第一次到山东龙大，人们会产生一种错觉，这里更像是老一代的大国企。巨大的公司院落中道路纵横，没有代步工具，穿行其中将是一件非常辛苦的事情。就像一个小社会，宾馆、宿舍、小饭店、小卖部一应俱全，甚至还有公交车行驶其中。
　　
　　这里没有农田，也很少见到蔬菜的踪影。只有鳞次栉比的厂房和办公楼，还有一家连着一家的龙大和不同日本企业合资建立的工厂，每个工厂都有自己独立的大门。透过紧闭的栅栏门，我们可以看到零星的工人匆匆走过，他们全身都穿着淡紫色的隔离服，戴着白色的口罩，很容易让人联想起“非典”时期的医生。
　　23年前的1986年，除了一座小砖瓦厂，这里还是一片荒芜。那一年，宫学斌力排众议炸掉了那座自己经营了10年的砖瓦厂，在原址上建起了蔬菜加工厂。转型做起了蔬菜出口生意，新公司起名叫龙大集团。到今天，龙大的年销售额已经接近50亿元，成为国内蔬菜冷冻加工出口的龙头企业。
　　年逾古稀的董事长宫学斌早已退出了企业的日常管理，但是老人依旧离不开龙大。清晨6点，他会花一个小时的时间绕着龙大总部的大院走上一圈，到办公室里稍事休息，然后坐上那辆莱阳人皆知的12缸奔驰S600到周边的种植基地视察，在田里一转就是一天。
　　龙大现在真正的掌门人是公司总裁、宫学斌的儿子宫明杰。小宫总和老宫总的办公室并不在同一栋楼里，宫学斌舍不得离开早年建起的老办公楼，拒绝搬入现代化的新楼，于是开宝马的宫明杰自己搬了家。宫明杰的新楼和大城市的写字楼别无二致，在宽敞的公共办公空间里，一群西装革履的白领在电脑前忙碌着。
　　“我们是一家穿西装、打领带的农业企业，”宫明杰笑言，“因为我们的客户是日本人。”
　　在龙大，食品安全就是一切，因为它生产的每一棵蔬菜都要出口到日本，而日本政府对食品尤其是进口食品的安全有着严苛的要求。
　　“出口日本有一个非常特别的地方，那就是它把中国设定为疫区。”宫明杰向《创业家》介绍。由于这个特别的设定，中国企业的蔬菜要想进入日本不但要申请许可证，而且所有产品在进入日本市场之前都要经过日本官方的两次检验，检测涉及数百项农药残留指标以及微生物指标，一旦有一项不合格就会被全批次退货。
　　在龙大，进入生产车间是一个非常烦琐的事情。在工作人员敲开反锁的车间门之后，记者按照要求全副武装起来，帽子、口罩、胶皮手套、白大褂、橡胶雨鞋。在经过三道消毒程序之后，我才进入了生产车间。当我出于好奇想摸一摸冷冻菠菜的时候，车间负责人几乎下意识地一声断喝：“别动!”语气中没留一点客气。
　　和这个细节一样给记者留下深刻印象的还有龙大的检验中心。在这个投资近3000万建设的检测中心里，全部设备都来自国际一流厂商，价格不菲。而为了维持这个中心的运转，龙大每年还要再花掉3000多万。现在这个中心可以检验700多种农残，甚至超出了日本的要求。
　　“检测只是确定产品的最终状态，但并不是保证产品安全的途径。龙大的做法是一切资源向源头倾斜。”
　　真正理解宫明杰的这句话要回到2002年。在此之前的十几年中，龙大和其他农业出口企业一样走着“公司＋农户”的道路，这也正是政府一直鼓励提倡的道路。但是，就在2002年7月，日本检测出中国出口的冷冻菠菜中剧毒农药残留超标，全面封杀了中国菠菜。
　　当其他企业还在寄希望于中央出手打破封杀的时候，宫学斌却开始对“公司＋农户”的商业模式下了杀手。“一家一户的农民没有办法监控，公司的产品质量没有办法保证，必须搞自己的基地。”这是宫学斌在7年前做出的判断。
　　当年，龙大就买下了几百亩的自有基地。到2008年末，龙大的种植基地面积达到了1.2万亩。“除了少量的自有基地，我们的核心模式是‘公司＋农场’。”代奉正介绍说，作为龙大资材部的部长，他管理着龙大所有的种植基地。
　　“农场”与“农户”虽然只有一字之别，但对于龙大来说却意味着可控性的根本改变。
　　“公司＋农场”的基本运作模式是，由龙大运作土地的大面积流转，和农民签订流转合同，垫付流转费用并先期投资完成大棚等基础设施建设。之后，招募有一定经济能力的承包者，以最少50亩为限度转包土地。而公司先期支付的所有费用在每年和承包者结算蔬菜款时分摊扣除。龙大只负责为承包户提供农药(需要承包户购买)，并指定使用化肥的品牌，但不负责田间的日常管理。
　　“公司＋农场”的优势显而易见。代奉正以莱阳地区为例向记者解说：“莱阳地区地少人多，原来50亩土地上能有50家以上的农户，而现在只有一家了。”这不仅仅使监控变得可行，而且大大提高了种植者的违约成本。
　　龙大的每一批蔬菜在出厂前都要经过三轮内部检验。采收前，在每30亩土地上取25个点的蔬菜样本，送到总部检测中心检测，如果出现不合格，整块地的菜就会直接被专业机器打烂在农田里；采收到加工厂后，对每个批次的产品都要进行第二次检验，如果出现问题，根据蔬菜档案追溯到地块，同地块的莱全部销毁；加工完成后，还要进行一次抽检，发现问题同样要根据档案“株连同族”。而销毁造成的损失都要由承包者自己承担，这很可能意味着一年的辛劳付之东流。
　　2008年，“毒牛奶”事件爆发后，中国食品出口受到很大冲击，龙大的对日出口量也有下滑。但在这样的行业“灾年”，龙大竟然决定涨价，结果日本客户并没跑，龙大的年度出口额做到了和2007年年持平。
　　作为中国第一代的农业企业，龙大享受到了规模化生产带来的红利，但是他们也有自己的苦恼，这个苦恼就是低利润率。宫明杰虽然没有透露具体的数字，但他带着无奈的笑容承认公司的利润水平“在个位数上”。而一位业内专家则告诉《创业家》：“冷冻蔬菜是蔬菜行业中利润最低的领域，而龙大种植的品种也是附加值很低的品种。”
　　同样在为低利润率苦恼的还有林印孙。同宫学斌一样，远在南昌的林印孙也是中国第一代的农业企业家。1984年，林创办了自己的小饲料厂。到2008年，当年的小厂也已经成为年销售额过50亿的大型农业企业——正邦集团。
　　然而，正邦庞大的销售额并不代表良好的赢利能力。集团的一份对外宣传资料中，正邦提出的目标是“争取到2010年，公司实现销售收入100亿，利润5亿元”。也就是说，在最好的设想中，其净利率只有5％。
　　产业升级、利润突围似乎是老一代农业企业共同面对的壁垒。
　　宫明杰选择的道路是开拓内需市场，把龙大在食品安全上积累的丰富经验与国内市场消费升级的需求对接在一起。猪肉、花生油和粉丝成为他选择的“新三大件”。与冷冻蔬菜相比，这三个产品的附加值显然高得多。
　　进入养猪行业时，宫明杰通过烟台市畜牧局把各县的畜牧局局长请到一起开会，让他们汇总年出栏量在3000头以上的养殖大户。拿到名单，龙大一家家去谈合作，最后谈下来30多家。而3000头以下的散户，绝对不在龙大的视线内。
　　为了养出真正的“放心猪”，宫明杰还打造了一条基本完整的生猪养殖产业链：从饲料、到种猪、到商品猪、到屠宰、到加工，最后是品牌运营。记者和一个青岛的朋友聊天时提到了龙大，对方脱口而出“放心肉”。
　　盯上猪生意的不仅仅是宫明杰，还有林印孙。做了20多年饲料行业，正邦的利润却越来越薄。“饲料是一个没什么技术附加值的行业，做到后来我们有些批次的产品甚至是亏本出货的。”正邦的一位饲料厂厂长对《创业家》坦言。
　　在生存的压力下，林印孙提出了做完整产业链的构想。2007年，正邦科技(SZ：002157)在深圳中小板IPO，林印孙把募集的全部资金用到了发展养猪上。“我们有自己的饲料和兽药，这是很大的优势。做整条产业链可以让我们把控住更多的赢利点。”林印孙做出这个决定的时候，猪肉价格正在以惊人的速度飙升。
　　在养殖端，正邦也建立了自有基地，不过，更大的量在合作农户手里。正邦选择合作者的门槛是龙大的十分之——300头。合作者只能购买正邦的饲料和兽药，接受正邦的养殖标准，正邦提供技术指导和监督。在销售端，公司的接待人员告诉记者。正邦出产的肉很多都进入了批发渠道，“那个渠道就没什么品牌了。”
　　但是，当记者提出到猪场拍照的要求时被告知，由于2008年以来猪肉价格一路下行，正邦的自有猪场已经“没什么猪了，都处理了”。而就在这同时，龙大正在河南投资一家年出栏30万头的新养殖场，用来主打京津市场。
　　“我们未来的方向是按照产业链来发展，每开拓一个领域就要把产业链做完整。”林印孙称。现在的正邦有养殖和种植两条完整产业链，种植链条是从农药到大米。而正邦牌大米到现在为止也还是一个江西本地品牌，在全国市场并没有形成影响力。
　　龙大和正邦都与股权投资者有过接触，但显然他们的薄利和速度已不能满足资本家们的胃口。在投资人看来，这些前辈企业需要尽快找到撬动资本的支点，否则他们很快就会被后来者超越。