在国产品牌式微的今日，方太是一个异类。推出的高端系列，一台吸油烟机的价格超过一台国产50寸平板电视，销售溢价率高过欧洲一线品牌西门子，却仍在销售数字上一路领跑。
　　国产品牌玩高端
　　中国制造一直有两种盈利模式：品牌溢价模式和低价驱动模式，二者的结果是截然不同的：前者持续获得溢价，后靠告低价获得规模。美国杰出经济学家，诺贝尔经济学奖获得者小罗伯特·E·卢卡斯教授有一个经典的理论，即资本不从富国流向穷国。对穷国的资本投资回报价值远低于对富国的资本投资。换句话说：如果中国制造一味是低价值导向，那么中国制造永远不会得国际资本的真正支持。方太品牌溢价率超出欧洲一线品牌西门子，让中国所有的制造企业看到一个活生生的案例，那就是做品牌溢价型企业，要善于运营品牌的企业才能拥有持续的竞争优势。从2007年至今，方太品牌吸油烟机已经连续五年占据中国吸油烟机销量第一和品牌溢价率第一的位置。
　　中国家电行业最神话的时期是80年代到90年代初，产量有多少，就能卖多少，工厂前面汽车排起长龙，拿着支票和汇票排队，为了拿货甚至需要开后门。那是个供不应求的时代，彼时企业的原始积累已经基本完成。方太96年才进入家电行业，在厨卫这一块，做细分市场，做高端，为懂得欣赏的人做产品，在中国，某种意义上这种战略很吃亏。战略上，方太选择高端定位，最早自有资金比较少的情况下，找到一个细分市场努力做到最大，这是从战略角度考虑。96年方太各方面资源资金不多，加之90年代后半期海尔，美的，格力跑马圈地，各自的市场份额已经划分得差不多了。“我们只能这么选择，如果换了其他选择可能今天不会成功，如果和对手硬碰硬竞争，可能做不起来。找到自己的定位和空间很重要。”
　　相较于方太，另一个国产品牌帅康的营销更有进攻性，采取价格渠道营销策略，不拒绝中低端市场，的确，介入资本市场扩张会更快。取舍之道，打造高端品牌意味着要放弃广大的中低端市场，这跟很多人做企业就是做规模的理念大不相同。方太除了战略，还有自己的一些使命和愿景，或者说梦想更确切。
　　这点从其对外形象经营上可以看出，方太也独辟蹊径，打造体验馆，并牵手艺术家，设计师共同畅想未来厨房的可能性。惊喜之余，这种文化和美食的软性捆绑更加重了高端品牌的说服力。在上海路过桃江路的时候就会看到这一个美轮美奂的建筑，在方太顶级厨电体验馆，每一件厨电产品都用艺术的形式呈现出来，充分表达了对艺术的推崇和尊重。方太通过产品，与客户的交流体验来表达这种工匠精神，每一款厨电产品力求用最简单的操作，最贴心的人性化设计凝聚美味的幸福感，艺术家们则通过实际的创作来诠释他们的理解，双方用不同的手段去演绎同一种文化精神，殊途同归。
　　创二代如是说
　　走进方太位于宁波的基地，更像是进了学校，大楼里有专门的读经房间，里头离着两米高的孔子像，员工管理用的是儒家经典，每天早上会有15分钟学习典籍的时间，非强制性。“创二代不会对赚钱那么执着，不以盈利为最高目标，可以去追求更有意义的目标。我觉得这也是东西方价值观的不同，西方人做企业的定位就是股东利益最大化，东方价值观有所不同，更多的会把社会责任，员工放在和顾客同等重要的位置上。西方的企业只要威胁到生存问题，第一个行动就是裁员，仅仅因为报表很难看，就让别人丢饭碗。方太这些年来经历两次经济危机，我们提出不裁员，除非万不得已，不考虑裁员。”
　　众所皆知方太是家族制企业，茅忠群的父亲茅理翔先生更愿意称其为“现代家族企业制”，即所有权上家族绝对控股，管理完全是现代化管理，管理层中没有一个家族，和现代化企业没有什么两样，产权明晰。茅忠群始终认为方太的路一直比较平坦，故事性不强，其原因是诉求清晰，从一开始，他就很明确要走的路。
　　96年刚开始创业的时候，茅忠群做过一些家电行业的市场调查，发现所有家电的高端品牌皆为洋品牌，国产品牌却都在中低端市场打价格战，他当时萌生出的想法是，方太能不能做成中国第一个高端的品牌。基于这个梦想走到今天，方太的道路很清晰，不随大流，动力也比较持久。“如果只是做一家大规模的企业，可能不是我想要的。”虽然不是最大，但在某种程度上是最好的。
　　方太的杀手锏之一是技术专利，确立独特，高档，领先的产品研发方针后，投入高额的研发费用，迄今推出了数十项行业里面的第一个唯一。在吸油烟机的技术比拼上，以往大风量成为了大家互相竞争的核心，比如老板推出的双劲芯风机系统，主打17立方米超大风量时代，今年更有品牌将风量推高到20立方米，但随着方太高效静吸技术解决方案的出现，将吸油烟机行业的技术竞争带入了一个新的层次。方太依靠自主研发的“高效静吸”技术，成功开发出拥有“最佳吸油烟效果”与“超低噪音”的“双冠烟机”，其中一款EY01Q最低噪音值只有48分贝。双冠烟机的面世，解决了高效吸烟和宁静工作这个鱼和熊掌不能兼得的问题，不仅革新了整个厨电行业的发展布局，也彻底破解了困扰厨电行业20多年的瓶颈，具有划时代的意义。技术创新的一小步，往往能带来品质生活的一大步。
　　《首席ELITE》对话方太集团董事长兼总裁茅忠群
　　Q：在中国传统文化的概念里，仕儒工商，商是排最后的，现在时代不同，现代社会市场经济地位上升，您对企业家的范畴是怎样界定的？
　　A：中国传统价值观对成就者会有所期待，包括企业家自身对责任也有担待。就我个人来说，没有想过从政，这个选项基本不存在。受家庭氛围影响，做企业是我唯一的道路。一个人有个人理想，至于是车，房地产还是厨具，载体本身无所谓。
　　Q：国产品牌在市场上最尴尬的地方是，价格上去很难，消费者未必愿意为此买单，方太会不会有同样的问题？
　　A：我们不太一样，中国国产品牌在价位上很难超过洋品牌，但是我们是已经做到了，同类产品我们价格比西门子贵，销量排在第二，三位。这是中国品牌遇到的问题，价格比普通国产品牌高一点，比洋品牌低一点。这需要综合地分析这个行业和自己的实力。 　　Q：方太在中国以外如何做市场定位？
　　A：基本和国内是一样的，所以相对外海市场开拓比较缓慢，我也允许它缓慢，主要是品牌定位不能变。以价格手段获胜，做规模销售，对方太来说没有太大意义。
　　Q：很多优秀的营销人员很希望有攻城略地的快感，方太的销售人员认可如此缓慢的成长吗？
　　A：在海外也打高端品牌的前提下，难度系数非常高，这种情况下即使全力以赴也快不了。我们坚持先易后难的原则。中国到海外打拼最大的问题就是，一说是中国的品牌，价位就不可能高，方太定位在高端，尤其在发达国家，根本不接受，但在发展中国家这种观念会相对弱一点。比如在马来西亚，在高端市场和所有的欧美品牌竞争，我们已经进入前二名。另外。要找和中国烹饪方式接近的国家，经过调查，欧美的华人的确很难找到满意的吸油烟机，这样我们的优势就能发挥出来。
　　Q：为什么方太可以做到？去牺牲一定市场份额做高端品牌，同时在高端品牌领域价格高过西门子？做到这个成就的原因，在海外市场是否同样有效？
　　A：厨电行业有特殊性，最大的特色就是烹饪方式和欧美不一样。也就是说，西门子做了上百年积累起来的技术，到了中国就有些捉襟见肘。我们说：“我们更懂中国的厨房”，积累的知识和专业技术，加上方太人的努力专注，两者结合。但在其他行业的话，核心技术都在别人手里，要做成高端基本没有这个可能性。这里头也有文化带来的市场需求差异。
　　Q：西方是股东利益最大化，方太是什么最大化？
　　A：宏观上来说就是共赢，没有某一家最大化，我们突出两个，一个是顾客，一个是员工，放在同等位置。我们所有的行为，是否受人尊敬，是我们评价的一个原则。不可否认现代管理起源于西方，美国百年的现代管理成果，人类一切优秀的成果都应该为我所用，但是在道德观层面希望能吸收中国人传统的文化，关键是两者如何很好的融合事实上企业管理，制度是一个很重要的因素。
　　Q：您对成就感的定义是什么？
　　A：企业家大致分成两种，一类占九成以上，追求利润和规模，西方也是这样的价值观，当然在这过程当中能获得成就感。还有一类有鲜明的使命感和愿景，包括价值观，完全是以此来驱动企业的发展，而非统一地追求规模、利润。方太所有的行为都是朝着这个方向前进，当然我们最早最早没有那么清晰，只有做品牌的目标，但到了02～03年，使命是“让家的感觉更好”，愿景是“做世界一流企业”，我们所有的行为都是受这个引导。如果方太只是一家赚钱的企业，可能我现在已经不干了，没有什么意思。但是如果是在做一件更有意义的事，那就不一样。
　　Q：中国处在变革的时期，接下来的10年你觉得这个国家有没有特别大的变化？企业会否受到比较大的影响？方太的战略和您个人的梦想会不会有什么变化？
　　A：原则上我不谈政治，总体上变化肯定是会有，至于什么变化，得好好学习一下十八大的报告。