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尽管培训体系对企业发展的重要性已经不言而喻，但仍有一部分企业在构建培训体系方面步履蹒跚。根据调查显示，在过去的五年里，中国已经涌现出了一大批优秀的企业大学，虽然他们为企业组织能力的提升做出了巨大贡献，但也始终暴露出许多难以突破等短板。既然中国企业的培训体系建设已经做到了“从无到有”，那么又该如何做到“从有到优”呢？
记者问（以下简称问）：据您的观察，中国企业的培训体系这几年都发生了哪些变化？
王玥答（以下简称答）：中国企业培训体系的发展可以用“高速”来形容。欧美企业的人才培养体系或者企业大学，可能用了二十年，三十年，甚至五十年才能走完路，我们很多国内企业仅仅用了六到八年的时间就已经完成了。虽然中国企业培训体系已经实现了跨越式的发展，但也出现了一系列的问题。
总体来看，近几年中国企业培训体系的变化主要体现在两个方面：第一个方面就是从一些零散化培训（非结构化培训）向系统化、结构化转变。这些企业不再简单地为了一些光鲜的名头，而是实实在在为了打造自己组织能力和人才梯队而成立企业大学，这个背后隐藏着非常重要的需求点，那就是对“系统化培养人才”的迫切需求。他们已经发现原来市场上无论多么优秀的教授，无论多么著名的商学院，都不能完全满足企业自身业务增长的需要，而他们更需要的是系统性地打造人才、系统性地积累、沉淀自己内部的知识。这是第一个很重要的变化——从非系统性迈向系统性。
第二个非常重要的变化，就是从被动学习向主动学习的转变。第一个变化是组织层面的变化，公司层面上“要你学”。第二个变化是从个体层面，包括各层的管理者和普通员工，都从“要我学”变成“我要学”。大家越来越意识到，在经济高速发展的时代，不可能靠自己原有知识技能的积累，帮自己在公司里面支持一辈子。有一个理论叫“黄金十五年和魔鬼十五年”，是说职场前黄金十五年还能够充分利用自己过去的职业经验和专业技能，为什么后面的叫魔鬼十五年，意思就是原有的知识不断地在被
别人吸收，如果不能更新知识、提高技能，就会被淘汰。尤其在当下经济高速增长的环境下，不会再产生职场的“黄金十五年”，可能只会有“黄金五年”，因此必须通过持续不断的学习，保持知识结构和个人能力的比较优势。
问：今年发布的《白皮书》提出了“六项精进”的概念，这“六项精进”分别指的是什么，他们在逻辑上又有什么样的关系？
答：这一概念是受稻盛和夫所提企业经营六项精进的启发。“精进”一词来源自佛教，这个词有一个很根本的来源，讲的是勤勉、持续地坚持做一件事情。
《白皮书》提出的“六项精进”包括：从小部门建设到大组织链接、从学习地图1.0到3.0、从内部讲师的使用价值到价值、从领导力培养到领导力管理、从培训运行到培训运营和从被动培训到主动学习。
第一项精进——从小部门建设到大组织链接。一些培训组织，他们专注于怎样能够找到更好的老师，课堂满意度如何更好，但这背后其实是一系列的问号——到底组织需要上什么样的课程？学习什么样的能力？架构什么样的培训系统？这些东西都需要具有一定的战略眼光。
我在美国参观谷歌的培训体系时对此深有感触。他们曾经发起一个项目，学习人类的基因学——这跟谷歌有什么关系？他们为什么发起这个项目？实际上，他们认为搜索技术将来有可能跟DNA相关，就是我们在搜索上不仅是文字，你可以把你检测到的一些DNA成果应用于搜索引擎技术，这在短期内也许不会实现，但是在未来可能就具有很重要的意义。
波音公司在做战略研讨时，培训部门曾列出一个题目“下一代的飞机应该是什么样的”，但是经过几轮反复讨论后，最终题目却变成了“未来天空是什么样的”。在这一题目的变化背后不难发现其视角发生了变化。从天空角度来看，下一代飞行器应该是什么样，或许才是引领波音下一代产品发展的主方向——这是从部门视角上升为战略眼光的一个典型事例。
现在国内企业特别强调企业大学和业务部门要更好地衔接。目前做得好的企业大学，很多业务部门都要占用他们的时间，因为这些企业大学确实能够推动业务目标的实现。比如，安利有一个自己的企业大学——安利学院，面向它的所有安利伙伴队伍，也就是它的经销商，对于它每年的经销商，安利公司非常关注的问题是：首先是不是合规，符合中国的直销法、安利公司的规定和目标；第二能不能在合规的前提下不断前进和提升业绩。安利学院尝试过很多推广的项目，并通过很多方式将产品推广出去，比如说通过培训、书籍，他们在网上做了一个游戏形式，让更多的年轻人了解安利。这些东西都直接帮助了其业务目标的实现。
在这个基础上，我们提出了第二项精进——从学习地图1.0到3.0。在前几年发布的《白皮书》中我们曾提出过学习地图1.0，它更倾向于基础课程，学习地图2.0更倾向于个人发展，现在提出的学习地图3.0则是根据每个员工的需求，去设计更具个性化的培训项目。
与普拉哈拉德在《企业成功定律》一书中阐述的
企业价值创新观点相类似，“学习地图3.0”更加以学习者为中心，注重学习者之间的差异性，在广泛组织学习资源的基础上，通过能力测评、绩效差异分析等工具，以更多样化的学习方式将全球性的学习资源传递给每个学习者，做到按个体的能力需求学习。
怎样才能做到因材施教，我们提出一个公式是D=1，S=G（如图1）。“D=1”，意味着每位学习者的学习需求都将被得到个性化的满足。“S=G”则是指支撑“1对1学习服务”的企业学习资源库将更加广泛化和精细化。广泛化是指，除了面授课程、在线课件之外，企业内部的案例、在岗辅导的导师、嵌入式学习内容等各种正式和非正式的学习资源也都将加以梳理，成为全局性的学习资源库。精细化则意味着将积累起来的学习资源进行更细致的模块化分解，以根据学员更个性化的学习需求加以组合，形成1对1定制化的学习服务。
很多企业都已经开始进行了这样的实践。比如说国航，无论是地勤服务人员、维修人员，还是飞行的机长和行政人员，除了完成公司培训的标准“动作”以外，会尽可能地给他们推送一些个性化的培训。这样，员工对组织的归属感和认同感都会有所提升。
记者问（以下简称问）：据您的观察，中国企业的培训体系这几年都发生了哪些变化？
王玥答（以下简称答）：中国企业培训体系的发展可以用“高速”来形容。欧美企业的人才培养体系或者企业大学，可能用了二十年，三十年，甚至五十年才能走完路，我们很多国内企业仅仅用了六到八年的时间就已经完成了。虽然中国企业培训体系已经实现了跨越式的发展，但也出现了一系列的问题。
总体来看，近几年中国企业培训体系的变化主要体现在两个方面：第一个方面就是从一些零散化培训（非结构化培训）向系统化、结构化转变。这些企业不再简单地为了一些光鲜的名头，而是实实在在为了打造自己组织能力和人才梯队而成立企业大学，这个背后隐藏着非常重要的需求点，那就是对“系统化培养人才”的迫切需求。他们已经发现原来市场上无论多么优秀的教授，无论多么著名的商学院，都不能完全满足企业自身业务增长的需要，而他们更需要的是系统性地打造人才、系统性地积累、沉淀自己内部的知识。这是第一个很重要的变化——从非系统性迈向系统性。
第二个非常重要的变化，就是从被动学习向主动学习的转变。第一个变化是组织层面的变化，公司层面上“要你学”。第二个变化是从个体层面，包括各层的管理者和普通员工，都从“要我学”变成“我要学”。大家越来越意识到，在经济高速发展的时代，不可能靠自己原有知识技能的积累，帮自己在公司里面支持一辈子。有一个理论叫“黄金十五年和魔鬼十五年”，是说职场前黄金十五年还能够充分利用自己过去的职业经验和专业技能，为什么后面的叫魔鬼十五年，意思就是原有的知识不断地在被
别人吸收，如果不能更新知识、提高技能，就会被淘汰。尤其在当下经济高速增长的环境下，不会再产生职场的“黄金十五年”，可能只会有“黄金五年”，因此必须通过持续不断的学习，保持知识结构和个人能力的比较优势。
问：今年发布的《白皮书》提出了“六项精进”的概念，这“六项精进”分别指的是什么，他们在逻辑上又有什么样的关系？
答：这一概念是受稻盛和夫所提企业经营六项精进的启发。“精进”一词来源自佛教，这个词有一个很根本的来源，讲的是勤勉、持续地坚持做一件事情。
《白皮书》提出的“六项精进”包括：从小部门建设到大组织链接、从学习地图1.0到3.0、从内部讲师的使用价值到价值、从领导力培养到领导力管理、从培训运行到培训运营和从被动培训到主动学习。
第一项精进——从小部门建设到大组织链接。一些培训组织，他们专注于怎样能够找到更好的老师，课堂满意度如何更好，但这背后其实是一系列的问号——到底组织需要上什么样的课程？学习什么样的能力？架构什么样的培训系统？这些东西都需要具有一定的战略眼光。
我在美国参观谷歌的培训体系时对此深有感触。他们曾经发起一个项目，学习人类的基因学——这跟谷歌有什么关系？他们为什么发起这个项目？实际上，他们认为搜索技术将来有可能跟DNA相关，就是我们在搜索上不仅是文字，你可以把你检测到的一些DNA成果应用于搜索引擎技术，这在短期内也许不会实现，但是在未来可能就具有很重要的意义。
波音公司在做战略研讨时，培训部门曾列出一个题目“下一代的飞机应该是什么样的”，但是经过几轮反复讨论后，最终题目却变成了“未来天空是什么样的”。在这一题目的变化背后不难发现其视角发生了变化。从天空角度来看，下一代飞行器应该是什么样，或许才是引领波音下一代产品发展的主方向——这是从部门视角上升为战略眼光的一个典型事例。
现在国内企业特别强调企业大学和业务部门要更好地衔接。目前做得好的企业大学，很多业务部门都要占用他们的时间，因为这些企业大学确实能够推动业务目标的实现。比如，安利有一个自己的企业大学——安利学院，面向它的所有安利伙伴队伍，也就是它的经销商，对于它每年的经销商，安利公司非常关注的问题是：首先是不是合规，符合中国的直销法、安利公司的规定和目标；第二能不能在合规的前提下不断前进和提升业绩。安利学院尝试过很多推广的项目，并通过很多方式将产品推广出去，比如说通过培训、书籍，他们在网上做了一个游戏形式，让更多的年轻人了解安利。这些东西都直接帮助了其业务目标的实现。
在这个基础上，我们提出了第二项精进——从学习地图1.0到3.0。在前几年发布的《白皮书》中我们曾提出过学习地图1.0，它更倾向于基础课程，学习地图2.0更倾向于个人发展，现在提出的学习地图3.0则是根据每个员工的需求，去设计更具个性化的培训项目。
与普拉哈拉德在《企业成功定律》一书中阐述的
企业价值创新观点相类似，“学习地图3.0”更加以学习者为中心，注重学习者之间的差异性，在广泛组织学习资源的基础上，通过能力测评、绩效差异分析等工具，以更多样化的学习方式将全球性的学习资源传递给每个学习者，做到按个体的能力需求学习。
怎样才能做到因材施教，我们提出一个公式是D=1，S=G（如图1）。“D=1”，意味着每位学习者的学习需求都将被得到个性化的满足。“S=G”则是指支撑“1对1学习服务”的企业学习资源库将更加广泛化和精细化。广泛化是指，除了面授课程、在线课件之外，企业内部的案例、在岗辅导的导师、嵌入式学习内容等各种正式和非正式的学习资源也都将加以梳理，成为全局性的学习资源库。精细化则意味着将积累起来的学习资源进行更细致的模块化分解，以根据学员更个性化的学习需求加以组合，形成1对1定制化的学习服务。
很多企业都已经开始进行了这样的实践。比如说国航，无论是地勤服务人员、维修人员，还是飞行的机长和行政人员，除了完成公司培训的标准“动作”以外，会尽可能地给他们推送一些个性化的培训。这样，员工对组织的归属感和认同感都会有所提升。