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中图分类号：F285文献标识：A文章编号：1006-7833(2012)04-000-01
摘要本文通过对建筑工程单项工程承包后的成本控制中出现的问题进行分析，总结了几种管理方法，为建筑企业能够更好的更合理的控制工程成本提供参考。
关键词单项工程承包成本控制
随着国际建筑市场一体化的加快，建筑企业要想在竞争中立于不败之地，就必须加快适应市场竞争环境，培育自己的综合竞争力，即以成本管理为中心，以经济效益为目的的现代化的企业管理模式。对工程实行单项工程承包，采取一系列的成本控制体系和方法，为单项工程承包项目降低成本和持续发展起到了很大作用。经过近两年的单项工程承包运行，成效显著，但还存在一些不足之处，主要表现在：
1.缺乏系统完善覆盖全员的责权利相结合的成本控制体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本控制管理也不例外。而现行的施工项目成本控制体制，虽然很好地将责权利三者结合起来，但没有覆盖全员。由于有些员工的思想理念还没有根本转变，认为成本管理仅仅是项目经理、施工队长、材料员、预算员等人的事。同时，目前项目的成本控制单纯的就成本控制成本，如只看到了搞好签证和变更增加对我们成本有利的一方面，而忽略了影响我们进度的不利方面。实际上，项目的成本控制是与项目的合同、预结算、计划与进度、质量和安全密切相关的，所以，成本控制应包括全员全过程。
2.成本控制缺乏时效性和前瞻性。
现代的工程管理越来越倾向于时效管理和前瞻性管理，更加注重“及时发现问题和解决问题”，强调尽可能地在问题发生之前发现问题和解决问题。而目前的控制体系更多的是一种事后总结式的控制，只能在问题发生一段時间后发现和解决问题，无法有效地避免损失的发生。另外，目前的成本控制方法是静态方法，无法监测和及时反映出每时每刻都在变化的成本的未来发展趋势，因而不能够为在建项目的管理及时提供决策依据。
3.项目成本控制人才短缺。
成本管理是一项系统工程，要求成本管理人员不但要有财务和管理方面知识，而且还应具备一定的建筑工程工艺和技术方面知识以及现场施工经验。但目前项目成本管理人员往往只有财务、管理知识，缺乏工程技术知识；而工程造价人员往往有工程预算、技术知识，却缺乏财务知识。因而成本管理人员的素质与现代管理的要求存在差距，这使得任何项目在改进其成本控制体系时都面临着人才短缺的问题。
项目的成本控制，无论实行还是不实行单项工程承包，都是一个系统工程，需要规范化和系统化，是与诸多影响因素息息相关的。实施单项工程承包，项目成本控制必须首先从以下几方面着手：
1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的系统成本控制体系。根据本项目的具体情况，制定出项目成本控制的指导性文件，并以现行的概预算定额为基础，制定出适合本项目具体情况的工作分解结构，并以此为基础，将进度、质量和安全等因素综合考虑在内，最终建立起项目的责权利相结合的成本控制体系。
2.制定成本预控机制和纠错机制。需要总结以往的各种单项工程的成本管理经验，在每一施工部位前，都有相应的成本控制措施。同时严格施工预算的提前及时、真实性，用来作为成本控制的指导。及时有效的纠错机制，避免成本无控的状态出现。
3.制定先进的、经济合理的施工组织设计。施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导其施工全过程的各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。它是在项目经理制定施工组织设计要以合同工期和实际情况为依据，结合单项工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。应提前与设计单位结合，掌握拟建工程的建筑和结构的形式和特点，优先选用先进的施工技术、认真编制各项实施计划，充分利用施工机械和设备、尽可能利用永久性设施和组装式施工设施，努力减少施工设施建建造量，优化现场物资储存量，合理确定物资储存方式，尽量减少库存量和物资损耗。可以同时制定几个施工方案，集思广益，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个执行。
4.降低材料费用支出，节约施工管理费。节约材料费用不单纯是从材料使用角度入手，而要求在材料的采购、运输、使用及回收等各个环节，综合考虑采取降低材料费用支出的措施。在节约施工管理费上，一是提高劳动生产率，采用现代建筑管理原理，流水施工方法和网络计划技术，组织有节奏、均衡和连续地施工，严格执行施工程序和施工工艺，采取各种技术、组织措施以缩短工期；二是编制施工管理费用支出预算，严格控制其支出；三是在组建工程管理班子时，在保证工程质量和安全的前提下，要本着“精简、高效”的原则，减少管理层次和人员，提高工作质量和效率，最好实行费用包干使用。
5.加强全员培训，提高人员素质。一是对全员包括项目经理、施工队长、技术员、材料员、安全员、统计员、班组长等进行成本控制思想教育，形成人人参与、人人管理成本的思想意识。二是对各岗位制定出相应的成本管理措施和方法，对应有相应的监督考核奖惩机制，来逐步提高各岗位的成本管理责任心。三是最好每个项目(或单项工程)有一个懂财务、管理、预算与施工的“高素质会计师”。“高素质会计师”是项目经理控制成本的决策参谋者，要从投标报价开始直至工程结束的全过程中，对成本进行预测，负责编制目标成本，协助项目经理制定降低成本措施，进行成本控制、成本分析和成本核算等管理工作。施工中应严格控制工程质量，工程进度、工程成本和安全施工，减少不必要的开支。最后应对各分包队伍进行成本控制培训工作，并公开公正公平地及时兑现其成本奖惩。
摘要本文通过对建筑工程单项工程承包后的成本控制中出现的问题进行分析，总结了几种管理方法，为建筑企业能够更好的更合理的控制工程成本提供参考。
关键词单项工程承包成本控制
随着国际建筑市场一体化的加快，建筑企业要想在竞争中立于不败之地，就必须加快适应市场竞争环境，培育自己的综合竞争力，即以成本管理为中心，以经济效益为目的的现代化的企业管理模式。对工程实行单项工程承包，采取一系列的成本控制体系和方法，为单项工程承包项目降低成本和持续发展起到了很大作用。经过近两年的单项工程承包运行，成效显著，但还存在一些不足之处，主要表现在：
1.缺乏系统完善覆盖全员的责权利相结合的成本控制体制。
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本控制管理也不例外。而现行的施工项目成本控制体制，虽然很好地将责权利三者结合起来，但没有覆盖全员。由于有些员工的思想理念还没有根本转变，认为成本管理仅仅是项目经理、施工队长、材料员、预算员等人的事。同时，目前项目的成本控制单纯的就成本控制成本，如只看到了搞好签证和变更增加对我们成本有利的一方面，而忽略了影响我们进度的不利方面。实际上，项目的成本控制是与项目的合同、预结算、计划与进度、质量和安全密切相关的，所以，成本控制应包括全员全过程。
2.成本控制缺乏时效性和前瞻性。
现代的工程管理越来越倾向于时效管理和前瞻性管理，更加注重“及时发现问题和解决问题”，强调尽可能地在问题发生之前发现问题和解决问题。而目前的控制体系更多的是一种事后总结式的控制，只能在问题发生一段時间后发现和解决问题，无法有效地避免损失的发生。另外，目前的成本控制方法是静态方法，无法监测和及时反映出每时每刻都在变化的成本的未来发展趋势，因而不能够为在建项目的管理及时提供决策依据。
3.项目成本控制人才短缺。
成本管理是一项系统工程，要求成本管理人员不但要有财务和管理方面知识，而且还应具备一定的建筑工程工艺和技术方面知识以及现场施工经验。但目前项目成本管理人员往往只有财务、管理知识，缺乏工程技术知识；而工程造价人员往往有工程预算、技术知识，却缺乏财务知识。因而成本管理人员的素质与现代管理的要求存在差距，这使得任何项目在改进其成本控制体系时都面临着人才短缺的问题。
项目的成本控制，无论实行还是不实行单项工程承包，都是一个系统工程，需要规范化和系统化，是与诸多影响因素息息相关的。实施单项工程承包，项目成本控制必须首先从以下几方面着手：
1.建立规范、统一、标准的责权利相结合的系统成本控制体系。根据本项目的具体情况，制定出项目成本控制的指导性文件，并以现行的概预算定额为基础，制定出适合本项目具体情况的工作分解结构，并以此为基础，将进度、质量和安全等因素综合考虑在内，最终建立起项目的责权利相结合的成本控制体系。
2.制定成本预控机制和纠错机制。需要总结以往的各种单项工程的成本管理经验，在每一施工部位前，都有相应的成本控制措施。同时严格施工预算的提前及时、真实性，用来作为成本控制的指导。及时有效的纠错机制，避免成本无控的状态出现。
3.制定先进的、经济合理的施工组织设计。施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导其施工全过程的各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。它是在项目经理制定施工组织设计要以合同工期和实际情况为依据，结合单项工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。应提前与设计单位结合，掌握拟建工程的建筑和结构的形式和特点，优先选用先进的施工技术、认真编制各项实施计划，充分利用施工机械和设备、尽可能利用永久性设施和组装式施工设施，努力减少施工设施建建造量，优化现场物资储存量，合理确定物资储存方式，尽量减少库存量和物资损耗。可以同时制定几个施工方案，集思广益，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个执行。
4.降低材料费用支出，节约施工管理费。节约材料费用不单纯是从材料使用角度入手，而要求在材料的采购、运输、使用及回收等各个环节，综合考虑采取降低材料费用支出的措施。在节约施工管理费上，一是提高劳动生产率，采用现代建筑管理原理，流水施工方法和网络计划技术，组织有节奏、均衡和连续地施工，严格执行施工程序和施工工艺，采取各种技术、组织措施以缩短工期；二是编制施工管理费用支出预算，严格控制其支出；三是在组建工程管理班子时，在保证工程质量和安全的前提下，要本着“精简、高效”的原则，减少管理层次和人员，提高工作质量和效率，最好实行费用包干使用。
5.加强全员培训，提高人员素质。一是对全员包括项目经理、施工队长、技术员、材料员、安全员、统计员、班组长等进行成本控制思想教育，形成人人参与、人人管理成本的思想意识。二是对各岗位制定出相应的成本管理措施和方法，对应有相应的监督考核奖惩机制，来逐步提高各岗位的成本管理责任心。三是最好每个项目(或单项工程)有一个懂财务、管理、预算与施工的“高素质会计师”。“高素质会计师”是项目经理控制成本的决策参谋者，要从投标报价开始直至工程结束的全过程中，对成本进行预测，负责编制目标成本，协助项目经理制定降低成本措施，进行成本控制、成本分析和成本核算等管理工作。施工中应严格控制工程质量，工程进度、工程成本和安全施工，减少不必要的开支。最后应对各分包队伍进行成本控制培训工作，并公开公正公平地及时兑现其成本奖惩。