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“听说你离职不到三个月，老东家就倒闭了，咋回事儿呀？”和好友相聚，我总忍不住挖点新闻出来。
好友曾是一家连锁零售店的销售总监，三个月前，因和新来的上级不对付，加上之前的种种矛盾，好友决定离职。做好工作交接后，她跳槽到另一家连锁店。过去的客户只认人不认公司，所以不到三个月的时间，原来供职的连锁店就因经营不利，关门大吉了。
好友向我叙述完，得意地说道：“只怪他们没好好珍惜我这个核心人才，我只能去别处发挥效能喽！”
心疼老东家一秒钟。
效能，顾名思义，办事的效率和工作的能力，是衡量工作结果的尺度。好友自诩核心人才并非妄自尊大，在老东家三年间，她的确发挥出超于其他员工的效能，连续两年被总部评为金牌销售。仅去年，她一个人的销售额就占到销售总额的70%。好友的离职，不得不说，是老东家在管理上的重大失误。
核心人才具有比其他员工更强的竞争力，因此谁拥有更多的核心人才，谁就能在市场中占领先机。然而，人才引进只是第一步，用好人才，发挥效能才是根本。正如彼德·德鲁克所说：“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道自己的特殊性，否则他们根本没用。”本期对话嘉宾——趣头条高级人力资源总监高晓宇女士，听她讲讲如何用效能来丈量核心人才的价值。
关键点：有效利用
记者：常听员工抱怨，老板都是别人家的好。其实，老板也有同样的想法，好员工为啥都在别人家的企业呢？您是HR出身，想必也没少听到老板这样的旁敲侧击吧。我们总说，工作难找，实际是好工作难找；人难招，实际是好人难招。这里指的好人，就是企业的核心人才。现如今，招聘手段呈多元化趋势发展，为何HR还是难以招到适配的人才？
高晓宇：招聘渠道的确越来越多元，然而能不能用好是另外一个层面的问题。首先我们来细分一下常见的招聘渠道。
第一，网络招聘，简历数据搜索引擎。
它的优势是覆盖面广、时效性强、成本低、针对性强等。劣势也很明显，信息真实度低、应用范围狭窄、基础环境薄弱等。在招聘过程中，HR经常因“缺人”才会通过网络招聘，因此会缺乏人力资源规划和招聘规划，忽视求职者的背景资料调查，人员到位后缺少招聘评估。虽然互联网给了HR匹配大数据，但其背后的真实性、适配性往往更容易被忽视。
第二，现场招聘，人才储备广告效应。
HR如果通过现场招聘渠道，就要提前制定好招聘流程。首先要了解市场行情、预订展位、预定时间等信息。准备招聘所需要的文件准备，比如海报、易拉宝、公司宣传资料、求职申请表、复试通知单等等。大型招聘会一般要提前一天去现场布展，招聘小组应提前布置好场地，空闲时间可以先了解一下同行企业招聘的职位和宣传方式等信息。在求职人员减少后，再次筛选简历，确定需要邀约去公司面试的人员名单，尽快通知，面试跟进，确定是否录用。
第三，人才中介，主动寻找沟通纽带。
HR通过人才中介渠道招聘的风险还是较高的。在这里企业应注意的是，一方面要建立起完善的操作流程、規章制度，另一方面在与中介合作后，也要加强对中介公司实施招聘行为的监督与管理，尽量避免出现法律问题，影响企业形象。
第四，媒体招聘，海量信息快速申请。
据分析，电视媒体的收视高峰集中在18：30～22：30，节目受众群体为上班族及大学生。比如我们熟知的“职来职往”“非你莫属”。招聘达人们通过在节目中的表现宣传企业，目的是让更多的观众了解企业，建立雇主品牌形象。
第五，内部推荐，求职捷径但易隐含玄机。
内部推荐人员稳定性高，招聘成本相对较低，但同时会让HR忽视了背景调查，容易掺入复杂的人情关系，录用后难以辞退，易结帮成派。
第六，猎头招聘，必不可少的招聘渠道。
猎头与一般的企业招聘、人才推荐和职业介绍服务有着很大的不同，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，猎头为高级人才中介。但同时，这种渠道招人对企业来说成本高、人才一旦流失损失也比较大。
以上，我为HR梳理出几种招聘渠道，虽然很常见，但是在实际操作中，总是会出现意想不到的风险。因此，无论选择何种渠道招聘，都要事先做好评估，不打无准备之仗。
关键点：重视科学性
记者：麦肯锡人力资源部说过，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。每个企业都在不遗余力搜寻尖子，但对于HR，最悲哀的，不是没有尖子，而是缺少发现尖子的眼睛。各大招聘渠道都向你敞开大门，该如何对核心人才进行评价呢？
高晓宇：卡耐基指出，一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外85%要靠处世技巧。人才发展不理想往往不是因为工作能力有限，更多的原因是个性等综合素质不适合企业的工作。人才评价方法是以现代心理学和行为科学为基础，运用现代测评技术客观地测量、科学地评价。
根据目前的招聘流程和测试内容，企业主要有四种方法对人才进行测评：
第一，履历分析。这是一种最直观、成本最低的测评方式。但是经常会有履历造假等现象发生。因此，这种方法的预测效度随着大数据的推进会越来越低。
第二，笔试。这是一种最古老且最基本的人才测评方法。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表述能力等进行多维度的测验。如MBTI测试、认知能力、智力测验、人格测验、兴趣测验等。笔试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高而且成本较低，成绩评定比较客观，往往可以作为初期筛选工具。 第三，面试。面对面交谈是一个双向沟通的过程，目前企业大多采用结构化面试和非结构化面试。
第四，情景模拟。企业通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让应聘者参与其中，完成一个或多个任务，以此来预测应聘者在此岗位上的实际工作能力。这种测评方式主要适用于管理人员和某些专业人员。
你在问题中提到麦肯锡，我们就以这家公司为例，看看他们是如何对人才进行测评的。
面试中，面试者想看的是应聘者看待问题的能力，而不是回答得正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
例如，在计算美国加油站数目的时候，你可能从这个国家有多少辆小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”这时候，就需要应聘者从美国人口入手，每个家庭的规模，平均每个家庭拥有小汽车的数量，进而算出小汽车的总量，需要多少加油站。在这个过程中，重要的不是数字，而是你得出数字的方法。用类似的方法去面试，有些人会僵在那里，而另一些人却能挖掘出许多有用的信息。后者，自然就是HR想要找的核心人才。
无数成功的案例证明，如果在招聘过程中，重视招聘决策的科学性，利用有限的资源，通过合适的测评工具和测评方法，可以大大提高招聘工作成效，同时也可以有效地从源头遏制核心人才在试用期内流失。
关键点：多管齐下
记者：《人力资源》杂志去年做了一组专题，“能者多劳是不是坑”，引起读者的强烈反响。根据二八法则，企业中有20%的员工属于核心人才，如果是专业技术核心人才，数量可能会更少。这一小部分人承载着企业80%甚至更多的绩效产出，同时，他们有没有得到相应的回报呢？我想，如果企业不能对核心人才进行有效的绩效激励，是很难留住这部分人才的。作为一个资深的人力资源实践者，您有什么好办法来激励核心人才呢？
高晓宇：我也关注了贵刊关于能者多劳的专题，对此我很有感触。企业总在强调能者多劳，却往往忽视多劳背后的多得，因此HR在核心人才的管理上要建立起有针对性的管理体系。核心人才激励分为绩效激励、薪酬激励、股权激励。
绩效管理的目标不是为了考核而考核，主要是引导员工积极的行为，提高其工作效率。
现金工资与福利组成了IBM独有的高绩效薪酬文化，内部级别不同，工资水平亦不同，充分体现按贡献取酬的精神。工资涨幅取决于年底的个人业务承诺计划PBC。
在IBM，胜任是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制订的计划；其次是执行，它是一个过程量，反映了员工的素质；再次是团队精神，IBM采取的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识成为第一意识；最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。IBM在奖励优秀员工的同时，也在履行着高绩效的薪酬文化。
薪酬是影响人力资本努力程度的重要因素，同时薪酬会受企业内外部的共同影响。
首先，HR应梳理企业现有的组织结构。以常规企业组织架构为例，层级依次是总经理、副总经理、总监、高级经理、部门经理。其次，分出绩效等级基础。第一级是非常出色的顶级贡献者；第二级是出色的高于平均的贡献者；第三级是基本胜任岗位的贡献者；第四级是需要改进提高的最低贡献者。最后，给予相应的奖金浮动系数。比如一级的给予1.5，二级的给予1.2，三级的给予1，四级的给予0.6。奖金浮动系数需根据企业实际情况而定，保证人力资源成本不变的情况下，最大限度地激发员工的积极性，打破平均主义的薪酬分配方式。
除了薪酬激励和绩效激励外，股权激励是一种长期的激励机制。人才的回报不能仅看短期利益，应将核心人才的利益与企业的利益紧密地联系在一起，从而达到最终目标。在这方面做得最成功的当属华为的股权激励。我在这里不去解读华为是如何做股权激励的，而是来看华为的几个时间节点：1990年，华为开始实施股权激励；2000年，“华为的冬天”实行“虚拟受限股”，员工离开企业后股权失效；2003年，华为实施“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2008年，每股4.04元，年利率逾6%的配股计划实行，一年以上员工均有涉及。华为正是通过股权激励，将员工与企业真正地绑在一起。
关键点：内部造血
记者：在职场中有这样一种现象，一个员工在A企业是个傻白甜，到了B企业，就成了白骨精。这不得不让企业反观自身，企业在领导员工鼓舞员工的同时，也会感到焦虑。在持续颠覆的大环境下，企业如何能找到他们所需的员工？如果不能，能否通过内部造血，将已有的员工培养成核心人才？
高晓宇：在企业中，用人部门是最辛苦的。他们在前线努力地赚着每一分钱，所以HR更要招到、育好、留住他们所需要的人才。
在英特尔，员工培训采用“人情味”课堂的形式来协助新员工走向成功。一个详细的培训管理计划加上程度考核，给予员工支持并定期跟踪。一对一的会议，让员工与高层面谈，给了员工直接表现自己的机会。
在微软，新员工会有一个月的封闭式培训课堂，重视技术培训。微软内部实行“终身师傅制”，新员工还可以享受三个月的集中培训。表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会，每月都有高级专家讲课，公司每星期都会安排内部技术交流会。
《财富》五百强公司Expeditors在全球100多个国家提供物流和货运代理服务。长久以来，公司在考察筛选职位申请者时都本着“招聘看态度、培训为技能”的方式。学历受到认可，并不会被看作成功的关键。相反，从最底层的崗位直到核心管理层，对于所有职位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入职，员工就会加入一个强化项目，无论职位高低，企业组织内的每一个人每年都要参与52小时的进阶学习。这种做法为公司内部晋升文化提供了支持。Expeditors的努力很见效：员工的流动率很低，总计1.7万人中有三分之一的员工在这家公司工作超过十年；公司大多数高管是内部提升上来的；现有的几位副总裁和高级副总裁，以及现任和前任几位CEO都没有大学学历。
好友曾是一家连锁零售店的销售总监，三个月前，因和新来的上级不对付，加上之前的种种矛盾，好友决定离职。做好工作交接后，她跳槽到另一家连锁店。过去的客户只认人不认公司，所以不到三个月的时间，原来供职的连锁店就因经营不利，关门大吉了。
好友向我叙述完，得意地说道：“只怪他们没好好珍惜我这个核心人才，我只能去别处发挥效能喽！”
心疼老东家一秒钟。
效能，顾名思义，办事的效率和工作的能力，是衡量工作结果的尺度。好友自诩核心人才并非妄自尊大，在老东家三年间，她的确发挥出超于其他员工的效能，连续两年被总部评为金牌销售。仅去年，她一个人的销售额就占到销售总额的70%。好友的离职，不得不说，是老东家在管理上的重大失误。
核心人才具有比其他员工更强的竞争力，因此谁拥有更多的核心人才，谁就能在市场中占领先机。然而，人才引进只是第一步，用好人才，发挥效能才是根本。正如彼德·德鲁克所说：“核心人才不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道自己的特殊性，否则他们根本没用。”本期对话嘉宾——趣头条高级人力资源总监高晓宇女士，听她讲讲如何用效能来丈量核心人才的价值。
招聘渠道多元化
关键点：有效利用
记者：常听员工抱怨，老板都是别人家的好。其实，老板也有同样的想法，好员工为啥都在别人家的企业呢？您是HR出身，想必也没少听到老板这样的旁敲侧击吧。我们总说，工作难找，实际是好工作难找；人难招，实际是好人难招。这里指的好人，就是企业的核心人才。现如今，招聘手段呈多元化趋势发展，为何HR还是难以招到适配的人才？
高晓宇：招聘渠道的确越来越多元，然而能不能用好是另外一个层面的问题。首先我们来细分一下常见的招聘渠道。
第一，网络招聘，简历数据搜索引擎。
它的优势是覆盖面广、时效性强、成本低、针对性强等。劣势也很明显，信息真实度低、应用范围狭窄、基础环境薄弱等。在招聘过程中，HR经常因“缺人”才会通过网络招聘，因此会缺乏人力资源规划和招聘规划，忽视求职者的背景资料调查，人员到位后缺少招聘评估。虽然互联网给了HR匹配大数据，但其背后的真实性、适配性往往更容易被忽视。
第二，现场招聘，人才储备广告效应。
HR如果通过现场招聘渠道，就要提前制定好招聘流程。首先要了解市场行情、预订展位、预定时间等信息。准备招聘所需要的文件准备，比如海报、易拉宝、公司宣传资料、求职申请表、复试通知单等等。大型招聘会一般要提前一天去现场布展，招聘小组应提前布置好场地，空闲时间可以先了解一下同行企业招聘的职位和宣传方式等信息。在求职人员减少后，再次筛选简历，确定需要邀约去公司面试的人员名单，尽快通知，面试跟进，确定是否录用。
第三，人才中介，主动寻找沟通纽带。
HR通过人才中介渠道招聘的风险还是较高的。在这里企业应注意的是，一方面要建立起完善的操作流程、規章制度，另一方面在与中介合作后，也要加强对中介公司实施招聘行为的监督与管理，尽量避免出现法律问题，影响企业形象。
第四，媒体招聘，海量信息快速申请。
据分析，电视媒体的收视高峰集中在18：30～22：30，节目受众群体为上班族及大学生。比如我们熟知的“职来职往”“非你莫属”。招聘达人们通过在节目中的表现宣传企业，目的是让更多的观众了解企业，建立雇主品牌形象。
第五，内部推荐，求职捷径但易隐含玄机。
内部推荐人员稳定性高，招聘成本相对较低，但同时会让HR忽视了背景调查，容易掺入复杂的人情关系，录用后难以辞退，易结帮成派。
第六，猎头招聘，必不可少的招聘渠道。
猎头与一般的企业招聘、人才推荐和职业介绍服务有着很大的不同，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，猎头为高级人才中介。但同时，这种渠道招人对企业来说成本高、人才一旦流失损失也比较大。
以上，我为HR梳理出几种招聘渠道，虽然很常见，但是在实际操作中，总是会出现意想不到的风险。因此，无论选择何种渠道招聘，都要事先做好评估，不打无准备之仗。
测评核心人才
关键点：重视科学性
记者：麦肯锡人力资源部说过，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。每个企业都在不遗余力搜寻尖子，但对于HR，最悲哀的，不是没有尖子，而是缺少发现尖子的眼睛。各大招聘渠道都向你敞开大门，该如何对核心人才进行评价呢？
高晓宇：卡耐基指出，一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外85%要靠处世技巧。人才发展不理想往往不是因为工作能力有限，更多的原因是个性等综合素质不适合企业的工作。人才评价方法是以现代心理学和行为科学为基础，运用现代测评技术客观地测量、科学地评价。
根据目前的招聘流程和测试内容，企业主要有四种方法对人才进行测评：
第一，履历分析。这是一种最直观、成本最低的测评方式。但是经常会有履历造假等现象发生。因此，这种方法的预测效度随着大数据的推进会越来越低。
第二，笔试。这是一种最古老且最基本的人才测评方法。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表述能力等进行多维度的测验。如MBTI测试、认知能力、智力测验、人格测验、兴趣测验等。笔试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高而且成本较低，成绩评定比较客观，往往可以作为初期筛选工具。 第三，面试。面对面交谈是一个双向沟通的过程，目前企业大多采用结构化面试和非结构化面试。
第四，情景模拟。企业通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让应聘者参与其中，完成一个或多个任务，以此来预测应聘者在此岗位上的实际工作能力。这种测评方式主要适用于管理人员和某些专业人员。
你在问题中提到麦肯锡，我们就以这家公司为例，看看他们是如何对人才进行测评的。
面试中，面试者想看的是应聘者看待问题的能力，而不是回答得正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。
例如，在计算美国加油站数目的时候，你可能从这个国家有多少辆小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”这时候，就需要应聘者从美国人口入手，每个家庭的规模，平均每个家庭拥有小汽车的数量，进而算出小汽车的总量，需要多少加油站。在这个过程中，重要的不是数字，而是你得出数字的方法。用类似的方法去面试，有些人会僵在那里，而另一些人却能挖掘出许多有用的信息。后者，自然就是HR想要找的核心人才。
无数成功的案例证明，如果在招聘过程中，重视招聘决策的科学性，利用有限的资源，通过合适的测评工具和测评方法，可以大大提高招聘工作成效，同时也可以有效地从源头遏制核心人才在试用期内流失。
激励核心人才
关键点：多管齐下
记者：《人力资源》杂志去年做了一组专题，“能者多劳是不是坑”，引起读者的强烈反响。根据二八法则，企业中有20%的员工属于核心人才，如果是专业技术核心人才，数量可能会更少。这一小部分人承载着企业80%甚至更多的绩效产出，同时，他们有没有得到相应的回报呢？我想，如果企业不能对核心人才进行有效的绩效激励，是很难留住这部分人才的。作为一个资深的人力资源实践者，您有什么好办法来激励核心人才呢？
高晓宇：我也关注了贵刊关于能者多劳的专题，对此我很有感触。企业总在强调能者多劳，却往往忽视多劳背后的多得，因此HR在核心人才的管理上要建立起有针对性的管理体系。核心人才激励分为绩效激励、薪酬激励、股权激励。
绩效管理的目标不是为了考核而考核，主要是引导员工积极的行为，提高其工作效率。
现金工资与福利组成了IBM独有的高绩效薪酬文化，内部级别不同，工资水平亦不同，充分体现按贡献取酬的精神。工资涨幅取决于年底的个人业务承诺计划PBC。
在IBM，胜任是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制订的计划；其次是执行，它是一个过程量，反映了员工的素质；再次是团队精神，IBM采取的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识成为第一意识；最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。IBM在奖励优秀员工的同时，也在履行着高绩效的薪酬文化。
薪酬是影响人力资本努力程度的重要因素，同时薪酬会受企业内外部的共同影响。
首先，HR应梳理企业现有的组织结构。以常规企业组织架构为例，层级依次是总经理、副总经理、总监、高级经理、部门经理。其次，分出绩效等级基础。第一级是非常出色的顶级贡献者；第二级是出色的高于平均的贡献者；第三级是基本胜任岗位的贡献者；第四级是需要改进提高的最低贡献者。最后，给予相应的奖金浮动系数。比如一级的给予1.5，二级的给予1.2，三级的给予1，四级的给予0.6。奖金浮动系数需根据企业实际情况而定，保证人力资源成本不变的情况下，最大限度地激发员工的积极性，打破平均主义的薪酬分配方式。
除了薪酬激励和绩效激励外，股权激励是一种长期的激励机制。人才的回报不能仅看短期利益，应将核心人才的利益与企业的利益紧密地联系在一起，从而达到最终目标。在这方面做得最成功的当属华为的股权激励。我在这里不去解读华为是如何做股权激励的，而是来看华为的几个时间节点：1990年，华为开始实施股权激励；2000年，“华为的冬天”实行“虚拟受限股”，员工离开企业后股权失效；2003年，华为实施“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2008年，每股4.04元，年利率逾6%的配股计划实行，一年以上员工均有涉及。华为正是通过股权激励，将员工与企业真正地绑在一起。
培养核心人才
关键点：内部造血
记者：在职场中有这样一种现象，一个员工在A企业是个傻白甜，到了B企业，就成了白骨精。这不得不让企业反观自身，企业在领导员工鼓舞员工的同时，也会感到焦虑。在持续颠覆的大环境下，企业如何能找到他们所需的员工？如果不能，能否通过内部造血，将已有的员工培养成核心人才？
高晓宇：在企业中，用人部门是最辛苦的。他们在前线努力地赚着每一分钱，所以HR更要招到、育好、留住他们所需要的人才。
在英特尔，员工培训采用“人情味”课堂的形式来协助新员工走向成功。一个详细的培训管理计划加上程度考核，给予员工支持并定期跟踪。一对一的会议，让员工与高层面谈，给了员工直接表现自己的机会。
在微软，新员工会有一个月的封闭式培训课堂，重视技术培训。微软内部实行“终身师傅制”，新员工还可以享受三个月的集中培训。表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会，每月都有高级专家讲课，公司每星期都会安排内部技术交流会。
《财富》五百强公司Expeditors在全球100多个国家提供物流和货运代理服务。长久以来，公司在考察筛选职位申请者时都本着“招聘看态度、培训为技能”的方式。学历受到认可，并不会被看作成功的关键。相反，从最底层的崗位直到核心管理层，对于所有职位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入职，员工就会加入一个强化项目，无论职位高低，企业组织内的每一个人每年都要参与52小时的进阶学习。这种做法为公司内部晋升文化提供了支持。Expeditors的努力很见效：员工的流动率很低，总计1.7万人中有三分之一的员工在这家公司工作超过十年；公司大多数高管是内部提升上来的；现有的几位副总裁和高级副总裁，以及现任和前任几位CEO都没有大学学历。