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1.施工合同管理在施工企业管理中所处的地位
施工合同是工程建设的主要合同，是工程建设质量、进度和费用三大控制的主要依据。建筑安装工程施工是一个周期较长的过程，在漫长的施工过程中每个施工企业都要投入大量的人财物，目的就是想通过这些人财物的投入为企业创造更大的价值，在提高职工收入的同时可以将企业做大做强，要使企业的投入得到更大的回报，要实现此目标，施工企业还需投入相当大的精力去进行管理，施工企业的管理除生产人员需要管理，材料和设备组织需要管理，资金筹措和使用需要管理，工程结算和工程合同也需要管理，且工程合同管理在所有的管理中的重要性越来越突出。说其重要原因有以下几方面：
（1）合同是约束承发包双方的唯一重要依据；
（2）承包方是否盈利或者说盈利多少与合同中的签订的结算方式以及合同文字的严谨性、合同条款的全面性密不可分。
（3）合同是发包方违约时，承包方要求索赔的唯一法律依据。
（4）合同是承包方要求发包方按照工程付款里程碑支付工程进度款以及工程完工后竣工结算的法律依据。
2.加强合同管理的应注重的主要环节
2.1合同类型的选择
关于与业主签订的大包工程合同，按其付款方式不同可分为三种类型：固定总价合同；可调价格合同；成本加酬金合同。根据不同工程项目的特点，选择不同的合同类型，项目获利水平也有所差别，如卞杨湖底穿越项目，该项目主要是2km长的湖底定向穿越，管径是外套管为φ273×6，内管为φ114×5，工作量较小，工期较短，施工过程中设计变更和现场签证均未发生，但该长度的水平定向穿越在江苏油田定向穿越史上属于首次，加之湖底地质情况比较复杂，因此建设单位在测算该项目的计划投资时考虑了110万元的风险费，如果该项目采用可调价合同或采用成本加酬金合同。只要穿越顺利，110万元的风险费用油建处一分钱也拿不到，但假如一次穿越失败，110万元的风险费又远远不够。采取固定总价合同，然后再找一家有大型河流定向穿越经验的外联队伍一起施工，不但风险可以转移，而且110万元的风险费就变成了油建的纯利润。在仔细分析利弊后，通过多方努力，多次谈判，最终将以签订可调价合同改为固定总价合同，使得该项目在短短的时间内为油建处取得了较好的经济效益。但对工期较长，工程量变化比较大项目采用可调单价比采用固定总价合同更合适。因此合同类型的选择应视具体项目特征而言，不能一概而论。
关于分包合同，按油建处有关规定没有特殊情况油建处所有项目一律不允许以大包的形式分包出去，原则上可以进行工程劳务分包，也就是我们常说的包工不包料，即包清工。这些劳务分包合同的类型一般也有三种：
（1）人工费总价包干；
（2）人工费单价包干，工作量按实调整；
（3）按实结算包定额工。但目前有些劳务分包合同很不规范，合同上既同意工程劳务分包，又同意分包方自带机械、辅助材料、周转性材料，而江苏省造价文件上明文规定包工不包料只适用于包定额人工的工程，施工单位自带机械和周转性材料的工程分包单位按包工包料取费标准执行。因此这种与地方标准和地方法规相违背的合同很难具有法律效力。
2.2索赔条款
工程建设索赔是国际惯例，新版施工合同标准文本涉及索赔的
条款也有很多，但国内项目受计划经济的影响，工程索赔行为很少发生，施工企业对索赔工作的方法、步骤以及相关工作要点和技巧不能完全掌握，正因为如此，我们有好多项目施工工期一拖再拖，结算款、进度款迟迟不能到位，据不完全统计，油建处每年由于业主原因造成停、窝工损失不低于200万元。但由于缺少可靠资料或是碍于甲乙方的关系，这些损失很难获得索赔。但随着外部市场的扩大，外联队伍以及工程劳务分包日益增多，这些外部队伍大部分是私营企业，很少接受专业化训练，人员素质相对偏低，质量意识比较淡薄，如果管理不能及时跟上，很容易引起业主的反索赔，因此要求加强合同管理不仅要抓主合同管理，还要加强分包合同及劳务合同管理，同时还要定期跟踪检查合同的履行情况。工程施工的实际情况错综复杂，承发包方过错往往相互交错，哪一方选择了有利时机，把握问题的主动权，哪一方就容易取得索赔的成功。因此在索赔事件发生时合同管理部门应及时指导项目编写索赔文件，收集索赔证据，争取索赔主动权。
2.3合同文字的严谨性
合同是约束双方承发包方的法律条文，讲究的就是要咬文嚼字，该写全的一个字也不能丢，不该写的一个字也不能多，如某项目投标价中含的是营业税，按常规与业主签订合同时合同价后面不需要特地注明含不含税金，但该项目签订合同时在总价后面特地标注含增值税，就因为多写了增值税三个字油建处在这个项目上就要损失341万元，因是局内部项目，通过处领导多次协调和沟通，损失才得以补回。
3.合同管理中存在的不足和建议
目前我们的合同管理体制越来越健全，但合同管理人员思想意识还没有完全跟上，好多人认为合同管理员就是跑腿员，合同内容的签订和执行是项目经理和合同管理部门的事，跟自己关系不大。其不知道油建处在合同管理上下如此大的功夫和精力，目的不是为了培养一批跑腿员，而是为了在规范管理的同时要寻求如何通过合同管理挖潜企业经济效益。因此建议专职合同管理人员要主动靠前服务，对合同中的每一条款都要做到精雕细琢，及时提醒项目人员在合同中那些条款怎样去做从法律角度讲对我们是有利的，并及时提醒项目管理人员如何避开不利的一面。要成为项目管理人员的左右膀，为项目的健康有序发展起到保驾护航的作用。
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收稿日期：2014-04-30
施工合同是工程建设的主要合同，是工程建设质量、进度和费用三大控制的主要依据。建筑安装工程施工是一个周期较长的过程，在漫长的施工过程中每个施工企业都要投入大量的人财物，目的就是想通过这些人财物的投入为企业创造更大的价值，在提高职工收入的同时可以将企业做大做强，要使企业的投入得到更大的回报，要实现此目标，施工企业还需投入相当大的精力去进行管理，施工企业的管理除生产人员需要管理，材料和设备组织需要管理，资金筹措和使用需要管理，工程结算和工程合同也需要管理，且工程合同管理在所有的管理中的重要性越来越突出。说其重要原因有以下几方面：
（1）合同是约束承发包双方的唯一重要依据；
（2）承包方是否盈利或者说盈利多少与合同中的签订的结算方式以及合同文字的严谨性、合同条款的全面性密不可分。
（3）合同是发包方违约时，承包方要求索赔的唯一法律依据。
（4）合同是承包方要求发包方按照工程付款里程碑支付工程进度款以及工程完工后竣工结算的法律依据。
2.加强合同管理的应注重的主要环节
2.1合同类型的选择
关于与业主签订的大包工程合同，按其付款方式不同可分为三种类型：固定总价合同；可调价格合同；成本加酬金合同。根据不同工程项目的特点，选择不同的合同类型，项目获利水平也有所差别，如卞杨湖底穿越项目，该项目主要是2km长的湖底定向穿越，管径是外套管为φ273×6，内管为φ114×5，工作量较小，工期较短，施工过程中设计变更和现场签证均未发生，但该长度的水平定向穿越在江苏油田定向穿越史上属于首次，加之湖底地质情况比较复杂，因此建设单位在测算该项目的计划投资时考虑了110万元的风险费，如果该项目采用可调价合同或采用成本加酬金合同。只要穿越顺利，110万元的风险费用油建处一分钱也拿不到，但假如一次穿越失败，110万元的风险费又远远不够。采取固定总价合同，然后再找一家有大型河流定向穿越经验的外联队伍一起施工，不但风险可以转移，而且110万元的风险费就变成了油建的纯利润。在仔细分析利弊后，通过多方努力，多次谈判，最终将以签订可调价合同改为固定总价合同，使得该项目在短短的时间内为油建处取得了较好的经济效益。但对工期较长，工程量变化比较大项目采用可调单价比采用固定总价合同更合适。因此合同类型的选择应视具体项目特征而言，不能一概而论。
关于分包合同，按油建处有关规定没有特殊情况油建处所有项目一律不允许以大包的形式分包出去，原则上可以进行工程劳务分包，也就是我们常说的包工不包料，即包清工。这些劳务分包合同的类型一般也有三种：
（1）人工费总价包干；
（2）人工费单价包干，工作量按实调整；
（3）按实结算包定额工。但目前有些劳务分包合同很不规范，合同上既同意工程劳务分包，又同意分包方自带机械、辅助材料、周转性材料，而江苏省造价文件上明文规定包工不包料只适用于包定额人工的工程，施工单位自带机械和周转性材料的工程分包单位按包工包料取费标准执行。因此这种与地方标准和地方法规相违背的合同很难具有法律效力。
2.2索赔条款
工程建设索赔是国际惯例，新版施工合同标准文本涉及索赔的
条款也有很多，但国内项目受计划经济的影响，工程索赔行为很少发生，施工企业对索赔工作的方法、步骤以及相关工作要点和技巧不能完全掌握，正因为如此，我们有好多项目施工工期一拖再拖，结算款、进度款迟迟不能到位，据不完全统计，油建处每年由于业主原因造成停、窝工损失不低于200万元。但由于缺少可靠资料或是碍于甲乙方的关系，这些损失很难获得索赔。但随着外部市场的扩大，外联队伍以及工程劳务分包日益增多，这些外部队伍大部分是私营企业，很少接受专业化训练，人员素质相对偏低，质量意识比较淡薄，如果管理不能及时跟上，很容易引起业主的反索赔，因此要求加强合同管理不仅要抓主合同管理，还要加强分包合同及劳务合同管理，同时还要定期跟踪检查合同的履行情况。工程施工的实际情况错综复杂，承发包方过错往往相互交错，哪一方选择了有利时机，把握问题的主动权，哪一方就容易取得索赔的成功。因此在索赔事件发生时合同管理部门应及时指导项目编写索赔文件，收集索赔证据，争取索赔主动权。
2.3合同文字的严谨性
合同是约束双方承发包方的法律条文，讲究的就是要咬文嚼字，该写全的一个字也不能丢，不该写的一个字也不能多，如某项目投标价中含的是营业税，按常规与业主签订合同时合同价后面不需要特地注明含不含税金，但该项目签订合同时在总价后面特地标注含增值税，就因为多写了增值税三个字油建处在这个项目上就要损失341万元，因是局内部项目，通过处领导多次协调和沟通，损失才得以补回。
3.合同管理中存在的不足和建议
目前我们的合同管理体制越来越健全，但合同管理人员思想意识还没有完全跟上，好多人认为合同管理员就是跑腿员，合同内容的签订和执行是项目经理和合同管理部门的事，跟自己关系不大。其不知道油建处在合同管理上下如此大的功夫和精力，目的不是为了培养一批跑腿员，而是为了在规范管理的同时要寻求如何通过合同管理挖潜企业经济效益。因此建议专职合同管理人员要主动靠前服务，对合同中的每一条款都要做到精雕细琢，及时提醒项目人员在合同中那些条款怎样去做从法律角度讲对我们是有利的，并及时提醒项目管理人员如何避开不利的一面。要成为项目管理人员的左右膀，为项目的健康有序发展起到保驾护航的作用。
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收稿日期：2014-04-30