说：“采购是企业的利润之源，质量之本和效率之始。”虽然不无夸张，却也不失正论。采购部门必须主动从企业整体利益的角度来考虑问题，而不是被动地从满足其他部门需要的角度来思考采购。
下面的问题是具有代表性的：
一个远在广州的供应商所提供的原料A可以满足上海工厂的需求，一个水平稍差的供应商在苏州。我们可不可以通过供应商发展计划帮助苏州的供应商改进产品和管理，达到我们的需求，从而替换广州的供应商，减少运输成本?
公司所有的机票都是单独而零散购买的。可不可以由采购部负责通过一个机票代理商进行统一购买，从而获得价格折扣?
总经理在办公会议上强调通过增加销售额来扩大利润，采购部门可不可以通过削减采购成本来减缓销售部门的压力?
只有站在主动出击的立场上，才有资格谈采购战略。在一个大型跨国公司的采购总监的任务清单上，以下的问题是可以称作“战略问题”而需要他们主动去解决的：采购成本模型和成本结构的优化；和供应商的联系渠道、供应商的风险管理：新供应商的选择和现有供应商的发展；价值分析：成本、质量、效率和服务的平衡：供应商的新技术应用于企业：政府和立法机构的行为对采购的影响：采购部门的独立研究；跨国采购中的货币和关税风险的管理；电子商务；采购活动中避免环境污染。
顺便提一下，在很多中国企业中，如果采购还是放在行政和生产的架构中，上述清单中的很多问题是没有办法放在议事日程上的。
阻碍制定采购战略的原因
阻碍国内企业制定中长期采购战略的因素主要有以下几方面：
没有主动搜集市场信息的意识。市场是千变万化的，可是企业在制定采购价格的时候，信息只是来源于供应商，或者来自一些有限资料上的只言片语。当政府即将推出相关行业法规时，企业的采购部门没有反应，还在按“老皇历”办事。当原材料的质量发生问题时，没有人去供应商的工厂中看个究竟，而只是一两个电话通报一下情况，笼统地提出一下改进的要求。当供应商的服务出现问题的时候，企业只是就事论事，没有人知道市场上的供求关系发生了变化，买方市场变成了卖方市场，供应商就会抬高身价。最近的一个例子是国际原油价格上涨，很多国内企业的库存不足，只好闻风抬价，招致损失。这些例子告诉我们，没有对于信息系统准确的把握，就不可能有战略，就没有成本的大幅度降低、质量和效率的显著提高。
老化的管理方式和对于需求的陌生：在一些国内企业，甚至没有一个采购成本结构表，不知道什么是战略性的原材料，什么是不太重要的采购目标。采购部门和生产部门或其他需求部门没有通常的交流机制，双方都在“揣测”对方的情况，而不是把问题拿到桌面上来开诚布公地交流。在采购部门内部，大家都在各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机制。可以想象，自己不了解自己，怎么能够形成拳头呢?
“知己知彼，百战不殆。”这句古老的战争法则同样适用于采购。作为企业同外界发生联系的重要窗口，只有在了解外界市场环境和内部需求的前提下才能够制定准确的战略。也只有在了解外界市场环境和内部需求的前提下才能够制定准确的战略。也只有在这个前提下，发展采购的技巧才有意义。
帮助制定采购战略
虽然决定采购战略的因素很多，但有一些问题是带有普遍性的，而且也是国内企业亟需解决的。下面的问题清单可能对你的工作有一些帮助。
是买方市场还是卖方市场?对于任何一种被采购的资源和服务，都存在这个问题。在不同的市场环境下，供应商所承诺的价格和服务都是不同的。市场的性质问题，是很多采购问题发生的背后的真正的原因。在买方市场的条件下，买主倾向于多家采购以获得更优惠的承诺：在卖方市场的条件下，买主倾向于一家采购以获得规模优势。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地区内或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要特别注意这方面的分析和把握。
哪些是最重要的采购资源?在大部分的生产性工业企业，都存在一些采购品种，它们的品种数目可能只占总品种数目的10％以下，但占采购总成本的70％以上，如彩电企业的显像管、钢铁厂中的铁矿石、制药厂的原料药等。在这些采购品上花费与其成本量相匹配的精力是完全值得的。
与其他部门之间建立有效的工作接口。这些部门包括财务、生产、技术研发和销售。国内的企业一般认为对“采购——财务”界面有良好的管理，可是这种良好的管理经常是体现在付款问题上，财务的管理职能、控制职能和预测职能没有得到充分的发挥。采购部门与生产部门似乎总是冤家，它们之间的沟通是必要的。传统的国内企业，采购量的信息来自于生产部门；而在成熟的跨国公司，采购量的信息来自于销售部门的销售预测。采购部门与技术研发部门的关系主要体现在质量领域，采购部门应该尊重技术研发部门对于质量标准的制定权和对质量事故的最后裁决权。
采购要主动进行需求预测
采购与企业经营其他方面的关系之密切是不言而喻的，这种关系不是单向的，而是互动的。在制定采购战略的时候，尤其要考虑这一因素。
对采购产品市场最了解的是采购部，而不是生产或行政部门。传统的方式是采购需求方(如生产部门)向采购部门提出采购任务清单，采购部门以完成清单上的任务为工作目标。工作绩效的比照标准则是上一次的类似的采购行为。这样的故事在我们采购部门的办公室里一天天地单调地重复着，但在很多跨国公司却并非如此。
某跨国公司的采购总监说：“采购是企业的利润之源，质量之本和效率之始。”虽然不无夸张，却也不失正论。采购部门必须主动从企业整体利益的角度来考虑问题，而不是被动地从满足其他部门需要的角度来思考采购。
下面的问题是具有代表性的：
一个远在广州的供应商所提供的原料A可以满足上海工厂的需求，一个水平稍差的供应商在苏州。我们可不可以通过供应商发展计划帮助苏州的供应商改进产品和管理，达到我们的需求，从而替换广州的供应商，减少运输成本?
公司所有的机票都是单独而零散购买的。可不可以由采购部负责通过一个机票代理商进行统一购买，从而获得价格折扣?
总经理在办公会议上强调通过增加销售额来扩大利润，采购部门可不可以通过削减采购成本来减缓销售部门的压力?
只有站在主动出击的立场上，才有资格谈采购战略。在一个大型跨国公司的采购总监的任务清单上，以下的问题是可以称作“战略问题”而需要他们主动去解决的：采购成本模型和成本结构的优化；和供应商的联系渠道、供应商的风险管理：新供应商的选择和现有供应商的发展；价值分析：成本、质量、效率和服务的平衡：供应商的新技术应用于企业：政府和立法机构的行为对采购的影响：采购部门的独立研究；跨国采购中的货币和关税风险的管理；电子商务；采购活动中避免环境污染。
顺便提一下，在很多中国企业中，如果采购还是放在行政和生产的架构中，上述清单中的很多问题是没有办法放在议事日程上的。
阻碍制定采购战略的原因
阻碍国内企业制定中长期采购战略的因素主要有以下几方面：
没有主动搜集市场信息的意识。市场是千变万化的，可是企业在制定采购价格的时候，信息只是来源于供应商，或者来自一些有限资料上的只言片语。当政府即将推出相关行业法规时，企业的采购部门没有反应，还在按“老皇历”办事。当原材料的质量发生问题时，没有人去供应商的工厂中看个究竟，而只是一两个电话通报一下情况，笼统地提出一下改进的要求。当供应商的服务出现问题的时候，企业只是就事论事，没有人知道市场上的供求关系发生了变化，买方市场变成了卖方市场，供应商就会抬高身价。最近的一个例子是国际原油价格上涨，很多国内企业的库存不足，只好闻风抬价，招致损失。这些例子告诉我们，没有对于信息系统准确的把握，就不可能有战略，就没有成本的大幅度降低、质量和效率的显著提高。
老化的管理方式和对于需求的陌生：在一些国内企业，甚至没有一个采购成本结构表，不知道什么是战略性的原材料，什么是不太重要的采购目标。采购部门和生产部门或其他需求部门没有通常的交流机制，双方都在“揣测”对方的情况，而不是把问题拿到桌面上来开诚布公地交流。在采购部门内部，大家都在各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机制。可以想象，自己不了解自己，怎么能够形成拳头呢?
“知己知彼，百战不殆。”这句古老的战争法则同样适用于采购。作为企业同外界发生联系的重要窗口，只有在了解外界市场环境和内部需求的前提下才能够制定准确的战略。也只有在了解外界市场环境和内部需求的前提下才能够制定准确的战略。也只有在这个前提下，发展采购的技巧才有意义。
帮助制定采购战略
虽然决定采购战略的因素很多，但有一些问题是带有普遍性的，而且也是国内企业亟需解决的。下面的问题清单可能对你的工作有一些帮助。
是买方市场还是卖方市场?对于任何一种被采购的资源和服务，都存在这个问题。在不同的市场环境下，供应商所承诺的价格和服务都是不同的。市场的性质问题，是很多采购问题发生的背后的真正的原因。在买方市场的条件下，买主倾向于多家采购以获得更优惠的承诺：在卖方市场的条件下，买主倾向于一家采购以获得规模优势。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地区内或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要特别注意这方面的分析和把握。
哪些是最重要的采购资源?在大部分的生产性工业企业，都存在一些采购品种，它们的品种数目可能只占总品种数目的10％以下，但占采购总成本的70％以上，如彩电企业的显像管、钢铁厂中的铁矿石、制药厂的原料药等。在这些采购品上花费与其成本量相匹配的精力是完全值得的。
与其他部门之间建立有效的工作接口。这些部门包括财务、生产、技术研发和销售。国内的企业一般认为对“采购——财务”界面有良好的管理，可是这种良好的管理经常是体现在付款问题上，财务的管理职能、控制职能和预测职能没有得到充分的发挥。采购部门与生产部门似乎总是冤家，它们之间的沟通是必要的。传统的国内企业，采购量的信息来自于生产部门；而在成熟的跨国公司，采购量的信息来自于销售部门的销售预测。采购部门与技术研发部门的关系主要体现在质量领域，采购部门应该尊重技术研发部门对于质量标准的制定权和对质量事故的最后裁决权。